海外に現地法人を作ったが、思うように売上が伸びない。優秀な人材が採用できず、採用できても数年で辞めていく。残っている社員は言われたことだけをこなし、指示待ちのまま動かない。日本と同じやり方をしているつもりなのに、まったく違う結果になっている。そんな状態にある企業は数多くあります。
この停滞は、駐在員の力量でも現地社員の資質でもありません。給与水準、評価の仕組み、ポジションの構造、そしてマネジメントのやり方が現地の前提と噛み合っていないという、構造の問題です。国内外1,000社以上の組織に関わり、シンガポールで10年にわたり事業を行ってきた森田英一が、海外現地法人のリアルと、組織を変える6つのステップを解説します。
現地法人が停滞する—現象のメカニズム
まず起きているのが、人材の獲得競争での劣勢です。日系企業の給与水準は、世界的に見て高くありません。作業者層では今もアジアの方が安い一方、マネージャー以上や経営人材では、すでに日本より高くなっています。
そのため、優秀な人材を採用しにくく、採用して育てても、外資系に2倍や3倍の給与で引き抜かれます。これから出世していこうという意欲のある層ほど、先に抜けていきます。
ところが、日系企業は解雇や降格をあまり行いません。米国企業や中国企業では当たり前に行われることが、日系では起きにくい。この違いに気づいた現地社員が、日系企業は居心地がよいと判断します。
その結果、必要最低限だけをこなし、後から責められない程度に働いて辞めないという層が残ります。組織がぬるま湯化し、駐在員が行っても業績が伸びない状態が生まれます。
もう一つが、駐在員が尊敬されにくくなったことです。かつては日本側がノウハウを持っていたため、マネジメント経験が浅くても語学が得意でなくても歓迎されました。今は現地社員のレベルが上がり、社長経験もマネージャー経験もなく語学もできない人が来ると、自分の方ができるという評価になります。
さらに、駐在員は3年から5年で交代します。言っていることが数年で変わるため、現地社員の側には、言っても仕方がないという諦めが積み上がっていきます。
データで見る日系企業の立ち位置
感覚ではなく、調査結果からも同じ傾向が確認できます。横浜国立大学との共同研究では、日系企業は正直だと評価される一方、クールではない、ルールや時間に厳しすぎる、そして昇進などの機会が公平ではないと受け止められていました。
従業員が自社を他人に勧めるかどうかを示すeNPSでも、差が出ています。タイでの調査結果は次のとおりです。
| 企業の種類 | eNPS |
|---|---|
| 欧米企業 | 16 |
| 日系企業 | 6 |
| ローカル企業 | 5 |
シンガポールでは、さらに厳しい結果が出ています。日系企業で自社を積極的に勧めるプロモーターはわずか3%、勧めない方がよいと答えるデトラクターは36%でした。
| 区分 | 割合 | 計算 |
|---|---|---|
| プロモーター | 3% | — |
| デトラクター | 36% | — |
| eNPS | −33 | 3−36＝−33 |
プロモーターが3%ということは、100人いて3人、10人であれば0人という水準です。日系企業の特徴として、悪くはないが普通だと答えるパッシブ層が多く、積極的に勧める人が非常に少なくなります。
上司としての評価も同様です。早稲田大学の白木先生が10年以上前に行った調査では、アジアの現地社員に、上司が日本人駐在員の場合と現地人の場合のどちらがよいかを尋ねています。
| 対象 | 日本人が低いとされた項目 | 日本人が優れているとされた項目 |
|---|---|---|
| トップマネジメント | 2項目（対外交渉力、人脈） | 0項目 |
| ミドルマネジメント | 58項目中45項目（約78%） | 0項目 |
ミドルで指摘されたのは、部下を信用していない、成果を客観的に評価していない、効果的に褒めていない、問題に直面したときに適切に助けていない、叱るべきときに叱っていない、間違いを適切に指摘していないといった内容です。いずれもマネジメントの基本にあたる項目です。
