管理職・マネジメント
管理職の仕事を減らした後、誰が引き受けるのか｜負担を移すだけにしない業務設計
管理職の仕事を減らすときは、担当者を替える前に、その仕事を残す必要があるかを確かめます。廃止・簡素化・移管を分け、移管する仕事には受け手の時間、判断材料、権限を添える。管理職の残業だけでなく、チーム全体の負担と成果を確かめることが、しわ寄せを生まない業務設計の出発点です。
COLUMN
組織開発コラム
社員が自走しない、管理職が育たない、幹部が育たない――。経営者・人事責任者が抱える問いに、国内外1,000社以上の組織開発を支援してきた森田英一が、現場の実例と判断基準を交えて答えます。
組織開発
組織変革を小さく試すには｜一部署の改善を全社へ広げる判断基準
組織変革を小さく試すときは、実施する部署を絞るだけでは不十分です。何を変えるか、何を観察するか、どの条件で止めるか、何が確かめられたら広げるかを先に決める。良い結果を出すためだけでなく、自社で機能する条件を学ぶための試行にすることで、一部署の改善を他の現場へ渡しやすくなります。
管理職・マネジメント
熊本の半導体関連企業で採用後の受入れを詰まらせない｜班長とOJT担当の育成余力を見える化する
熊本の半導体関連企業が人員を増やすときは、採用人数と同時に、現場が教えられる条件を確認する必要があります。誰がどの範囲を教え、理解や習得を誰が確かめ、判断に迷ったら誰へ相談するかを明確にし、班長とOJT担当の育成時間を勤務計画に組み込みます。
組織開発
部門間の対立を「相性」で片づけない｜全社目標に戻るための接点設計
部門間の対立を解くには、相性や話し方だけでなく、互いが何で評価され、どの情報を持ち、何を決められるかを確認する必要があります。一つの案件を時系列で振り返り、仕事を受け渡す条件と相談先を揃える。全社として届けたい価値に戻り、両部門が無理なく協力できる接点をつくることが出発点です。
組織開発
組織診断の結果を配って終わらせない｜対話の前に経営陣が引き受けること
組織診断の結果を活かすには、社員へ資料を配る前に、経営陣が何を受け止め、何に応答するかを揃える必要があります。開示する情報の範囲を確認し、すぐ対応する課題、確認が必要な課題、今は対応できない課題を分ける。全回答を約束するのではなく、担当と次の説明時期を示すことが、対話を始めるための準備になります。
幹部育成
愛知の自動車部品メーカーで昇格者を育てる｜量産を守る役割と事業転換を進める役割
愛知の自動車部品メーカーで昇格者を育てる際は、現行量産を安定させる責任と、新しい事業の可能性を検討する責任を分けて設計します。両方を一人に求める場合も、時間、判断基準、相談先を別々に用意し、どちらを優先するかの最終判断を経営者が引き受けることが重要です。
組織開発
組織開発を外部に依頼する前に｜成果物より先に合意したい「変わる行動」
組織開発を外部に依頼するときは、何を納品してもらうかだけでなく、職場のどの行動を変えたいかを先に合意することが大切です。目的、行動変化、社内の責任者、確認する方法を揃え、支援の途中で見立てを修正できるようにする。外部へ任せる範囲と、経営側が引き受ける役割を分けることが、依頼を具体化する出発点です。
自走型組織
自走するチームの目標管理｜数値がぶつかったときの優先順位を決める
自走するチームの目標管理には、各自の数値を決めるだけでなく、数値がぶつかったときの優先順位が必要です。会社として守る条件、状況に応じて調整する目標、判断する責任者を分けて合意する。さらに全社のために選んだ行動を個人評価でどう扱うかまで揃えることで、社員が数字だけに縛られず判断できる土台をつくります。
幹部育成
宮城の水産加工業で女性の現場リーダーを育てる｜経験が昇格につながる役割と育成機会
宮城の水産加工業で女性の現場リーダーを育てるには、経験の長さだけを評価するのでなく、任せる役割、経験する課題、支援する上司を具体的に定めることが重要です。性別や雇用形態から意欲を推測せず、本人の希望と勤務上の条件を確認し、能力を示せる機会を公平に用意します。
自走型組織
社長が不在でも進む会社へ｜引き継ぐべきは仕事より判断基準
社長が不在でも進む会社をつくるには、仕事の手順だけでなく、迷ったときの判断基準を引き継ぐ必要があります。不在中に止まった案件を記録し、足りなかった情報、決定権、相談先を確認する。すべてを幹部へ渡すのではなく、任せられる判断と社長に残す判断を分け、後者も必要な準備は進む状態を目指します。
自走型組織
指示待ちを減らす業務設計｜自分で決められる範囲をチームで揃える
指示待ちを減らすには、社員へ考えるよう求める前に、何を自分で決められるかを揃える必要があります。同じ業務を上司と担当者が別々に仕分け、認識の違いを比べる。違いの背景にある権限・情報・経験の不足を確認し、相談が必要な条件まで合意することで、本人が判断するための足場をつくります。
組織開発
大阪の中小製造業でDX担当を孤立させない｜現場と管理職が一緒に決める改善テーマ
大阪の中小製造業でDXを進める際は、担当者の技術力だけでなく、製造・営業・管理部門が何を一緒に決めるかを整える必要があります。まず一つの業務の流れを選び、現場の困り事、部門をまたぐ判断、導入後の育成を同じ場で扱う。経営者は、その判断に必要な時間と権限を用意します。