人を増やせば、一人あたりの仕事は減って現場は楽になる。そう考えて採用したのに、なぜか忙しさが変わらず、残業も減らない。むしろ人数が増えたことで、会議や確認、報告、調整にかかる時間まで増えている。管理職や経営者の中には、こうした状況に心当たりがある方も多いのではないでしょうか。
この忙しさの原因は、単純な人手不足ではなく、組織の構造にあります。人が増えるほどコミュニケーションは複雑になり、役割が曖昧なら「誰かがやるだろう」という心理も働きます。本記事では、独立から25年間、国内外の組織開発に関わってきた森田英一が語る「人を増やしても忙しさが減らない理由」を、忙しさの方程式、3つの心理、組織を蝕むムダの構造10選、4つのデトックス方法から解説します。
人を増やしても忙しさが減らないメカニズム
人が増えれば業務を分散できるため、本来なら一人あたりの負担が減り、時間が生まれるはずです。しかし組織では、人数を増やした分だけ単純に生産性が積み上がるとは限りません。その背景を理解するうえで押さえておきたいのが、メトカーフの法則とリンゲルマン効果です。
メトカーフの法則でコミュニケーション経路が増える
人が増えると、メンバー同士のコミュニケーション経路も増えます。2人なら1経路ですが、3人なら3経路となり、人数が増えるほど調整する相手の組み合わせが増えていきます。組織の人数だけを見るのではなく、誰と誰が情報を共有し、合意を取り、調整するのかまで考える必要があります。
動画では、5人から10人に増えると調整コストが4.5倍になる例が示されています。組み合わせをn×(n−1)÷2で確認すると、5人では5×4÷2＝10経路、10人では10×9÷2＝45経路です。45÷10＝4.5となり、人数は2倍でもコミュニケーション経路は4.5倍になります。
| 人数 | 計算 | コミュニケーション経路 |
|---|---|---|
| 5人 | 5×4÷2 | 10経路 |
| 10人 | 10×9÷2 | 45経路 |
全員で一度に話してすぐ決められればよいものの、実際には事前説明や個別調整、信頼関係づくりなども発生します。人を増やすだけでなく、コミュニケーションの設計まで変えなければ、調整コストが膨らみ、生産性が上がりにくくなります。
リンゲルマン効果で一人あたりの生産性が落ちる
もう一つがリンゲルマン効果です。動画では「社会的手抜き」と説明されています。少人数では「自分がやらなければ」と感じやすい一方、人数が増えると「誰かがやってくれるのではないか」という甘えが生じやすくなります。
もちろん、目標と役割分担が明確なら問題は抑えられます。しかし役割を決めること自体にもコミュニケーションコストがかかります。曖昧なまま人数だけを増やすと、責任の所在がぼやけ、一人あたりの生産性が下がる構造が生まれます。
忙しさを生む4つの要素を方程式で捉える
人が増えても忙しさが減らない理由を整理するため、動画では「忙しさの方程式」が示されています。
忙しさ＝作業時間＋待ち時間＋切り替え損失＋無駄な仕事
作業そのものにかかる時間だけを減らしても、忙しさ全体は解消しません。上司のレビューや顧客の返答を待つ時間が長ければ仕事は止まり、期限直前に返答が来れば複数の仕事が一気に重なります。待っている間に本来やらなくてもよい仕事を増やしてしまうこともあります。
さらに、集中して考えている途中で電話、メール、SNSなどに対応すると、思考が中断されます。再び集中モードに戻るまでには時間がかかるため、この「切り替え損失」も忙しさを増やします。上司ほど相談や連絡が集中し、日中に集中できず、朝や夜に考える仕事が偏る状態も起こります。
そして人は、自ら無駄な仕事を作ることがあります。人員を増やしただけでは、コミュニケーションコスト、待ち時間、切り替え損失、無駄な仕事まで自動的には減りません。4つの要素を分けて見て、それぞれを減らすことが重要です。
無駄な仕事を増やす3つの心理
組織の無駄は制度や業務フローだけでなく、人間の心理からも生まれます。動画では、無駄を増やす心理のメカニズムとして3つが挙げられています。
不安を解消するために過剰品質になる
失敗したくない、仕事が甘いと思われたくないという不安が強いと、必要以上の準備や分析をしてしまいます。上司から聞かれるかもしれないことを先回りし、あらゆる資料を準備すれば、仕事はいくらでも増やせます。
動画では、2割の重要な仕事で8割の成果が生まれるパレートの法則にも触れています。80点から90点、90点から100点へ品質を上げるほど時間がかかります。本当にその品質が必要なのか、投じる時間に見合うのかを確認し、不要な仕事を捨てる視点が必要です。
