最近、若手がよく辞める。しかも辞めていくのは決まって優秀な人やガツガツ頑張っていた人で、ぶら下がり社員や問題社員はいつまでも残り続ける。経営者としては本来、あまりやる気のない人に気持ちよく辞めてもらい、優秀な人に活躍してほしいのに、その真逆が起きている。こうした状況に頭を抱える経営者や人事担当者は少なくありません。
優秀な人が辞めるのは、今どきの世代だからでも本人がわがままだからでもありません。原因は個人ではなく、組織の構造にあります。優秀な人ほど今が楽しいかだけでなく、自分の市場価値が上がるか、希望のある未来が見えるかを長期視点で考えます。優秀な人が辞めたなら、それは社内に魅力がないというシグナルであり、組織は自らを映す鏡です。本記事では、独立から25年間で1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語る、優秀な社員が辞める会社と問題社員が残る会社の構造、そして打ち手を解説します。
問題社員が組織を壊すメカニズム
あまりやる気のない社員が一人いるだけで、組織全体に悪影響が広がります。ネガティブなオーラは伝染しやすく、「頑張らなくてもそこそこ評価される」という姿を見せると、周囲のマインドセットが楽な方へ流れます。腐ったリンゴが周りを腐らせるように、ネガティブなパワーは強く周囲を引き込みます。
会議でポジティブな発言をした人に対し、終わった後で「ああやってアピールするやつ」と陰口を言う。こうした一言には破壊力があり、他の人も「自分も陰口を言われる」と発言しなくなります。一人いるだけでチーム全体の心理的安全性が下がり、「頑張ったらダサい」という空気が広がります。厳しいフィードバックもなく放置されると、組織はどんどん腐り、挑戦しない停滞した組織になっていきます。
こうした人は上司の前ではその態度を出さず、上司がいなくなると「上司も裏表がある」といった発言でメンバーのモチベーションやエンゲージメントを下げます。そこへ優秀な新人が入ってきても、「意識が高い人が来た」「学歴があるやつが来た」とやりにくくされ、力を発揮する前に「ここでは成長できない」と見切って辞めてしまいます。一人の問題社員の影響は非常に大きく、上司は事実を複数人から把握し、適切かつタイムリーにフィードバックする必要があります。
採用時点で問題社員を見抜く前提
問題社員が組織を壊すなら、採用時点でのスクリーニングが重要になります。ただし面接では、多くの人がいい人を演じるため、人間性まで見抜くのは困難です。面接だけで判断しようとすると、本音や本当の姿は見えにくいのが実情です。
有効なのは、リアルなプレッシャーがかかる場面を作ることです。森田が過去に経営していた会社では、1週間の採用インターンを行い、タイプの違う人でチームを組ませていました。摩擦が起きやすい状況では、ポジティブにリーダーシップを発揮する人と諦めや否定を口にする人が表れます。時間の制約はありますが、面接にロールプレイやケーススタディ、グループワークを取り入れることで、問題社員が入らないよう入口で選別できます。
優秀な人が辞める本当の理由と共通点
優秀な人が辞める場面には共通点があります。問題社員による悪影響のほかに、次の4つのパターンが典型です。まず一覧で確認してください。
| パターン | 内容 |
|---|---|
| 1. やったもの負け | 提案して引き受けると忙しくなり、挑戦した人が損をする |
| 2. 前例主義 | 提案に「前例はあるのか」と返され、チャレンジが喜ばれない |
| 3. 優秀な人がめんどくさがられる | 意見を無視され、聞いてもらえない |
| 4. 昭和型の精神論 | 「とにかく頑張れ」で効率化やAI活用を否定される |
やったもの負け
「これをやった方がいい」と提案すると「じゃあお前やれ」と言われ、どんどん仕事が増えます。忙しくなって手一杯になると「最近パフォーマンスが落ちたのでは」と言われる。提案し挑戦した人が損をする構造になると、馬鹿らしくなって優秀な人は辞めていきます。
前例主義
提案すると上司が「それ前例はあるのか」と返すパターンです。前例がないからやるのに、そう言われるとがっかりします。「前例はあるのか」はやる気のある人を殺すキラーワードで、変革アレルギーの表れです。優秀な人は本来の目的やベストな方法を考えるからこそ優秀であり、それが受け入れられないと「この組織ではない」と見極めます。