背景にある前提—成功体験が通用しなくなった
20年、30年前の日本企業には、海外で通用した成功体験があります。それが生産のグローバル化です。
人件費の高い日本の工場から、中国や東南アジアに生産を移し、日本のノウハウを教えて安いコストで作る。この方法は大きな成果を上げ、コスト競争力によって日本製品が世界に広がりました。
この時代は、日本側がノウハウを持っていました。だからこそ、駐在員にマネジメント経験や語学力がなくても尊敬され、教えてほしいと求められました。
しかし現在、多くの企業が目指しているのは販売の拡大や海外企業の買収です。求められる力がまったく違います。
ボトルネックになっているのは製品ではありません。日本の製品や事業モデルは評価されていても、マーケティング、現地での営業ネットワーク、そして現地社員のマネジメントという実行の部分が弱くなっています。これらはすべて人が担う領域です。
加えて、日本のマネジメントはプレイングマネージャーが前提になりがちで、人のマネジメントを体系的に学ぶ機会が多くありません。国内では社員が真面目に動くため表面化しませんが、海外ではマネジメントをしなければ本当に動かないという形で問題が現れます。
現地法人を変える組織開発6ステップ
課題は明確です。ここからは、実際に行っている変革の手順を6つに整理します。
| ステップ | やること | 目的 |
|---|---|---|
| 1 本音を可視化する | 匿名のエンゲージメント調査を実施する | 現地社員の実態を正確に掴む |
| 2 現地幹部のワークショップ | 不満を出し、自分たちにできることを議論する | 当事者意識を引き出す |
| 3 駐在員との対話の場を作る | 事前コーチングとダイアログを行う | 互いの事情と構造を理解する |
| 4 人事制度と賃金制度の見直し | 給与水準と評価基準を適正化する | 頑張る理由を制度で作る |
| 5 現地マネージャーの意識変革 | 結果の可視化と教育を組み合わせる | 組織の要を動かす |
| 6 共通の価値観ワークショップ | 価値観と存在意義を共有する | 給与以外の理由を作る |
ステップ1 本音を可視化する
最初にやるべきは、社員が何を考え、何を求め、何に不満を持っているかを正確に掴むことです。現地社員は、耳の痛いことを直接は言いません。言ってもメリットがないからです。
そのため、匿名のエンゲージメントサーベイや従業員意識調査を実施します。ヨーロッパでは比較的率直に語られますが、他の地域ではこの形を取らないと本音が出てきません。
出てくる不満は、多くの場合、評価、報酬、そしてキャリアパスに集中します。特に駐在員主導の会社では、マネージャー以上は駐在員のポジションだと決まっており、現地社員はここから上には行けないと諦めています。
この段階で、諦めている層、ぬるま湯を好む層、不満を持ちながら変えたいと思っている層、そして懸命に取り組んでいる層がそれぞれどれくらいいるのかを把握します。
ステップ2 現地幹部のワークショップを行う
次に、現地のマネージャー以上を集めてワークショップを実施します。調査結果をもとに、今この組織で何が起きているのか、何が問題か、どうすればよくなるかを議論します。
海外の現地法人は職務型で縦割りになっていることが多く、部署を越えて会社全体をどうするかという議論をしたことがないケースがほとんどです。この場自体が初めての経験になります。
最初は不満ばかりが出ます。駐在員がこうだ、本社がこうだ、現地のことを分かっていないのに偉そうだ、話を聞いてくれない。ただし、話を聞いてくれないと感じている原因が、実は語学の問題で内容を受け取れていないだけということもあります。
不満を一通り出し切った後で、問いを変えます。上が変わるべきことはあるとして、自分たちにも変えられることはないのか。この前半と後半の二段構えが要点です。