パーキンソンの法則で締め切りまで仕事を引き延ばす
仕事を早く終わらせると別の仕事を与えられる環境では、早く終えることが本人にとって得になりません。その結果、締め切りまで時間を使い切り、最初から全力で終わらせようとしない心理が働きます。
「早く終えたら、さらに仕事が増える」という経験が積み重なると、ギリギリまで仕事を抱える行動につながります。単に個人のスピードを求めるだけでなく、早く終えることが不利にならない組織運営も必要です。
存在意義を守るために仕事をブラックボックス化する
「この仕事は自分にしかできない」と言われることには特別感があります。そのため、自分の仕事を簡単にマニュアル化したり、他の人に教えたりせず、難しい仕事に見せて抱え込む心理が生まれることがあります。
ブラックボックス化すると、その人に確認しなければ仕事が進まなくなり、待ち時間やコミュニケーションコストが増えます。個人の存在意義を属人化で作るのではなく、標準化して人に渡せる状態を作ることが、組織全体の生産性につながります。
組織を蝕むムダの構造10選
ここからは、人を増やしても忙しさが減らない組織に起こりやすい10の構造を整理します。
| 項目 | ムダが生まれる状態 | 改善の方向性 |
|---|---|---|
| 1. 過剰会議 | 会議の数・参加者が多く、目的やゴールも曖昧 | 情報共有会議を減らし、意思決定に絞る |
| 2. 承認の多層 | 承認者が増え、決裁までの待ち時間が長い | 承認プロセスを2～3人程度にシンプル化する |
| 3. 報告 | 部署や相手ごとに異なる形式で何度も報告する | 情報を一元管理し、見たい人が自分で見る |
| 4. 役割不明 | 誰が何をするか決まらず、押し付け合いが起こる | 担当と役割を明確にする |
| 5. コンテクストスイッチ | 割り込みで集中が途切れ、思考を何度も立ち上げ直す | 割り込みのない集中時間を作る |
| 6. マイクロマネジメント | 上司がプロセスまで細かく指示し、部下が指示待ちになる | ゴールを握り、やり方は任せる |
| 7. サイロ化 | 部署間の情報が見えず、同じ仕事や調査を重複する | 情報を検索・共有できる状態にする |
| 8. 察して文化 | 上司の意図を推測し、確認せず余計な仕事をする | 分からないことは聞き、言語化する |
| 9. 過剰品質 | 必要以上に社内資料などの品質を高める | 目的に必要な品質を見極める |
| 10. 短期主義 | 目先の成果だけを追い、別のやり方を考えない | 長期視点で新しい方法を検討する |
1. 過剰会議
情報共有だけの会議、参加者が必要以上に多い会議、目的やゴールが曖昧な会議は、組織全体の時間を奪います。「みんなで決めた」という形を作れば責任を分散できますが、何でも会議にすることが生産性を高めるわけではありません。
情報共有は社内のSNSツールなどで行い、会議は意思決定が必要なものに厳選します。上位者が決められることは決め、会議そのものを減らすことが改善の第一歩です。
2. 承認の多層
承認印が5個、7個、会社によっては10個というように承認者が増えると、決裁までのリードタイムが長くなります。承認者が多すぎれば「他の人も見るから」と、一人ひとりの確認が形式的になることもあります。
承認する人ごとの観点を明確にしたうえで、プロセスはシンプルにします。動画では1人では暴走する可能性にも触れ、2人か3人程度で承認する方法が示されています。待ち時間を減らすことが生産性に直結します。
3. 報告
人事部、企画部、本社の上司など、相手ごとに違うフォーマットで同じ内容を報告すれば、報告業務だけで時間が消えていきます。報告される側も、届くまで待つ必要があります。
情報をシステムに一元管理し、見たい人がリアルタイムで自分から確認できるようにすれば、「報告する」という業務自体を減らせます。報告の効率化ではなく、報告そのものをなくせないかを考える視点が重要です。
4. 役割不明
「これをやった方がいい」と会議で決まっても、誰が担当するかまで決めなければ仕事は進みません。「誰かがやるだろう」という無言の押し付け合いや探り合いが発生し、コミュニケーションコストが増えます。
会議では、何をするかだけでなく「誰がやるか」まで明確にします。あなたはこれ、自分はこれ、と役割を具体化することで、調整の無駄を抑えられます。
5. コンテクストスイッチ
考える仕事では、情報を積み上げながら思考を深めます。途中で電話やメールなどの割り込みが入ると、その文脈がリセットされ、もう一度思考を立ち上げる必要があります。これが切り替え損失です。