優秀な人は目的と手段を考える癖があり、自分のキャリアのゴールに対してどの手段が最適かを常に考えています。だからこそ、この組織に身を置くべきかどうかの見極めも早いのです。提案が受け入れられない環境だと、質を見極めるのが早い優秀な人ほど、早いタイミングで離れていきます。
優秀な人がめんどくさがられる
「またこういうやつが来た」と意見を無視されるパターンです。ただし、無視される背景には本人の言い方やプライドの高さがある場合もあります。コミュニケーションはお互い様で、どちらか一方が100%悪いわけではありません。本来は上司が「その言い方だと聞いてもらえない」とアドバイスすべきで、感情やプライドで無視するのは好ましくありません。
昭和型の精神論
「とにかく頑張れ」「これを頑張るのが仕事だ」と精神論を押しつけ、効率化の提案やAI活用を「怪しいものを使うな」と否定するパターンです。時代遅れですが、こうした上司はいまだに存在します。優秀な人はこれに付き合っていられないと感じて辞めていきます。
優秀な人から辞める会社の5つの共通点
役員や管理職で年収1,000万円あるような人でも辞めるのは、今の待遇だけでなく未来への期待が持てないからです。優秀な人が辞める本当の理由は、次の5つに整理できます。一覧で確認してください。
| 共通点 | 内容 |
|---|---|
| 1. ビジョンが見えない | 会社と自分の輝く未来がイメージできない |
| 2. 評価に納得感がない | 成果や貢献が評価に反映されず不公平に感じる |
| 3. 成長機会がない | チャレンジングな仕事を任せてもらえない |
| 4. 心理的安全性が少ない | 意見を言うと否定され、本音を言えない |
| 5. 上司が学ばない | 上司が成長を止め、尊敬できず時代遅れになる |
ビジョンが見えない
会社にいて良い未来が描けるかどうかです。会社自体が成長しそうか、その中で自分がどんなポジションになり貢献できるかというキャリアビジョンが持てるかが重要です。上司は会社や部署のビジョンを語り、部下への将来の期待や希望を伝えることが求められます。多くの人は成長している会社に身を置きたいと考え、その中で自分がどんな役割を担い貢献できるかというキャリアビジョンを持ちたいと望みます。上司が一方的に語るだけでなく、社員一人ひとりが自分の未来を描けるよう支えることが大切です。
評価に納得感がない
同期より成果を出し成長し貢献しているのに評価が変わらない、評価が不公平だと感じると、会社への不信感につながります。日本企業ではフィードバックをしていない、本人が納得しているか確認するプロセスがないケースが多いのが実情です。一方的に伝えて終わるのではなく、納得感を確認し、現場の声を聞く仕掛けが必要です。
森田が行う組織総合診断では、組織の問題意識を匿名アンケートで把握します。その中で評価への納得感が極端に低い数値として表れると、評価制度や運用に問題がある可能性が見えてきます。現場の声を拾う仕掛けがないと、経営者は不公平や不満の存在に気づけません。データで可視化し、そこから制度に手を入れていくことが、納得感を高める出発点になります。
成長機会がない
チャレンジングなプロジェクトや若くしての海外・要職など、成長機会を任せられるかどうかです。優秀な人は優秀な人のネットワークを持ち、同期の活躍を聞いて焦ります。優秀な人ほど早く成長したい欲求が強いため、機会を任せ、場合によっては権限委譲を進めることが有効です。
心理的安全性が少ない
意見を言うとすぐ否定される、逆ギレされる、機嫌が悪くなると、優秀な人は気づいていても言えずフラストレーションをためます。心理的安全性とは、耳の痛いことやリスクのあることを言える状態です。人間同士で本気でぶつかれることを優秀な人ほど求め、表面的なごますりや遠慮を嫌う傾向があります。
気づいたことを言え、聞いてくれる人や仲間がいて、一緒に変えようとなれば、優秀な人は大きなパワーを発揮します。逆に、気づいたことを言うと怒られる、機嫌が悪くなる、「生意気だ」と評価が下がるとなれば、モチベーションは下がります。優秀な人にとって心理的安全性は、力を発揮できるかどうかを左右する重要な条件です。
上司が学ばない
自分は成長意欲があり生成AIなどの最新情報を吸収するのに、上司がまったく知らないパターンです。「この人の言う通りにしたら時代遅れになる」と感じ、尊敬できず、その色に染まると自分が危ういと危機感を持って辞めていきます。
優秀な人が辞める組織のセルフ診断8項目
自社が優秀な人の辞めやすい組織になっていないかを確認するチェック項目です。当てはまる数が多いほど、優秀な人が辞めやすい状態にあります。一覧で確認してください。