最後に、経営陣に向けて提言をプレゼンしてもらいます。多くの場合、ここで全員がひるみます。これを言って解雇されたらどうしよう、嫌われて給与が下がったらどうしようという不安があるためです。ファシリテーターが一部を代弁しつつ、勇気のある人を支える形で進めます。
ステップ3 駐在員との対話の場を作る
現地側と並行して、駐在員の経営幹部にもアプローチします。調査でこうした結果が出ている、実は不満が溜まっているという事実を、研修やワークショップで共有します。
必要に応じて、個別のエグゼクティブコーチングも行います。なぜ言うことを聞かないのかという認識が、評価制度の問題、キャリアパスが駐在員で塞がれている問題、数年ごとに方針が変わる問題によって生まれているという構造の説明です。
伝えるのは、採用時から受け身だった人を採ったわけではないという点です。この会社にいるうちに受け身になり、やる気のある人は辞めていった。つまり組織の問題だという理解を持ってもらいます。
そのうえで、否定せずにまず受け止めてほしいと伝えたうえで、現地社員のプレゼンの場に同席してもらい、対話を始めます。駐在員の側にも、語学が得意でないのに送り出され、本社から十分な権限も与えられていないという事情があります。
互いの悩みや苦しみを場に出し、相手の視点を理解する。そして、この構造が受け身を生んでいるという点に双方が気づくところまで持っていくことが、この対話型ワークショップの目的です。
ステップ4 人事制度と賃金制度を見直す
次が制度の見直しです。まず行うのが、国ごとの給与ベンチマーク調査です。役職や職種ごとの水準を把握し、自社がどの位置にあるかを確認します。
ここで重要なのは、比較対象です。多くの日系企業は、日系企業を相手にする人材紹介会社や日本商工会議所のデータを使って調整しています。しかし、ローカル企業や欧米企業と比較している会社はまだ少数です。
調査の頻度も業界によって変わります。給与変動の大きい金融業界では毎年、メーカーでも2年から3年に1回は実施し、水準を調整する必要があります。
もう一つが評価制度です。日本国内の評価は曖昧なまま運用されていることが多く、それをそのまま持ち込んでも機能しません。KPIを明確にし、どうすれば給与が上がるのか、どうすればポジションが上がるのかを現地社員が理解できる形にします。
ステップ5 現地マネージャーの意識を変える
組織の要はマネージャーです。ここが変われば組織は動きますが、10年、20年在籍し、言われたことをやっていればよかったという保守的な意識の人も少なくありません。
そこで最初に行うのが可視化です。エンゲージメントサーベイの結果を部署別に返すと、業績は出ているが社員のやる気が低い部署、両方とも低い部署といった違いが見えてきます。
360度評価も使います。部下や同僚から見てリーダーシップが機能しているかを数値にし、その結果として自部署の社員がどれだけ意欲を持っているかを併せて示します。健康診断で数値を見て初めて行動が変わるのと同じ構造です。
そのうえで目標を設定します。自部署のエンゲージメントをどこまで上げるか、業績をどこまで持っていくかというKPIを決め、定期的に確認します。
加えて、マネージャーとしての教育も必要です。現場を回すことだけを期待され、戦略は駐在員が考えるという状態が続いてきた組織では、戦略的な思考や人材マネジメントの基本を体系的に学ぶ機会がありません。属人的な運用を、教育によって整えていきます。
ステップ6 共通の価値観を作る
給与だけで勝負すると、欧米企業や中国企業が高い金額を提示してきた時点で終わります。日系企業がこの土俵で戦い続けるのは困難です。
だからこそ、なぜこの会社で働くのかという意味を共有する必要があります。ここで効いてくるのが、日本企業が持つ価値観です。
嘘をつかない、誠実にやる、三方良しという考え方は、日本企業の奥底に浸透しています。こうした価値観を本気で説明すると、海外では強く共感されます。国内では朝礼で唱和するような形になって冷めた反応になりがちですが、海外での受け止め方は異なります。
