優秀で頼りがいのある上司ほど、遅くまで会社に残っている。部下には残業しろとは言えないので、仕事を自分に寄せてアップアップになっている。昼間は部下の指導とプレイヤーの仕事に追われ、落ち着いて考えたりまとめたりする仕事は夜に回る。多くの職場で見られる光景です。
この状態は、管理職個人の時間管理が下手だから起きているのではありません。プレイヤー業務を抱えたまま管理職業務が上に積み重なるという、仕事の定義の問題です。ここでは、起業から26年にわたり国内外の組織に関わってきた森田英一が解説した、管理職の残業を生む5つの構造と、そこから抜け出すための打ち手を整理します。
なぜ優秀な管理職ほど残業が減らないのか
まず前提を確認します。プレイヤーの仕事は、自分が動いて成果を出すことです。一方で管理職の仕事は、部下に動いてもらって成果を出すこと、つまり人と仕組みを通じて成果を出すことです。
自分が動いていると、仕組みを設計することも、メンバーのモチベーションをケアすることもできなくなります。本来やるべき管理職の仕事に手が回らなくなる構造です。
ここに日本企業特有のねじれがあります。管理職の多くがプレイヤー業務を持ったままのプレイングマネージャーであり、しかもプレイヤー時代の成功パターンのまま管理職をやっています。
結果として、管理職の仕事はプレイヤー業務の余った時間に少しだけやるものになります。この状態のままでは、どれだけ時間管理を工夫しても残業を減らすのは困難です。
かつての日本では、上司は上司の仕事をし、メンバーから相談が来るまでは新聞を読んでいるというケースもありました。業績が厳しくなる中でプレイングマネージャーが標準化し、それがそのまま定着したのが現在です。
海外ではプレイヤー業務の比率はもっと低く、管理職は管理職の仕事をするのが標準です。マネージャーはのびのびしていて残業も少なく、若手もマネージャーになりたいと言います。日本で管理職が罰ゲームと呼ばれ、なりたくない人が増えている状況とは対照的です。
この状態は個々の職場の問題にとどまりません。管理職の残業が常態化すると、下の世代から見て管理職が魅力的に映らなくなります。管理職は罰ゲームだと言われ、なりたくないという人が増えていきます。
本来、管理職はもっと魅力的な仕事です。あの立場に就きたい、憧れだと思われる状態になれば、組織の中の人の流れも変わります。だからこそ、管理職の残業問題は個人の努力ではなく、構造の側から解く必要があります。
管理職が悪いわけではありません。時間管理をしよう、効率化しようと一生懸命取り組み、責任感も持っています。それでも減らないのは、頑張りどころが構造の外にあるからです。
足し算の構造を、引き算の構造に変える
管理職業務とプレイヤー業務の比率は会社によってさまざまです。プレイヤー7割で管理職3割、プレイヤー9割で管理職1割、逆に管理職7割でプレイヤー3割、管理職業務10割という人もいます。
| プレイヤー業務 | 管理職業務 | 起きやすい状態 |
|---|---|---|
| 9割 | 1割 | 管理職業務が片手間になり、常に残業 |
| 7割 | 3割 | 足し算が続き、人も仕組みも育たない |
| 3割 | 7割 | 任せる設計が進み、引き算が働く |
| 0割 | 10割 | 人と仕組みで成果を出す状態 |
プレイヤー業務がメインになっていると、仕事はどんどん足し算で増えます。チームの結果で評価されるのに、メンバーが結果を出せないから自分がプレイヤーとして頑張る。しかし、メンバーが育っていないことが原因なので、この循環は持続可能ではありません。
逆に、管理職業務の時間を増やすほどメンバーに任せられるようになり、メンバーが育ち、仕事は引き算になっていきます。この引き算のサイクルに移せるかどうかが分かれ目です。
目安としては、少なくとも7割は管理職の仕事に充ててください。いまの自分の時間の使い方がどうなっているかを、この基準で点検します。
抜け出せなくする3つの心理
1つ目が、投資への抵抗です。自分でやれば30分で終わる仕事が、任せると3時間かかる。今だけを見ればその判断は正しいので、投資に踏み切れません。
2つ目が、頼られている実感です。部下から次々に相談が来ると、頼られている、仕事をしているという感覚が生まれます。しかし、それで半日が消えることもあります。
3つ目が、優しさです。部下が忙しそうだから、締め切りに間に合わなさそうだから、自分がやろうという判断が癖になります。よかれと思っての行動が、結果として構造を固定します。
この3つはいずれも、管理職として誠実であろうとするほど強く働きます。だからこそ、意識や心がけで打ち消すのは難しく、仕事の定義そのものを変える必要があります。
管理職の残業を生む5つの構造
| No. | 構造 | 起きること |
|---|---|---|
