M&Aを実施すれば、2つの会社の強みが掛け合わされ、事業がさらに成長していく。そんな期待を持って買収や統合を進めても、実際には思うようなシナジーが生まれないケースがあります。特に難しいのが、社員の感情やモチベーションに直接関わる組織・人事の統合です。
M&A後の統合がうまくいかない原因は、制度そのものだけにあるわけではありません。森田英一がこれまでM&A後の統合を支援してきた経験から見ると、Day1のコミュニケーション、買収した側とされた側の関係、信頼関係、評価の哲学、キーパーソンへの対応など、統合を進めるプロセスそのものが重要です。この記事では、M&A後のPMIで起こりやすい7つの罠と、その対処法を解説します。
M&Aの統合が難しくなるメカニズム
M&Aの成功を、単に2つの会社が一緒になることだと考えると、本来の目的を見失います。目指すべきなのは、1＋1が2になることではなく、統合によってシナジーが生まれ、企業価値や売上などが足し算以上に高まる状態です。
しかし、買収後に「社員が辞めたら困るから、これまでのままでいい」として会社を放置すれば、統合によるシナジーは生まれにくくなります。一方で、買収した側が「自分たちが買ったのだから、すべてこちらに合わせるべきだ」と一方的に統合を進めても、買収された側の反発や人材流出につながります。
さらに難しいのがカルチャーの違いです。若手にも権限を与え、上司に積極的に意見を言う人を評価する会社もあれば、トップダウンが強く、決められた方針に沿って動く人を評価する会社もあります。人事評価は、会社がどのような人を評価するのかという経営からのメッセージでもあるため、異なるカルチャーを持つ会社同士の統合では衝突が起こりやすくなります。
海外のM&Aにも関わってきた経験から、M&Aの成功確率は体感で10％程度です。ここでいう成功とは、会社を一緒にするだけではなく、統合によってシナジーが生まれた状態を指します。統合を放置すると、1＋1が2になるどころか、1.8、1.7とパワーダウンしていくこともあります。
PMIとは何を統合する取り組みなのか
PMIは、M&A後に事業シナジーが生まれるよう、会社を統合していく取り組みです。M&Aそのものを成立させることとは別に、その後に事業をうまく機能させるための統合が必要になります。
中心にあるのは、統合後の経営ビジョンや経営計画を作り直し、それを実行していくことです。そのためには、ITシステムや経理システム、物流拠点、支店などのインフラも整理しなければなりません。
組織・人事領域では、人事制度や就業規則、給与水準、社員のモチベーション、カルチャーなどが対象になります。会社によって有給休暇の日数や給与体系、評価の考え方が異なる場合、それらをどのように統合するかを考える必要があります。
大企業ではPMIコンサルタントが入るケースもありますが、中小企業では自社で進めることもあります。最初は外部の支援を受け、ノウハウが蓄積された段階で社内にPMIチームを作る方法もあります。
また、PMI全体を外部に依頼するのではなく、ITシステムや人事制度など、自社にノウハウがない領域だけ支援を受ける方法もあります。特に人事制度は社員のモチベーションに直接関わるため、両社の人事部だけで話し合うと、それぞれの権利主張になってしまうことがあります。
M&Aの人事制度統合で起こる7つの罠
| 失敗 | 内容 | 重要な対策 |
|---|---|---|
| 1 | Day1で守る約束がない | 変わること・変わらないことを伝える |
| 2 | 勝ち負け構造が生まれる | 両社で新しい会社を作る姿勢を示す |
| 3 | いきなり制度を統一する | 先に相互理解と信頼関係を作る |
| 4 | 評価の哲学がずれる | 制度より先に人に対する考え方を揃える |
| 5 | 問題社員を放置する | 早期にフィードバックして行動改善を促す |
| 6 | キーパーソンを平等扱いして流出させる | Day1から個別対応する |
| 7 | 雰囲気統合で終わる | 統合後のKPIと目的を明確にする |
1．Day1で守る約束がない
M&Aが発表されたとき、買収された側の社員は大きな不安を抱えます。自分は解雇されるのか、ポジションはどうなるのか、給与は下がるのか、誰が上司になるのか。さまざまな疑問が一気に生まれます。
この状態で、買収した側が一方的に指示を出したり、偉そうな態度を取ったりすると、その後の統合まで悪影響が残ります。逆に、初日のコミュニケーションがうまくいけば、その後のPMIも進めやすくなります。
実際の支援では、買収した側の経営陣と買収された側の社員が初めて顔を合わせる場でワークショップを実施したケースがあります。経営陣からM&Aの意図やこれから作りたい未来を伝え、さらに両社の強みを掛け合わせることで何ができるかを社員同士で話し合いました。
