自走型組織
自走するチームの目標管理｜数値がぶつかったときの優先順位を決める
自走するチームの目標管理には、各自の数値を決めるだけでなく、数値がぶつかったときの優先順位が必要です。会社として守る条件、状況に応じて調整する目標、判断する責任者を分けて合意する。さらに全社のために選んだ行動を個人評価でどう扱うかまで揃えることで、社員が数字だけに縛られず判断できる土台をつくります。
COLUMN
自走型組織のコラム
社員が自走しない、管理職が育たない、幹部が育たない――。経営者・人事責任者が抱える問いに、国内外1,000社以上の組織開発を支援してきた森田英一が、現場の実例と判断基準を交えて答えます。
自走型組織
社長が不在でも進む会社へ｜引き継ぐべきは仕事より判断基準
社長が不在でも進む会社をつくるには、仕事の手順だけでなく、迷ったときの判断基準を引き継ぐ必要があります。不在中に止まった案件を記録し、足りなかった情報、決定権、相談先を確認する。すべてを幹部へ渡すのではなく、任せられる判断と社長に残す判断を分け、後者も必要な準備は進む状態を目指します。
自走型組織
指示待ちを減らす業務設計｜自分で決められる範囲をチームで揃える
指示待ちを減らすには、社員へ考えるよう求める前に、何を自分で決められるかを揃える必要があります。同じ業務を上司と担当者が別々に仕分け、認識の違いを比べる。違いの背景にある権限・情報・経験の不足を確認し、相談が必要な条件まで合意することで、本人が判断するための足場をつくります。
自走型組織
理念浸透を進める前に｜評価と日々の判断にある「例外」を点検する
理念浸透を進めるには、社員が言葉を覚えているかだけでなく、その理念に沿って動いた人が実際にどう扱われるかを確かめる必要があります。評価・顧客対応・会議で起きた例外を拾い、理由と判断基準を照合する。研修を増やす前に、経営側がつくっている矛盾を一つずつ解消することが、理念を使える状態に近づける出発点です。
自走型組織
社長の一言で決定が覆る会社は、自走できるか
権限委譲では、何を任せるかに加え、任せた後に経営者がどの条件で介入するかを決める必要があります。助言・判断の変更・緊急停止を分け、変更の理由を次の判断基準に残す。社長依存からの脱却は、この運用から始まります。