グローバル人材が不足している一方で、「最近の若手は海外に行きたがらない」「候補者が見つからない」と感じている企業は少なくありません。海外売上比率を高めたい、外国人社員との協働を増やしたいと考えていても、いきなり海外駐在を提示すると、語学やキャリア、生活面への不安から手を挙げる人が限られてしまいます。
原因は、若手のグローバル志向がなくなったことではなく、グローバルキャリアの選択肢が多様化し、本人の興味を実践につなげる仕組みが不足していることです。社会人1年目では8割以上、3年目でも約7割が国内外を問わずグローバルな仕事に何らかの興味を示しています。企業には、興味層を増やし、ポテンシャルを見極め、小さな実践から育成するパイプラインづくりが必要です。
若手のグローバル志向が見えにくくなるメカニズム
若手の「海外に行きたい」という声だけを見ていると、グローバル志向が低下しているように見えます。しかし、海外に住むことと、グローバルな仕事に関わることは同じではありません。現在は、日本国内で外国企業や外国人と働く、オンラインで海外とつながる、出張ベースで海外の仕事をするなど、複数の選択肢があります。
ビヨンドグローバルが社会人1年目と3年目の800名以上を対象に行った調査では、社会人1年目の8割以上が、日本国内・海外を問わずグローバルな仕事に何らかの興味を持っています。3年目でも約7割が興味を示し、1年目では半数以上が「日本国内でグローバルな仕事をしたい」と答えています。
つまり、「海外に住みたくない」という意識だけで、若手を内向きと判断すると実態を見誤ります。いきなり海外へ移住することには抵抗があっても、日本にいながら外国人と働くことには前向きな人がいます。海外志向から、より幅広いグローバル志向へと関心の形が変わっています。
企業側も働き方を変えています。以前は3年、5年の海外駐在が一般的だった企業でも、日本をベースにしながら3カ月程度海外へ行き、その後日本へ戻る働き方があります。オンライン会議や海外とのリモート協働も増え、グローバル経験の入口は海外駐在だけではなくなりました。
一方で、興味があっても一歩を踏み出せない人はいます。その背景には、言葉、キャリア、人間関係という3つの不安があります。この不安が漠然としたままだと、「興味はあるが、自分には無理そうだ」という状態から動きにくくなります。
グローバル人材育成は「パイプライン」で考える
グローバル人材不足に対して、すぐ海外駐在できる人だけを探しても候補者は増えません。重要なのは、グローバル人材のパイプラインをつくり、段階ごとに母集団を広げていくことです。
| 段階 | 企業が行うこと |
|---|---|
| グローバルに興味がある層 | 海外やグローバルな仕事のリアルを知る機会をつくる |
| ポテンシャル層 | 外国人との協働やオンラインプロジェクトで適性を見る |
| 海外・グローバル業務の候補者 | 実践経験を重ね、自信とスキルを高める |
| すぐ海外で活躍できる人材 | 海外駐在や海外事業など、実際の役割につなげる |
選抜の前に必要なのは、そもそもの「パイ」を増やすことです。海外の仕事をよく知らない社員に対して、いきなり候補者選抜をしても手は挙がりにくくなります。駐在経験者の話を聞く、海外拠点のローカル社員とオンラインで話すなど、海外ビジネスの実態を知る機会を先につくります。
そのうえで、興味を持った人に小さな実践機会を用意します。外国人とのワークショップ、異文化共同プロジェクト、海外とのオンラインプロジェクトなどを経験すると、本人も「自分はできそうか」を確認でき、企業側も適性を見極められます。
このように、興味を持つ、試してみる、適性を見極める、より大きな挑戦へ進むという階段をつくることが、継続的なグローバル人材育成につながります。
グローバルに踏み出せない背景にある3つの不安
言葉への不安
1つ目は、英語や中国語などの言語への不安です。「外国語で仕事ができる自信がない」という感覚が、グローバルな仕事に踏み出す際の大きなハードルになります。
ただし、研修で実際に外国人とディスカッションすると、始める前は不安でも「やってみたら何とかなった」「楽しかった」と感じるケースがあります。最初から高い語学力を求めるのではなく、まず外国人と接する経験をつくることも有効です。
キャリアへの不安
2つ目は、海外経験が自分のキャリアに本当にプラスになるのかという不安です。一昔前には、海外赴任が日本での出世コースから外れるように受け止められる企業もありました。