割り込みに対応する時間と、割り込みを入れない集中時間を分けます。動画では、例えば1時間を「1人会議」として確保し、メール、SNS、電話などを遮断して集中する方法が紹介されています。
6. マイクロマネジメント
新人には細かな指示が必要な場合もありますが、成長した部下にまでプロセスを細かく指示し続けると、指示待ちを生みます。上司の確認を待つ時間が増え、部下が自走しにくくなります。
重要なのは、どこまで権限移譲するかと、途中のチェックポイントをどう設定するかです。ゴールは握り、やり方は任せる。そのうえでマイルストーンを決めて確認することで、任せながら進捗も管理できます。
7. サイロ化
組織が大きくなり縦割りになると、他部署が何をしているのか分からなくなります。別々の部署が同じようなことをしていたり、他部署に聞けば分かることを自部署だけで考え、会議を重ねたりする無駄が生まれます。
組織内で「誰が何をしているか」「どこに情報があるか」を見えるようにし、検索できる状態を作ります。動画ではSlackやGoogleドライブ、社内のナレッジデータベースなどを使い、ノウハウまで検索可能にする例が紹介されています。
8. 察して文化
上司の意図を察し、先回りして動くことを「仕事ができる」と捉える文化では、推測が外れたときに大きな無駄が生まれます。上司によってスピード重視なのか、完成度重視なのかも異なるため、察するだけでは正解が分かりません。
分からなければ、すぐ聞いて確認することが重要です。上司側も「察してほしい」という前提を手放し、求めるものを言語化します。推測ではなく確認によって仕事を進めることが、余計な準備や手戻りを減らします。
9. 過剰品質
顧客に出す最終成果物には高い品質が必要でも、社内資料まで同じ水準で作り込む必要があるとは限りません。色や見せ方など細部への修正を重ねれば、その分だけ部下の時間が使われます。
社内資料は、分かりやすく端的で、意思決定できることが重要です。上司はダメ出しを増やす前に、その修正に使う時間が成果に見合っているかを考える必要があります。
10. 短期主義
短期で成果を積み上げることは重要ですが、短期の改善だけを続けても、大きくやり方を変える発想は生まれにくくなります。動画では、一度しゃがまなければ高くジャンプできないという例で説明されています。
目の前の成果を追うだけでなく、「本当に今のやり方でよいのか」「まったく違う方法はないか」を考えます。例えばAIを使えば効率化できる方法があるのに、学んだり調べたりせず過去の方法だけを続ければ、新しい方法を取り入れる機会を逃します。
組織構造をデトックスする4つの打ち手
8割の成果を生む2割の重要な仕事に集中する
最初のポイントは、パレートの法則をもとに、8割の成果を生む2割の重要な仕事を見極めることです。すべての仕事を100点にするのではなく、何が最も成果につながっているかを分析し、優先順位をつけます。
例えば10社の顧客のうち、売上への貢献が大きい上位2社があるなら、そこに時間をかけるという考え方です。重要な仕事に集中できるよう目標やKPIを設定し、部下にも「最も重要視してほしい仕事は何か」を明確にします。同時に、何を捨てられるかを見極めることも必要です。
権限移譲を再定義する
課長なら課長にしかできない仕事、部長なら部長にしかできない仕事を考え、それ以外はできる限り任せます。意思決定の階層も減らし、多くの人を巻き込みすぎないシンプルな承認構造にします。
任せるかどうかを判断する基準の一つが「リカバリーできるか」です。後からリカバリーできる仕事は任せ、1回のミスで取り返しがつかない不可逆性の高いものは上司が持つ。この線引きをすると、権限移譲を進めやすくなります。
業務を標準化・可視化する
属人化を防ぐには、標準化してマニュアルに落とすところまでを仕事にします。同じ人が同じ仕事を持ち続ければ、上司にとっては楽でも、その人にしかできない状態が残り、本人もマンネリ化します。
仕事を別の人に渡す機会を意図的に作り、その際に標準化、可視化、マニュアル化をセットで依頼します。「人に渡す」ことを仕組みに入れることで、ブラックボックス化しにくい組織を作れます。
コミュニケーションをフロー型からストック型へ変える
チャットなどのフロー型コミュニケーションだけでは、必要な情報を後から探すのに時間がかかります。そこで「ここを見れば分かる」「後から検索できる」というストック型の情報共有を意図的に増やします。
動画では、社内Wikiのような仕組みにノウハウを蓄積し、分からないことが書かれていなければ、確認した人が追記していく運用が紹介されています。情報を流して終わりにせず、蓄積するところまでをルール化することが重要です。