| 項目 | チェック内容 |
|---|---|
| 1 | 社長だけがビジョンを語り、社員は夢やビジョンを語っていない |
| 2 | 成果より声が大きい人や上司に気に入られる人が評価されやすい |
| 3 | 上司が部下とキャリアについて語る機会がほとんどない |
| 4 | 部下の挑戦より失敗しないことが重視されている |
| 5 | 業務が一部の優秀層に集中している |
| 6 | 意見や提案をすると否定・叱責される空気がある |
| 7 | 会議で本音を語る人がほとんどいない |
| 8 | 上司が自分の成長や学びを止めている |
これらに多く当てはまる組織では、優秀な人が辞めやすくなります。人事評価はどうか、ビジョンを一方通行にしていないか、挑戦する機会があるか、会議で本音を言えるかを、経営者・管理職・人事は見直す必要があります。
問題社員が居心地よく残る会社の共通点
優秀な人が辞める一方で問題社員が残る会社にも、構造的な共通点があります。5つの打ち手として整理します。裏を返せば、これらを正すことが問題社員をのさばらせない対策になります。
評価や目標が曖昧
やったかやっていないかが明確でなく、責任の所在が曖昧な状態です。適切にストレッチしたKPIを設定し、PDCAを回して振り返っていれば、頑張っていないことが可視化されます。目標がモヤっとしていると、ぬるま湯社員や問題社員がそのまま残りやすくなります。
放任マネジメントになっている
自己成長意欲のある人は放任でチャレンジして伸びますが、やる気のない人が放任されると、いかに手を抜きサボるかに走ります。優秀な頑張っている人は横で見て分かるため、馬鹿らしくなってしまいます。
人事評価が惰性評価になっている
「去年こうだったから今年もこれで」という惰性評価で、フィードバックコメントもコピー&ペーストのような状態です。評価しても給料が変わらないとなると、頑張る気がなくなります。制度が機能していないと、頑張らない人の方がメリットが大きくなります。
責任転嫁の連鎖がある
上司が責任を取らず部下に押しつけ、部下も言い訳を重ねる連鎖です。責任を押しつけられるとやる気がなくなり、誰が頑張って誰が頑張っていないかも分からなくなります。こうした状態では問題社員が残りやすくなります。
心理的安全性を誤解している
心理的安全性を「何を言ってもいい」「愚痴を言ってもいい」お花畑のように誤解しているケースです。本来の心理的安全性は、目標・目的の達成のために言いにくいことを言える状態を指します。目的達成でなく組織をダメにする愚痴は、ただの愚痴文化です。この共通認識を組織全体で持つ必要があります。
経営者・管理職が陥る逆効果の行動
優秀な人を残そうとして、かえって逆効果になる行動があります。経営者・管理職が陥りやすい4つの罠として整理します。
本音を封じてしまう
リーダーシップを発揮しようと強めに言い、部下の意見に「ネガティブなやつだな」「つべこべ言わずやれ」と返すパターンです。本音を封じるつもりはなくても、自分が若い頃にそう言われた経験から、結果的に本音を封じてしまいます。特に上の世代の上司に多いため、確認が必要です。
やる気のある人に負担を集中させる
やる気のある人にチャレンジを与えるのは良いのですが、その分オペレーショナルな仕事も集中させると割を食います。良い人ほど言わずに、どこかで辞めてしまいます。挑戦を任せつつ、負担になっていることはないか、他の人に振り分けられないかをコミュニケーションで確認すべきです。
放置プレイになっている
上司が忙しくプレイングマネージャーもこなすため、全部任せて放置しがちです。放置プレイになると現場で何が起きているか分からず、不公平ややる気のない人ののさばりが起きます。特に優秀な人と問題を起こしそうな社員のバランスや人間関係はウォッチしておくべきです。
組織の基準値が上がらない
普通にしていると人は楽な方に流れます。現場の声を優先しすぎると「去年これで良かった」に流れるため、会社として求める基準値をチームですり合わせる必要があります。基準値が曖昧だとぬるま湯でも過ごせてしまうため、基準値の設定は重要です。
大切なのは、問題社員をどうするかという観点だけでなく、優秀な社員がのびのびと頑張り、頑張った分だけ成長やリターンを得られる環境をどう作るかです。挑戦した人を表彰し、褒め、評価に反映する。組織が目指す姿をみんなで理解し、挑戦を語り合う場を作る。こうして「挑戦するのがうちの当たり前だ」という空気ができると、問題社員が現れても「それはおかしい」と言える文化が育ちます。優秀な社員が残る会社は、自走する組織に近づいていきます。