実施する際は、価値観をワークショップ形式にし、ケーススタディやワークに落とし込みます。会社の歴史や創業のストーリー、どんな経緯で今の価値観に至ったのかを共有することが効果的です。
現地法人としての行動指針を、現地幹部と駐在員が一緒に作るという方法もあります。本社に力のあるバリューがある場合は、それを持ち込んで浸透させる形を取ります。この工程まで進むと、優秀な社員が辞めにくくなります。
解決策・打ち手
6つのステップを支える打ち手を5つ整理します。
思い切って権限を委譲する
あの人たちには任せられないという理由で、駐在員が抱えている業務は数多くあります。しかし、実際に渡してみるとできることがほとんどです。
コロナ禍では、健康上の理由などで駐在員が一斉に帰国した国がありました。それまで駐在員が担っていた業務を現地社員に急遽委ねることになりましたが、それでも問題なく回った会社が数多くあります。
つまり、任せていなかったからできていなかっただけです。ただし丸投げは別で、期待を伝え、サポートしながら渡すことが前提になります。
現地人材と組む前提で設計する
海外で成果を出している企業に共通するのは、優秀な現地人材を獲得し、一緒にチームを組めていることです。日本人だけで頑張るのか、現地の人と組むのかで結果が分かれます。
エアコン事業で世界的に展開している企業の例では、現地への権限委譲が進み、マネジメントの仕組みが整えられています。日本流をそのまま持ち込むのではなく、グローバルで通用するやり方を仕組みとして作り、本社側もその前提で権限を委譲しています。
最初から完成形だったわけではありません。自分たちで模索し、失敗し、やり直した結果として今の形にたどり着いた企業がほとんどです。
国内で育てた人材を現地へつなぐ
日本に留学して日本が好きになり、新卒で入社して日本の会社を理解し、出身国のことも分かっている人材が現地でマネジメント職に就く形は、非常に有効です。大手企業ではすでに取り入れられています。
ただし時間がかかります。また、日本での勤務を望んで入社したため、現地に戻るなら辞めるという判断をする人もいます。シナリオどおりに進まないことを前提に、複数の育成ルートを持っておく必要があります。
成果指標を決めて追いかける
業績以外の指標も設定します。離職率、現地化の度合い、エンゲージメントスコアの3つが軸になります。
現地化の度合いは、経営幹部のうち駐在員以外の現地人材が何パーセントを占めるかという現地幹部比率で測ります。エンゲージメントについては、現状の数値を把握したうえで目標値を決めます。
eNPSを指標に使う方法もあります。自社を知人に勧められるかどうかという問いは、組織の状態を端的に表します。四半期、半期、年次のいずれで追うかは指標によって変え、結果を現地幹部とも本社とも共有します。本社まで共有されることで、本気で取り組んでいるという姿勢が伝わります。
現地でのネットワークを地道に作る
立ち上げ期に最大の壁になるのは、信頼できる現地パートナーとの出会いです。採用募集を出してもすぐには集まりません。
有効なのは、日本人がまず行かないような場に足を運ぶことです。現地の優秀な人が集まるワークショップ、政府主催のイベントなど、外国人がほとんど参加しない場所に入っていくと、珍しがられて関心を持ってもらえます。
そこで興味を持ってくれる人には、良い人が多いという傾向があります。営業目的ではない場でつながりを作り、そこから紹介を得るという流れが、結果的に良い人脈につながります。
明日から着手する順番
- 現地法人で匿名のエンゲージメント調査を実施します。
- 結果を評価、報酬、キャリアパスの観点で読み解きます。
- 現地のマネージャー以上を集め、何が問題かを議論する場を作ります。
- 駐在員側に調査結果を共有し、受け止める姿勢を先に作ります。
- 両者が同席する対話の場を設け、構造の問題として共有します。
- 国ごとの給与ベンチマーク調査を行い、自社の水準を確認します。
- 評価基準とKPIを明確にし、昇給と昇進の道筋を示します。
- 現地幹部比率、離職率、エンゲージメントの目標値を決めます。