| 1 | プレイヤー業務の上に管理職業務が乗る | 管理職業務が片手間になる |
| 2 | 「自分でやった方が早い」の罠 | 部下が育つ機会を奪う |
| 3 | 判断が全部自分に集まる | 管理職がボトルネックになる |
| 4 | 部下の仕事を巻き取ってしまう | 依存と甘えを学習させる |
| 5 | 「管理職のための管理」が膨れ上がる | 減らない業務が積み上がる |
1. プレイヤー業務を抱えたまま管理職業務が上に乗っている
管理職の仕事は片手間でできる仕事ではありません。ところが日本の多くの現場では、管理職業務は片手間で回しつつ、プレイヤーとしても結果を出せという前提になっています。
チームの結果で評価されるにもかかわらず、メンバーが結果を出せないから自分がプレイヤーとして走る。走るほど管理職業務の時間がなくなり、メンバーはさらに育たなくなります。
この状態は足し算にしかならず、引き算が働きません。まずは自社で、プレイヤー業務と管理職業務の比率がどうなっているかを言葉にするところから始めます。
2. 「自分でやった方が早い」という最大の罠
管理職は優秀だからその立場にいます。自分でやるのが最も早く、部下に頼めば説明の時間が必要で、一度で伝わるとも限らず、品質にもばらつきが出ます。
短期で見れば、その判断は合理的です。しかし長期で見ると、部下が育つ機会を奪い、「任せてもらえない」という受け取りからモチベーションも下げます。
| 回数 | 部下がかける時間 | 状態 |
|---|---|---|
| 自分でやる場合 | 30分 | 今日は早いが、来年も同じ |
| 1回目 | 3時間 | 説明とフォローの投資期間 |
| 2回目 | 2時間 | 慣れ始める |
| 3回目 | 1時間 | 手順が身につく |
| その後 | 35分 | 自分でやるのとほぼ変わらない |
1回目は3時間かかるかもしれません。しかし2回目は2時間、3回目は1時間と短くなり、やがて自分でやるのとほとんど変わらなくなります。今日の30分を守るために、来年の3時間を失っている状態です。
管理職は未来に投資する必要があります。投資をする管理職は将来的に管理職の仕事ができるようになり、投資をしない管理職は永遠に忙しいままです。いまは投資だと割り切れるかどうかが問われます。
3. 判断が全部自分に集まっている
判断を集めるのではなく、判断そのものを渡していくという発想が必要です。中途半端な任せ方をやめ、判断基準と一緒に渡すことで、部下は自分で決められるようになります。
部下から次々に「これで合っていますか」「判断してください」と相談が来る。管理職らしい光景ですが、集中して仕事をしていても途中で中断され、それだけで半日が消えます。
原因は、部下が判断できる範囲が定まっていないことです。そして管理職が「困ったら相談して」としか言っていないことです。優しさや期待から出た言葉でも、判断基準が渡されていなければ、部下は失敗して怒られるのが怖いので、保険のために確認します。
相談が集まるのは一見よいことに見えますが、管理職がボトルネックになっているという事実でもあります。メンバーの成長と組織のスピードを、自分が奪っていることを自覚してください。
4. 部下の仕事を巻き取ってしまう
部下が忙しそうだから、締め切りに間に合わなさそうだから代わりにやる。これが癖になると、管理職の仕事は増え、部下は「困ったら上司が助けてくれる」という甘えを学習します。
結果として、軽視されるうえに部下も成長せず、責任感も生まれません。代わりにやるのではなく、乗り越え方を一緒に考えるのが正しい支援です。
詰まっているなら相談に乗り、自分のやり方と違うところがあれば「私はこうやっている」と見せます。次からは部下が自分でやれる状態にすることが目的です。突き放す必要はありませんが、助け方を間違えていないかを点検してください。
巻き取りが習慣化した職場では、部下の側も「何でも聞けばやってくれる」と受け取ります。優しさが信頼ではなく軽視につながってしまうのは、支援の形が間違っているからです。
5. 「管理職のための管理」が膨れ上がっている
報告資料の作成、承認プロセス、会議のための資料作り。管理のための仕事は増える一方で、なかなか減りません。中には本社から求められて必要なものもありますが、全体としては膨張し続けます。
どこかで棚卸しが必要です。この報告は本当に必要か、この会議は1時間ではなく30分でよいのではないか、この会議をやるよりメールを送ってスタンプで返してもらう方が早いのではないか。無駄だと思うものを削っていきます。
この領域は、放っておけば増える一方になる構造です。定期的に減らす動きを取らない限り、管理職はこの構造から抜け出せません。