参加前には不安を感じていた社員からも、新しい会社だからこそできることについてアイデアが出て、ワクワクする状態へ変化していきました。Day1は、単なる顔合わせではなく、その後の統合の土台を作る機会です。
すべてが変わらないと約束する必要はありません。たとえば「1年間は給与を保証する」「現時点ではリストラを考えていない」など、約束できる範囲を明確にします。同時に、今後変わる可能性があるものや、いつまでに意思決定するのかというタイムラインも説明します。
相談したいときに誰へ連絡すればよいか分からない状態も不安につながります。相談窓口を設置し、社員がどのような不安を抱えているかを把握できる状態を作ることも重要です。
2．買った側・買われた側という勝ち負け構造が生まれる
M&Aでは、どうしても「買った側」と「買われた側」という上下関係が生まれやすくなります。買収された側には、「自分たちは何も言えない」「どうせ買った側のやり方になる」という空気が生まれることがあります。
一方で、買収した側の社員にも注意が必要です。経営陣がそう考えていなくても、現場では「自分たちが買ってやったのだから、こちらの言うことを聞くべきだ」という態度が生まれる場合があります。
買収する会社に明確な成功パターンがあり、その方法へ統一すること自体がM&Aの目的である場合は別です。しかし、初めて買収する会社であれば、買収された側にも学ぶべき強みや優れた仕組みがある可能性があります。
単に買った側へ合わせるのではなく、両社の良い部分を取り入れながら新しい仕組みを作るというスタンスを明確にします。買収した側のトップからも、相手企業のどこが優れているのか、そこから学ぶ姿勢を持つことを社員へ伝えておく必要があります。
3．信頼関係を作る前に制度を統一する
人事制度は最終的には統合する必要があります。しかし、制度統一を急ぐ前に必要なのが、相互理解と信頼関係です。
まずはお互いの会社について知り、何が優れているのか、制度にどのような違いがあるのかを確認します。単に両社の制度から「いいとこ取り」をするのではありません。統合後に何を目指すのかを考え、そのためにどのような制度が必要なのかを設計します。
会社が一緒になれば、事業ビジョンや戦略も変わります。それに伴って人材戦略も変わるため、新しい人材戦略に沿った人事制度を作るという視点が必要です。
特に給与は社員にとって非常にセンシティブです。短期間で一気に変更すると、大きな反発が起こる可能性があります。なぜ変更するのかを社員へ説明し、対話しながら進めます。ただし、時間をかけることと放置することは違います。どの程度の時間軸で統合するのかは明確にしておく必要があります。
信頼関係ができる前に制度の話へ入ると、議論が単なる交渉になりやすくなります。まず「共通の目標へ向かう仲間」という関係を作り、そのうえで制度を考える順番が重要です。
4．評価の哲学がずれたまま制度を作る
制度には、その会社が人をどう考えているのかという哲学が表れます。たとえば職務を基準に評価するのか、長く働き経験を積んだ人を評価するのかでも考え方は異なります。
成果を出した人を重視する会社もあれば、成果だけではなく、チームでどう取り組んだのか、どのようなプロセスを踏んだのかを重視する会社もあります。個人成果を重視する会社と、チームの成果を重視する会社でも評価の考え方は変わります。
この根本的な哲学が違う状態で、いきなり評価項目や制度の詳細を決めようとしても議論は噛み合いません。元A社と元B社の担当者がそれぞれ異なる評価基準を前提に話せば、議論が収束しなくなる可能性があります。
先に、新しい事業ビジョンを実現するためにどのような哲学を持つのか、何を大切にするのかを整理します。ミッション・ビジョン・バリューなどを確認し、組織として人をどう扱い、どのような人を評価するのかという根本の考え方を言語化します。
その合意ができてから制度へ落とし込みます。哲学について議論することは遠回りに見えますが、制度統合を進めるうえでは結果的に近道になります。
5．統合期に現れた問題社員を放置する
M&A後は、組織全体が不安定になりやすい時期です。どのルールに従えばよいか分からず、元の会社では認められていたことが、もう一方の会社では認められていないといった違いも表面化します。
その混乱の中で、自分の判断だけで勝手に行動する人や、買収した側という立場から偉そうなコミュニケーションを取る人が現れることがあります。また、元の会社のやり方に固執し、「絶対にこの方法でなければならない」と統合に適応できなくなる人もいます。
統合前には問題社員ではなかった人でも、M&Aという環境変化によって問題行動や問題思考が表れることがあります。これを放置すると、周囲のモチベーションが下がり、特に他の組織でも活躍できる優秀な人ほど離れていく可能性があります。