一方で、海外マーケットの重要性が高まり、グローバル経験がトップ層に上がるための重要な経験として位置づけられる企業もあります。海外売上比率を伸ばそうとする企業では、海外経験の意味そのものが変化しています。
海外駐在では、日本での役職より1段階、2段階上の役割を任されることがあります。日本では縦割りで一部の業務だけを担当していた人が、海外では仕事の全体像を見る立場になり、仕事の幅や成長実感につながるケースがあります。
実際に海外駐在を希望していなかった人への調査でも、87.5％が「行ってよかった」と回答しています。本人が事前に持っているイメージだけでは、海外経験の価値を判断しきれないことが分かります。
人間関係と生活への不安
3つ目は、人間関係です。パートナーや家族と離れることへの抵抗、新しい環境で人間関係を築けるかという不安が、海外に住むことへのブレーキになります。
今の若手は、仕事だけでなくプライベートとのバランスも考えながら、どのタイミングで海外へ行くのかを判断しています。そのため、海外駐在だけを唯一のグローバル経験として提示するのではなく、国内やオンラインを含む複数の入口を用意することが重要です。
グローバル人材を育てる5つの実践手段
| 実践手段 | 内容 |
|---|---|
| 1. 異文化コミュニケーションのワークショップ | 国内で外国人と仕事に関するテーマを話し、異文化との対話に慣れる |
| 2. 異文化共同プロジェクト | 半年程度、外国人とチームを組み、成果物をつくる |
| 3. 海外とのオンラインプロジェクト | 海外企業・NPO・NGOなどとオンラインで課題に取り組む |
| 4. 海外短期派遣 | 1週間から3カ月程度、海外で外国人とプロジェクトを行う |
| 5. 海外インターンシップ | 3カ月や6カ月など、海外企業で実際に働き成果を出す |
1. 異文化コミュニケーションのワークショップ
最初の手段は、日本国内にいる外国人と一緒にディスカッションするワークショップです。一般的な異文化交流だけでなく、その会社の仕事に関するテーマを扱うことで、実際の仕事に近いコミュニケーションを経験できます。
英語で行うケースもありますが、社員の英語力に不安がある場合は、日本語を話せる外国人に参加してもらう方法もあります。まず外国人と話すこと自体に慣れ、心理的なハードルを下げるところから始められます。
外国人と接することに苦手意識があった人が、経験後には街中で困っている外国人に声をかけるようになるケースもあります。グローバル人材育成の入口として、小さな行動変化を生みやすい方法です。
2. 異文化共同プロジェクト
2つ目は、外国人とチームを組み、半年程度かけて一つのアウトプットをつくる異文化共同プロジェクトです。1日、2日のワークショップより長い期間、一緒に仕事をする疑似体験ができます。
実際に成果を出す過程では、自分が外国人と仕事を進められるか、リーダーシップを発揮できるか、日本人同士の仕事と何が違うかを体感できます。経験を通して、自分にもできるという自信を持ちやすくなります。
3. 海外とのオンラインプロジェクト
3つ目は、海外の企業、NPO、NGOなどとオンラインでつながり、現地の課題に取り組む方法です。時差が比較的少ない地域と組み、オンライン会議やメールなどを使ってプロジェクトを進めます。
海外の人とオンラインでミーティングをしながら仕事をする機会は増えています。若いうちからその働き方を体験しておくことで、海外に住まなくてもグローバルな仕事の進め方を学べます。
4. 海外短期派遣
4つ目は、1週間、2週間、あるいは1カ月から3カ月程度の海外短期派遣です。10人、15人程度で送り、現地で外国人と一緒にプロジェクトへ取り組む方法があります。
オンラインと違い、海外では食事や気温など生活環境そのものが変わります。その環境で外国人とチームを組み、プロジェクトに取り組むことで、海外で働くことをより現実に近い形で体験できます。
重要なのは、視察だけで終わらせず、必ずアウトプットを出すことです。実際に成果を求められる経験にすることで、育成だけでなく、本人が海外環境に向いているかを見極める機会にもなります。
5. 海外インターンシップ
5つ目は、海外企業で実際に働く海外インターンシップです。グループ会社への海外トレーニーでは、本社から来た人としてお客様扱いされたり、十分な仕事を任されなかったりするケースがあります。