管理する側の本社からは、管理職がどれだけ苦しんでいるかが見えません。いまは難しい、こういう状況なのでこれは本当に必要か、AIでできないか。声を上げて全体最適にしていくことも管理職の仕事です。我慢して黙ってやるだけが管理職ではありません。
効率化ではなく、定義の変更で抜け出す
管理職の仕事を定義し直す
時間の使い方を変えるときに必要なのは、効率化ではなく定義の変更です。管理職の仕事とは何かを、もう一度定義し直します。
人と仕組みで成果を出すのが自分の本来の仕事である、という定義に立ち戻ると、いま抱えている業務のうち何が本来の仕事でないかが見えてきます。
管理職がやるべき仕事は、管理職にしかできない仕事です。それが何なのかを棚卸しし直すことが、残業を減らす出発点になります。
手放すことを先に決める
プレイヤー業務のうち、本来は自分がやるべきではないものはどれかを考え、手放します。これはもう任せて大丈夫だと思えるものは、勇気を持って任せます。
任せることは、部下の成長機会でもあります。手放す対象を決めない限り、業務は足し算のまま増え続けます。
残業をなくすことは、楽をすることではありません。本来の仕事をするための重要なプロセスであり、会社にとってのプラスにも、部下の成長にもつながります。罪悪感を持つ必要はありません。
権限委譲は判断基準とセットで渡す
「困ったら相談して」という渡し方はやめてください。代わりに、自分はこれまでこういう判断基準でやってきた、これを参考にして判断してほしい、と基準を添えて渡します。
基準を渡さずに任せると、部下が想定と違う判断をして、後から戻すのに余計な時間がかかります。基準は部下のためだけでなく、管理職自身の時間を守るためのものでもあります。
全業務を一度に渡す必要はありません。業務の中のこの部分だけ、次はこの部分、というように段階的に広げます。部下は判断に自信を持てるようになり、管理職も楽になります。
余白を先にカレンダーで確保する
管理職の仕事は余白がないとできません。緊急対応もありますし、中長期の方向性を考えて話す、人を育てる、環境を整えるといった仕事は、細切れの時間では進みません。
余裕のない状態では、こうした仕事は必ず後回しになります。中長期の関係づくりや動機づけの時間を、先にカレンダーで押さえ、業務として実行すると決めてください。
管理のための管理を棚卸しし、声を上げる
報告や会議の必要性を定期的に見直します。同じ状況で苦しんでいるのは自分だけではなく、他部署の管理職も同じです。連携して声を上げると、会社としての全体最適に近づきます。
指摘が効かないときは別のやり方を試す
きつく言えば、細かく指摘すれば動いてくれるかというと、そうならないケースがあります。指摘の回数を増やしても効果が出ていないなら、やり方そのものを変えた方が早く進みます。
一つの選択肢がコーチング的な手法です。部下と対話しながら、本人のやる気を引き出すコミュニケーションを学ぶと、動き方が変わることがあります。上下の板挟みになりやすい中間管理職ほど、手札を増やす価値があります。
押し付けと権限委譲を混同しない
自分の残業を減らすために、部下に仕事を押し付けるのは避けてください。やりたくないから渡すのではなく、部下の成長のために権限を委譲するという目的の違いが重要です。
押し付けようとしていれば、その意図は部下にも伝わります。目的が正しければ、任せることは組織にとってプラスに働きます。
経営者は忙しい管理職を評価しない
遅くまで残業している管理職を「頑張っている」と評価すると、全員が残業を始め、悪循環が生まれます。忙しいことが偉いのではありません。
余白を持って中長期の仕事や全体最適の仕事をすることが管理職の仕事だと伝えるのが、経営者の役割です。管理職が罰ゲームにならない仕組みをどう作るか、という組織設計に目を向けてください。
人の問題にしないことが要点です。組織設計の側に目を向けると、同じ人が同じ努力をしていても結果が変わります。
管理職の忙しさを組織の指標として見る
管理職が忙しい組織は健全ではありません。上が抱え込み、任せる仕組みが整わず、人が育たない。その結果としてアップアップになっている状態だからです。
管理職が残業し続けているということは、メンバーを含めて組織が自走していないことの表れです。その穴を管理職が走り回って属人的に埋めている状態は、長く続けられません。
だからこそ、管理職自身が「これは自分の能力の問題ではなく、組織の問題だ」と自覚することが出発点になります。すべてを抱え込む必要はありません。
明日から着手する順番
- 直近1週間の自分の時間を、プレイヤー業務と管理職業務に仕分ける。
- 管理職業務の比率を出し、7割という目安との差を確認する。
- プレイヤー業務のうち、本来自分がやるべきでないものを書き出す。
- いますぐ任せられるものを1つ選び、判断基準を添えて渡す。
- 「困ったら相談して」という言い方を、具体的な判断範囲の提示に置き換える。