問題行動があれば、その行動が周囲へどのような悪影響を与えているかを本人に伝え、行動改善を促します。NGとなる行動をリスト化しておき、指摘しても変わらない場合は配置転換を検討するなど、会社としての対応方針をある程度決めておくことも有効です。
統合期は、通常よりも組織が脆弱な状態です。だからこそ問題行動を放置せず、早い段階で対応する必要があります。
6．キーパーソンを平等扱いして流出させる
M&A後の人材流出で特に避けたいのが、事業や組織の中心人物が辞めてしまうことです。M&Aだけでなく早期退職を募る場面でも、他の会社でも活躍できる優秀な人ほど早く転職を決断することがあります。
欧米企業では、M&Aが発表された段階でキーパーソンと個別面談を行い、残ってほしいことや、統合後に期待する役割、処遇などを個別に伝えるケースがあります。
日本企業では「全員を平等に扱わなければならない」という意識から、特別対応を避けることがあります。しかし、話をしようと思った段階では、すでに本人が転職を決めていることもあります。
この人が抜けたら事業への打撃が大きいというキーパーソンについては、統合後にどのような役割を担ってもらうのかを事前に設計します。そしてDay1の段階から個別にコミュニケーションを取れる状態にしておくことが重要です。
平等を優先するだけではなく、事業継続のために経営として判断し、必要な人材を守るための手立てを打つという考え方が求められます。
7．目的が曖昧な「雰囲気統合」で終わる
最後の罠は、制度や仕組みをある程度整えたものの、何を目指して統合したのかが曖昧な状態です。見た目には統合できていても、統合そのものが目的化してしまえば、本来期待していたシナジーにはつながりません。
共通の目的がなければ、それぞれの部門や社員が自分たちの権利を守ることに意識を向け、部分最適になりやすくなります。「こちらはこの条件を守れた」という権利の取り合いではなく、何を実現するための統合なのかを共有する必要があります。
そのために、統合後のKPIを設定します。動画では、1人当たりの生産性やパフォーマンス、離職率、特にキーパーソンの離職率、意思決定のスピード、エンゲージメントサーベイによる社員の意欲やビジョンへの共感度などが例として挙げられています。
「この指標をこう変えるために制度を統合する」と目的と施策をつなげます。制度を作ること自体をゴールにせず、統合によってどのような状態を実現したいのかを先に決めることが重要です。
PMIを進めるための解決策・打ち手
Day1で不安を減らす
統合初日は、社員の不安を減らすことを優先します。雇用、給与、ポジションなどについて、現時点で約束できることを明確に伝えます。
同時に、今後変わる可能性があることや意思決定のタイムラインも伝えます。「何も変わらない」と曖昧に安心させるのではなく、分かっていることと、まだ決まっていないことを整理して共有することが大切です。
買収した側にも統合のスタンスを共有する
買収された側への説明だけでは十分ではありません。買収した側の社員にも、「買った側だから偉い」という考え方ではないことを伝えます。
相手企業の優れている点をトップから具体的に伝え、そこから学ぶ姿勢を持つように促します。両社の強みを掛け合わせて新しい会社を作るという共通認識が、勝ち負け構造を防ぎます。
制度より先に関係の質を高める
相互理解と信頼関係を作り、「この人と一緒に仕事をしたい」と思える状態を目指します。関係の質が良くなれば、思考の質が変わり、行動の質が変わり、結果の質が良くなるという成功の循環につながります。
制度の条件交渉から始めるのではなく、まず相手がどのような思いで会社を作ってきたのか、何を大切にしているのかを理解するところから始めます。
人事制度の前に哲学を言語化する
新しい会社で何を大切にし、どのような人を評価するのかを明確にします。個人成果なのかチーム成果なのか、結果なのかプロセスなのかといった違いを整理し、統合後の人材戦略に合う考え方を作ります。
制度の細部を決める前に哲学を揃えることで、元A社・元B社という立場を超えて、共通の判断基準を持ちやすくなります。
キーパーソンを事前に特定する
統合後の事業に欠かせない人材を事前に洗い出します。誰にどの役割を担ってもらいたいのかを設計し、M&A発表後は早い段階で個別にコミュニケーションを取ります。
全員への一律の説明だけで終わらせず、重要な人材については個別に期待や役割を伝えることが、人材流出を防ぐ手立てになります。
統合のゴールをKPIで明確にする
制度統合やシステム統合そのものをゴールにしません。生産性、離職率、キーパーソンの離職率、意思決定スピード、エンゲージメントなど、統合によって改善したい指標を決めます。
そのKPIを基準に、「なぜこの制度を統合するのか」を判断します。目的と制度がつながることで、統合が単なる作業で終わることを防げます。
明日から着手する順番
- M&Aによって何を実現したいのか、統合の目的を確認します。