そこで、グループ会社に限定せず、海外の企業で3カ月や6カ月など実際に働き、成果を出す機会をつくります。期間は国のビザによって変わりますが、現地企業の一員として働くことで、より実践的な経験を積めます。
この5つを一度に全員へ実施する必要はありません。国内で外国人と話すところから始め、オンライン、短期派遣、海外インターンシップへと小さな階段をつくることで、本人の自信を高めながら見極めと育成を進められます。
グローバル人材の見極めと育成で押さえるべき打ち手
英語力だけで候補者を決めない
英語力は重要な指標の一つですが、それだけで海外で活躍できるかどうかは決まりません。グローバル環境で活躍する人には、好奇心、挑戦意欲、柔軟性などの特徴があります。
特に、自分たちのやり方だけを正しいと考えず、他国の良いところを取り入れ、日本の良さと組み合わせる姿勢が重要です。海外では想定外のことも起きるため、失敗を過度に恐れず前向きに行動する力も求められます。
実践の場でポテンシャルを見極める
日本国内で活躍している人が、海外でも同じように活躍するとは限りません。日本では前向きに発言していた人が、海外環境では急に発言できなくなることもあります。
そのため、海外とのバーチャルプロジェクトや現地でのチーム活動など、グローバル環境を実際に経験してもらい、その中で適性を見ることが重要です。選抜試験だけでは分からない行動特性を確認できます。
海外経験のリアルを具体的に伝える
グローバルキャリアに対する不安は、実態を知らないことで大きくなります。駐在経験者に質問する機会をつくり、良かったことだけでなく、大変だったことや生活面も含めてリアルに伝えます。
海外駐在では役割が広がり、仕事の全体像が見えるようになった、成長実感を得たという経験があります。一方で、現在はローカル社員のレベルが上がり、駐在員に対する期待も高まっています。良い面と難しい面の両方を伝えることで、本人が具体的に判断できます。
マネジメント力と協働力も育てる
20年前、30年前と比べると、海外で日本人駐在員が置かれる状況は変わっています。以前のように、日本企業から来たというだけで尊敬され、仕事が進むとは限りません。
海外M&A後のPMIでは、現地企業がもともと持っている仕事の進め方があります。トップダウンで一方的に日本のやり方を押し付けるのではなく、お互いの良いところを組み合わせて進める力が必要です。
そのため、語学力だけでなくマネジメント力を磨き、ローカル社員と一緒に仕事をつくる姿勢を育てることが、現在のグローバル人材育成では重要になります。
帰任後まで含めてキャリアを設計する
海外経験を積ませても、帰国後にその経験を生かせないポジションへ配属すると、本人のモチベーションが下がることがあります。海外で得た経験が使われない状態が続けば、退職につながるケースもあります。
海外へ送り出す前の選抜と育成だけでなく、帰任後にどのような役割を任せるのかまで含めて仕組みをつくる必要があります。グローバル人材育成を単発の研修ではなく、連続したキャリア設計として考えることが重要です。
「楽しかった」「できた」という体験をつくる
外国人との研修では、実施前には「できる気がしない」と感じていても、終わった後に「何とかなった」「楽しかった」と感じる人がいます。この感覚は、次の挑戦へ進むための重要なきっかけになります。
日本人同士では得にくい新しい考え方に触れ、「そんな考え方があるのか」「日本はそう見えているのか」と刺激を受けることもあります。仕事の可能性が広がったという実感をつくり、グローバルへの興味を次の行動につなげます。
若手のグローバル志向を企業が捉え直すポイント
「海外に行きたくない人が増えた」という見方だけでは、現在の若手の意識を十分に捉えられません。調査では、グローバルな仕事そのものに興味がない層は昨年、今年とも10数％程度で、社会人1年目では8割以上が国内外を問わず何らかの関心を持っています。
重要なのは、海外に住む意思と、グローバルな仕事への関心を分けて考えることです。海外に住むとなれば、言語だけでなく生活環境、パートナーや家族との関係など、仕事以外の条件も影響します。そのため、海外駐在への抵抗がそのままグローバルな仕事への無関心を意味するわけではありません。
現在は、日本国内でも外国人社員が入社し、一緒に働く機会が増えています。大学で留学生と交流したり、オンラインで世界とつながったりすることもできます。海外へ移住しなくても、日常の中にグローバルな経験をつくれる環境が広がっています。