よくある質問
海外現地法人でよくある課題は何ですか？
人材の課題です。優秀な人材を採用できず、採用しても外資系に2倍や3倍の給与で引き抜かれます。
なぜ日系企業は人気がないのですか？
働く場所としての評価が低いからです。給与水準に加え、昇進の機会が公平でないと受け止められています。
ぬるま湯化とはどういう状態ですか？
最低限だけ働いて辞めない状態です。解雇や降格が少ないと分かった現地社員が、責められない範囲で働くようになります。
eNPSではどれくらい差がありますか？
タイの調査では欧米企業16、日系企業6、ローカル企業5でした。日系は欧米企業に大きく水をあけられています。
シンガポールの結果はどうでしたか？
eNPSは−33でした。プロモーターが3%、デトラクターが36%で、その差がそのまま数値になっています。
日本人上司はどう評価されていますか？
ミドルでは58項目中45項目で現地人上司より低い結果でした。日本人が優れているとされた項目は0でした。
具体的に何が低いのですか？
マネジメントの基本です。部下を信用しない、褒めない、客観的に評価しない、叱るべきときに叱らないといった項目が並びます。
なぜ駐在員が尊敬されなくなったのですか？
現地社員のレベルが上がったからです。かつては日本側にノウハウがありましたが、今はその差がなくなっています。
駐在員の交代は問題になりますか？
なります。3年から5年で交代するため方針が変わり続け、言っても仕方がないという諦めにつながります。
最初に何をすべきですか？
本音の可視化です。匿名のエンゲージメント調査や意識調査で、現地社員が何に不満を持っているかを正確に掴みます。
不満はどこに集中しますか？
3点です。評価、報酬、そしてキャリアパスに不満が集中し、特に上のポジションが駐在員で塞がれている点が挙がります。
現地幹部のワークショップでは何をしますか？
二段構えで進めます。前半で不満を出し切り、後半で自分たちに変えられることを議論して経営陣に提言します。
駐在員側にはどう伝えますか？
構造の問題として伝えます。受け身の人を採用したのではなく、この組織にいる中で受け身になったという理解を共有します。
給与水準はどう決めますか？
ベンチマーク調査を行います。日系企業だけでなく、ローカル企業や欧米企業とも比較することが重要です。
調査はどれくらいの頻度で行いますか？
業界によります。給与変動の大きい金融では毎年、メーカーでも2年から3年に1回は実施して調整します。
評価制度で気をつけることは何ですか？
明確にすることです。日本国内の曖昧な評価をそのまま持ち込まず、KPIと昇進の条件を分かりやすく示します。
現地マネージャーの意識はどう変えますか？
可視化から始めます。部署別の調査結果と360度評価で現状を示し、目標を決めて定期的に確認します。
給与以外に何で差別化できますか？
価値観です。誠実さや三方良しといった日本企業の価値観は、本気で伝えると海外で強く共感されます。
権限委譲は進めてよいのですか？
進めるべきです。駐在員が一斉帰国した際も現地社員で回った企業が多く、任せていなかっただけという場合がほとんどです。
成果はどう測りますか？
3指標です。離職率、経営幹部に占める現地人材の比率、そしてエンゲージメントスコアやeNPSで測ります。
まとめ
- 現地法人の停滞は個人の問題ではなく、給与、評価、ポジション、マネジメントの構造から生まれます。
- シンガポールの日系企業のeNPSは−33で、自社を勧めるプロモーターはわずか3%でした。
- ミドルマネジメントは58項目中45項目で現地人上司より低く評価されています。
- 変革の手順は6ステップで、本音の可視化から価値観の共有までを順に進めます。
- 成果は離職率、現地幹部比率、エンゲージメントの3指標で追いかけます。
まずは現地法人で匿名のエンゲージメント調査を行い、現地社員の本音を可視化するところから始めてください。
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