- 買収された側の社員が、雇用・給与・ポジションなどについてどのような不安を抱くかを整理します。
- Day1で約束できること、変わる可能性があること、意思決定のタイムラインを整理します。
- 社員が相談できる窓口を決めます。
- 買収した側にも、相手企業から学びながら新しい会社を作るというスタンスを共有します。
- 両社のカルチャーや人事制度、評価の考え方の違いを確認します。
- 統合後に大切にする人材・評価の哲学を言語化します。
- 事業継続に欠かせないキーパーソンを特定し、統合後の役割を設計します。
- 生産性、離職率、意思決定スピード、エンゲージメントなど、統合後に追うKPIを決めます。
- 目的・哲学・信頼関係を土台にして、人事制度や各種仕組みの統合を進めます。
よくある質問
M&A後のPMIとは何ですか？
M&A後に事業シナジーを生み出すための統合です。経営計画からIT、組織、人事制度まで幅広く整えます。
M&Aはなぜ統合後が難しいのですか？
制度だけでなく、カルチャーや評価基準、社員の感情まで異なる2社を一つの方向へ動かす必要があるからです。
M&Aの成功とはどのような状態ですか？
1＋1が2になるだけでなく、統合によってシナジーが生まれ、企業価値や事業成果が足し算以上になる状態です。
M&Aの成功確率はどのくらいですか？
海外M&Aにも関わってきた経験では、シナジー創出までを成功とした場合、体感で10％程度です。
買収後も会社をそのままにしてはいけませんか？
放置するとシナジーが生まれにくくなります。両社の強みを生かし、より良い状態へ統合することが必要です。
Day1で最も重要なことは何ですか？
社員の不安を減らすことです。雇用や給与など、現時点で約束できることを明確に伝えます。
Day1ですべて決めておく必要がありますか？
必要ありません。決まっていないことは、いつまでに意思決定するのかというタイムラインを伝えます。
買収した側の社員にも説明は必要ですか？
必要です。「買った側だから偉い」のではなく、相手企業から学び、新しい会社を作る姿勢を共有します。
人事制度はすぐに統一した方がよいですか？
急ぎすぎない方がよいです。先に相互理解と信頼関係を作り、統合の目的を共有してから制度を設計します。
給与制度の統合で注意することは何ですか？
給与は特にセンシティブです。変更理由を説明し、社員と対話しながら時間軸を決めて進めます。
評価制度を統合する前に何を決めますか？
人をどう扱い、どのような人を評価するかという哲学を決めます。その合意を制度へ落とし込みます。
評価の哲学とは何ですか？
成果・プロセス・個人・チームなど、会社として何を重視して人を評価するかという根本的な考え方です。
統合期の問題社員にはどう対応しますか？
悪影響を具体的にフィードバックし、行動改善を促します。必要に応じて配置転換などの対応も検討します。
M&A後に優秀な社員が辞めるのはなぜですか？
先行きへの不安に加え、他社でも活躍できる人ほど早く転職を決断できるため、流出しやすくなります。
キーパーソンの流出を防ぐにはどうしますか？
事前に対象者と統合後の役割を決め、Day1から個別に期待や処遇などを伝えることが重要です。
全社員を平等に扱わなくてもよいのですか？
事業継続のために欠かせない人材には、経営判断として個別の手立てを打つという考え方も必要です。
雰囲気統合とは何ですか？
制度や仕組みは整ったものの、何を実現するための統合なのかが曖昧なまま終わっている状態です。
統合後はどのようなKPIを見ますか？
生産性、離職率、キーパーソンの離職率、意思決定スピード、エンゲージメントなどが挙げられます。
PMIコンサルタントは必ず必要ですか？
必須ではありません。自社で進める会社もあり、ITや人事制度など必要な領域だけ支援を受ける方法もあります。
M&Aで最も意識すべきことは何ですか？
信頼関係を丁寧に作ることです。M&Aは人の感情が大きく動くプロセスで、買収する側の姿勢も影響します。
まとめ
- M&Aの成功は、2社を一緒にするだけでなく、統合によってシナジーを生み出すことです。
- Day1では、買収された側の不安を減らし、約束できることと今後変わる可能性があることを伝えます。
- 人事制度を統一する前に、相互理解と信頼関係を作り、人に対する哲学を揃えることが重要です。
- 事業に欠かせないキーパーソンは事前に特定し、早い段階から個別に対応します。
- 統合自体を目的にせず、生産性や離職率、意思決定スピード、エンゲージメントなどのKPIを置きます。
M&Aは、人の感情が大きく動き、買収した側と買収された側の信頼関係を築きにくいプロセスです。だからこそ、制度を急いで整えるのではなく、まずDay1のコミュニケーションと信頼関係づくりから丁寧に始めてください。
動画特典
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