- 部下の仕事を巻き取りそうになったら、乗り越え方を一緒に考える形に切り替える。
- 報告資料と会議を棚卸しし、削れるものを1つ決める。
- 必要性を疑う依頼については、本社や他部署の管理職と連携して声を上げる。
- 中長期を考える時間を、来週のカレンダーに先に確保する。
- 委譲の目的が押し付けになっていないかを、自分で確認する。
よくある質問
管理職の残業が減らないのはなぜですか？
効率化が下手だからではなく、構造が原因です。プレイヤー業務を抱えたまま管理職業務が上に乗るため、足し算で増え続けます。
管理職の本来の仕事は何ですか？
人と仕組みを通じて成果を出すことです。自分が動いて成果を出すプレイヤーの仕事とは、役割そのものが異なります。
プレイングマネージャーは問題ですか？
比率が問題です。プレイヤー業務が9割で管理職業務が1割という状態では、管理職の仕事が片手間になります。
管理職業務はどのくらいの割合を目指すべきですか？
少なくとも7割です。この水準を目安に、いまの時間の使い方がどうなっているかを点検してください。
「自分でやった方が早い」という判断は正しいですか？
短期的には合理的でも、長期的には問題が生じます。部下が育つ機会を奪い、「任せてもらえない」という受け取りから意欲も下げます。
部下に任せると時間はどう変わりますか？
回数とともに短くなります。1回目は3時間かかっても、2回目は2時間、3回目は1時間、その後は35分程度まで縮まります。
部下からの相談が多いのはよいことですか？
よいこととは限りません。管理職がボトルネックになっている状態でもあり、それだけで半日が消えることもあります。
判断の集中を防ぐにはどうすればよいですか？
判断できる範囲を先に決めます。部下がどこまで自分で決めてよいかが定まっていないことが、相談の集中を生みます。
「困ったら相談して」はなぜよくないのですか？
判断基準が渡されていないためです。部下は失敗を恐れ、保険のために確認するようになります。
権限委譲はどの範囲から始めるべきですか？
業務の一部からです。全業務を一度に渡さず、この部分だけ、次はこの部分と段階的に広げると自信が育ちます。
部下の仕事を巻き取ってはいけないのですか？
癖にしないことが重要です。巻き取りが続くと、困れば上司が助けてくれるという甘えを学習し、責任感も育ちません。
締め切りに間に合わない部下にはどう対応しますか？
乗り越え方を一緒に考えます。代わりにやるのではなく、相談に乗り、自分のやり方を見せて次から本人ができる状態にします。
管理のための管理はどう減らしますか？
棚卸しします。この報告は必要か、この会議は1時間ではなく30分でよいか、メールとスタンプで代替できないかを問い直します。
本社からの依頼は断ってよいのですか？
必要性について声を上げて構いません。本当に必要か、AIで代替できないかを伝え、全体最適にしていくことも管理職の仕事です。
効率化では解決しないのですか？
効率化だけでは解決しません。これは時間の問題だけでなく仕事の定義の問題なので、定義を変えない限り構造は残ります。
余白はなぜ必要なのですか？
細切れの時間ではできない仕事があるためです。中長期の方向性を考える、人を育てる、環境を整える仕事には余白が要ります。
残業を減らすことに罪悪感を持つ必要はありますか？
ありません。残業をなくすのは楽をすることではなく、管理職の本来の仕事をするための重要なプロセスです。
管理職が忙しい組織は何を意味しますか？
組織が自走していないことを意味します。上が抱え込み、任せる仕組みが整わず、人が育っていない状態の表れです。
経営者は何をすべきですか？
組織設計に目を向けます。忙しい管理職を高く評価すると全員が残業を始めるため、余白を持てる仕組みづくりが必要です。
権限委譲と押し付けの違いは何ですか？
目的が違います。自分の残業を減らすために渡すのは押し付けで、部下の成長のために渡すのが権限委譲です。
まとめ
- 管理職の残業が減らないのは効率化が下手だからではなく、プレイヤー業務の上に管理職業務が乗る構造が原因です。
- 管理職業務の比率が低いほど足し算になり、比率が高いほど任せる設計が進んで引き算になります。目安は7割です。
- 「自分でやった方が早い」は短期的には合理的でも、長期的には部下の成長機会を奪います。1回目3時間の仕事も、繰り返せば35分程度まで縮みます。
- 権限委譲は判断基準とセットで渡します。「困ったら相談して」だけでは相談が集中します。
- 管理職の余白が取れているかどうかは、組織の健全さの指標です。忙しさは個人ではなく構造の問題です。
まずは直近1週間の自分の時間をプレイヤー業務と管理職業務に仕分け、管理職業務の比率を出すところから始めてください。
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