また、海外へ関心を持つ理由にも変化があります。以前は「新しい世界を見たい」「挑戦したい」という動機が中心でしたが、日本国内の将来への不安や閉塞感から、海外やグローバルな仕事に関心を持つ人もいます。企業は、若手を一括りにせず、それぞれが何を期待し、何に不安を感じているのかを見る必要があります。
本人の解像度が低い状態では、「海外は大変そう」「自分には無理そう」という漠然としたイメージが先行します。そこで、実際の駐在経験者から良い話と大変だった話の両方を聞くなど、現実を具体的に知る機会が重要になります。
海外駐在の難易度が上がっている理由
グローバル人材を増やすときには、単に海外へ送り出す人数だけでなく、現在の海外拠点で求められる役割の変化も押さえる必要があります。20年前、30年前と現在では、日本人駐在員の見られ方が異なります。
以前は、日本企業そのものが海外から高く評価され、日本のノウハウを持つ人材として、語学が十分でなくても尊敬されやすい状況がありました。現在は各国のローカル社員のレベルが上がり、日本企業の強みも他国企業に取り入れられています。
その結果、海外へ行けば自然に尊敬されるのではなく、現地で何を提供できるのかがより問われます。ローカル社員からマネジメントに対する期待も高くなり、駐在員として活躍するためのハードルは上がっています。
特に海外M&Aでは、買収した企業にもそれまで築いてきた仕事のやり方があります。M&A後のPMIでは、日本側の方法へ一方的に合わせてもらうのではなく、双方の良いところをどう組み合わせるかを考える必要があります。
こうした環境では、英語やその他の語学だけでなく、マネジメント力、相手の文化ややり方を受け入れる柔軟性、一緒に新しい方法をつくる協働力が必要です。グローバル人材育成の内容も、この変化に合わせて設計しなければなりません。
個人がグローバルへの一歩を踏み出す方法
グローバル人材育成は企業の仕組みだけでなく、本人が実際に外国人と接する機会を持つことでも進みます。動画のおまけでは、最初の行動の一つとして外国人の友達をつくった経験が紹介されています。
英語を勉強するだけでは、何のために学んでいるのかが曖昧になり、続けにくくなることがあります。外国人の友達をつくる、海外旅行へ行くなど、英語を実際に使う場面と結びつけることで、学ぶ目的が具体的になります。
海外の研修、ワークショップ、カンファレンス、展示会など、先に予定を入れる方法もあります。参加日が決まれば、それに向けて英語を勉強するというマイルストーンができます。
企業の育成でも同じで、語学研修だけを切り離すのではなく、外国人とのワークショップや海外プロジェクトなど、実際に使う場面とつなげることが重要です。学習と実践がつながることで、「何のために学ぶのか」が明確になります。
明日から着手する順番
- 若手社員のグローバルへの興味を、「海外に行きたいか」だけで判断しないようにします。
- 海外駐在、日本国内での外国人との仕事、オンラインでの海外協働など、グローバルキャリアの選択肢を整理します。
- 駐在経験者の話を聞く場をつくり、仕事、生活、キャリアのリアルを具体的に伝えます。
- 国内の外国人とのワークショップを設け、まず異文化との対話を経験してもらいます。
- 興味を持った社員には、異文化共同プロジェクトや海外とのオンラインプロジェクトを経験してもらいます。
- 英語力だけでなく、好奇心、挑戦意欲、柔軟性、失敗への向き合い方を実践の中で見極めます。
- 適性と意欲が見えた人には、海外短期派遣や海外インターンシップなど、より実践的な機会を用意します。
- 海外へ送り出す前から帰任後までをつなぎ、経験を生かせるポジションとキャリアを設計します。
よくある質問
最近の若手はグローバルな仕事に興味がないのでしょうか？
興味がないとは言い切れません。社会人1年目の8割以上、3年目の約7割がグローバルな仕事に何らかの興味を示しています。
若手の海外志向はどのように変わっていますか？
海外移住だけでなく、日本国内で外国人と働くなど選択肢が多様化しています。1年目では半数以上が国内でのグローバル業務に興味を示しています。
若手が海外に踏み出せない主な理由は何ですか？
主な理由は3つです。言葉への不安、海外経験がキャリアにプラスになるかという不安、パートナーや家族など人間関係への不安です。
海外駐在を希望していない人でも、行った後に満足するのでしょうか？
満足する人は多くいます。調査では、もともと海外駐在を希望していなかった人の87.5％が「行ってよかった」と回答しています。