明日から着手する順番
- まず、自分の部署や会社で10のムダのうち何が起きているかを確認します。
- 次に、8割の成果を生んでいる2割の重要な仕事は何かを分析します。同時に、捨てられる仕事を洗い出します。
- 承認と権限移譲を見直します。承認者を必要以上に増やさず、リカバリーできる仕事は部下に任せます。
- 属人化している仕事を人に渡し、標準化・可視化・マニュアル化までセットで進めます。
- 最後に、コミュニケーションを設計します。集中時間を確保し、情報共有は一元化します。
よくある質問
人を増やしても忙しさが減らないのはなぜですか？
人数とともにコミュニケーション経路や待ち時間、無駄な仕事が増える構造があるためです。
5人から10人になるとコミュニケーション経路は何倍になりますか？
4.5倍です。5人は10経路、10人は45経路となり、人数が2倍でも経路は大きく増えます。
リンゲルマン効果とは何ですか？
人が増えると「誰かがやるだろう」という甘えが生じ、一人あたりの生産性が落ちる現象です。
忙しさの方程式とは何ですか？
「作業時間＋待ち時間＋切り替え損失＋無駄な仕事」です。4要素を分けて減らすことが重要です。
無駄な仕事を増やす心理はいくつありますか？
3つです。不安による過剰品質、パーキンソンの法則、仕事のブラックボックス化が挙げられます。
パレートの法則を仕事にどう使いますか？
8割の成果を生む2割の重要な仕事を見極め、そこに時間とKPIを集中させます。
パーキンソンの法則とは何ですか？
与えられた時間をギリギリまで使う心理です。早く終えると仕事が増える環境でも起こりやすくなります。
仕事がブラックボックス化するのはなぜですか？
「自分にしかできない」という存在意義を守ろうとして、標準化や共有を避ける心理があるためです。
組織のムダの構造はいくつありますか？
10個です。過剰会議、承認の多層、報告、役割不明など、忙しさを増やす構造が挙げられています。
会議はどのように減らせばよいですか？
情報共有だけの会議を減らし、会議を意思決定が必要なものに厳選します。
承認プロセスは何人程度が目安ですか？
2～3人程度です。承認者ごとの観点を明確にし、決裁までの待ち時間を短くします。
報告業務はどう効率化しますか？
情報を一元管理し、見たい人がリアルタイムで自分から確認できる状態にします。
コンテクストスイッチを減らす方法はありますか？
あります。例えば1時間を「1人会議」にし、メールやSNS、電話を遮断して集中します。
マイクロマネジメントを避けるにはどうしますか？
ゴールを握ってやり方は任せ、途中のチェックポイントだけを決めます。
サイロ化を防ぐにはどうすればよいですか？
部署を越えて情報を見える化し、資料やノウハウを一元管理して検索できる状態にします。
察して文化はなぜ生産性を下げますか？
上司の意図を推測して外すと、不要な準備や手戻りが生まれるためです。分からなければ確認します。
過剰品質を防ぐにはどうしますか？
目的に必要な品質を見極めます。特に社内資料は、意思決定できる水準かどうかを基準にします。
権限移譲するときの基準は何ですか？
リカバリーできるかが1つの基準です。不可逆性が高い仕事は上司が持つ方法が示されています。
属人化を防ぐには何をすればよいですか？
仕事を人に渡す際、標準化・可視化・マニュアル化までをセットで行います。
コミュニケーション設計で重要なことは何ですか？
フロー型だけにせず、社内Wikiなど検索できるストック型の情報共有を増やすことです。
まとめ
- 人を増やしても、コミュニケーション経路や調整コストが増えるため、人数に比例して生産性が上がるとは限りません。5人から10人になると、経路は10から45へ増え、4.5倍になります。
- 忙しさは「作業時間＋待ち時間＋切り替え損失＋無駄な仕事」で捉え、作業時間だけでなく4つの要素を減らす必要があります。
- 不安による過剰品質、パーキンソンの法則、ブラックボックス化という3つの心理も、組織の無駄を増やします。
- 組織には、過剰会議、承認の多層、報告、役割不明、コンテクストスイッチ、マイクロマネジメント、サイロ化、察して文化、過剰品質、短期主義という10のムダが生まれます。
- 改善のポイントは、2割の重要な仕事への集中、権限移譲の再定義、業務の標準化・可視化、コミュニケーションのストック化という4つです。
まずは自社や自部署にある10のムダを確認し、8割の成果を生む2割の重要な仕事と、捨てられる仕事を見極めるところから始めてください。
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