グローバル人材不足には何から取り組めばよいですか？
まず興味層を増やします。すぐ海外へ行ける人だけを探さず、興味層、ポテンシャル層、候補者へとつながるパイプラインをつくります。
グローバル人材は英語力で選抜すればよいですか？
英語力だけでは不十分です。好奇心、挑戦意欲、柔軟性、失敗を過度に恐れず行動できるかなども実践の中で見極めます。
日本で活躍している社員なら海外でも活躍できますか？
必ずしも同じではありません。日本では前向きな人でも海外環境で発言できなくなることがあるため、実践機会で適性を確認します。
英語が苦手な社員にもグローバル研修はできますか？
できます。日本語を話せる外国人とのワークショップから始め、外国人と接すること自体に少しずつ慣れてもらう方法があります。
異文化コミュニケーション研修では何をしますか？
国内の外国人と、その会社の仕事に関するテーマをディスカッションします。1日や2日の単発ワークショップとして行う方法があります。
異文化共同プロジェクトはどのくらいの期間行いますか？
半年程度かけて行う例があります。外国人とチームを組んで成果物をつくり、仕事をする疑似体験を通じて自信と適性を確認します。
海外に行かなくてもグローバル人材を育成できますか？
できます。国内の外国人との研修や、海外企業・NPO・NGOなどとオンラインで課題に取り組む方法があります。
海外短期派遣はどのくらいの期間が想定されていますか？
1週間、2週間から、1カ月、2カ月、3カ月までの例があります。現地で外国人とチームを組み、アウトプットを出します。
海外短期派遣で視察だけでは不十分なのはなぜですか？
育成や見極めにつながりにくいためです。現地でプロジェクトに取り組み、実際にアウトプットを出すことを重視します。
海外インターンシップはどのくらいの期間ですか？
3カ月や6カ月などの例があります。国のビザによって期間は変わりますが、海外企業で実際に働き、成果を出します。
昔と今で海外駐在員に求められるものは変わっていますか？
変わっています。現在はローカル社員のレベルや期待が高まり、語学力に加えてマネジメント力と協働する姿勢が求められます。
海外M&A後のマネジメントで重要なことは何ですか？
一方的に日本のやり方へ合わせるのではなく、現地企業のやり方も尊重し、お互いの良いところを組み合わせることです。
海外経験後の配属まで考える必要がありますか？
必要です。帰任後に海外経験を生かせないと、モチベーション低下や退職につながるケースがあるため、連続したキャリア設計が重要です。
グローバル人材の候補者を増やすには何が有効ですか？
海外ビジネスのリアルを知る機会が有効です。駐在経験者への質問や、海外拠点のローカル社員とのオンライン交流などを行います。
外国人との研修ではどのような変化が期待できますか？
「できる気がしない」という不安が、「何とかなった」「楽しかった」という実感に変わり、次のグローバル経験への自信につながります。
グローバル人材育成で企業が最終的に整えるべきものは何ですか？
興味層を増やし、実践で見極め、段階的に育成し、海外経験後の配置までつなげる一連の仕組みを整えることです。
まとめ
- 若手のグローバル志向はなくなったのではなく、海外移住だけでなく国内やオンラインへと多様化しています。
- 社会人1年目の8割以上、3年目の約7割がグローバルな仕事に何らかの興味を示しています。
- グローバル人材不足には、興味層からポテンシャル層、候補者へつなぐパイプラインづくりが必要です。
- 英語力だけで選抜せず、好奇心、挑戦意欲、柔軟性などを実践機会の中で見極めます。
- 国内ワークショップから海外インターンシップまで、小さな階段をつくり、帰任後のキャリアまで連続して設計することが重要です。
まずは「海外に行きたい人」を探すだけでなく、社員がグローバルな仕事のリアルを知り、小さく体験できる機会をつくるところから始めてください。
動画特典
ビヨンドグローバルでは、グローバル人材育成について企業で実施している研修やプログラムの事例集を、公式LINEで案内しています。受け取りに必要なキーワードは動画内で案内していますので、ぜひ動画をチェックしてみてください。
公式LINEでは、グローバル人材育成や海外での組織開発に関する個別の相談や質問も受け付けています。登録者向けに、グローバル人材育成に役立つ特別動画も案内しています。
さらに、組織開発や社員研修に活用できる情報、非公開動画、ノウハウなど全12点の特典も案内されています。