明日から着手する順番
- 優秀な人が辞めているのは組織のシグナルだと捉え直す。今どきの世代や本人のせいにせず、社内に魅力がない構造を疑います。
- 自社が8つのセルフ診断項目に当てはまらないか点検する。ビジョン・評価・キャリア対話・挑戦・業務の偏り・意見の言いやすさ・会議の本音・上司の学びを確認します。
- 会議でグループワークの時間を設け、3人などで話した意見として出す。いきなり全員の場で本音を言うのは難しいため、少しずつ提案できる空気を作ります。
- 組織総合診断で評価への納得感などを匿名アンケートで可視化する。数値が極端に低い項目から評価制度や運用に手を入れます。
- 挑戦した人を表彰し評価に反映し、挑戦が当たり前という空気を作る。問題社員に「それはおかしい」と言える文化を組織全体で育てます。
よくある質問
優秀な社員から辞めるのはなぜですか
組織の構造が原因です。優秀な人は市場価値や未来への期待を長期視点で考え、希望が見えないと辞めていきます。
優秀な人が辞める共通のパターンは何ですか
4つあります。やったもの負け、前例主義、意見を無視される、昭和型の精神論、が典型的な離職パターンです。
やったもの負けとは何ですか
挑戦した人が損をする構造です。提案すると仕事が増え、忙しくなるとパフォーマンス低下を指摘され、馬鹿らしくなります。
前例主義はなぜ問題ですか
チャレンジを殺すからです。「前例はあるのか」はやる気のある人を殺すキラーワードで、変革アレルギーの表れです。
優秀な人が辞める会社の共通点は何ですか
5つあります。ビジョンが見えない、評価に納得感がない、成長機会がない、心理的安全性が少ない、上司が学ばない、です。
年収1000万円でも辞めるのはなぜですか
未来への期待が持てないからです。優秀な人は目の前の給料より、自分が輝ける未来があるかを重視して判断します。
評価の納得感がない原因は何ですか
フィードバック不足が原因です。結果だけ伝え理由や背景を説明せず、本人の納得を確認しない会社が多く見られます。
成長機会はなぜ重要ですか
優秀な人ほど成長欲求が強いためです。同期の活躍を聞いて焦るため、挑戦的な仕事や権限委譲を任せることが有効です。
心理的安全性とは何ですか
言いにくいことを言える状態です。目標達成のために耳の痛いことやリスクのあることを言えることを指します。
心理的安全性は愚痴を言えることですか
愚痴とは別です。目標達成のために言いにくいことを言える状態が本来の意味で、組織を害する愚痴は愚痴文化です。
問題社員が残る会社の共通点は何ですか
5つあります。評価や目標が曖昧、放任マネジメント、惰性評価、責任転嫁の連鎖、心理的安全性の誤解、が共通します。
目標が曖昧だとなぜ問題社員が残りますか
頑張らないことが可視化されないからです。ストレッチしたKPIとPDCAがないと、ぬるま湯社員が残りやすくなります。
問題社員は採用で見抜けますか
面接だけでは困難です。人は面接で演じるため、ロールプレイやグループワークを採用に入れるとスクリーニングできます。
採用インターンは効果がありますか
効果があります。1週間などタイプの違う人でチームを組ませ、摩擦の場面で本音や人間性を見極める方法です。
経営者が陥る逆効果の行動は何ですか
4つあります。本音を封じる、やる気のある人に負担集中、放置プレイ、基準値が上がらない、が陥りやすい罠です。
やる気のある人に負担が集中するとどうなりますか
割を食って辞めます。良い人ほど言わずに抱え込むため、負担を確認し他の人へ振り分けるコミュニケーションが必要です。
放置プレイの何が問題ですか
現場が見えなくなることです。不公平ややる気のない人ののさばりが起き、マネジメント放棄の状態になってしまいます。
会議で本音を引き出す方法はありますか
グループワークが有効です。3人など少人数で話し、グループの意見として出すと、いきなりより本音を言いやすくなります。
組織の基準値はなぜ重要ですか
人は楽な方に流れるからです。会社が求める基準値をチームですり合わせないと、ぬるま湯でも過ごせてしまいます。
組織変革にはどれくらいかかりますか
2〜3年が目安です。サーベイで本音を引き出し、研修・評価制度の改定・多様な人材の採用を重ねて変えていきます。
まとめ
- 優秀な社員が辞めるのは世代や本人のせいではなく、組織の構造が原因であり、組織は自らを映す鏡です。
- 優秀な人が辞める会社の共通点は、ビジョンが見えない・評価に納得感がない・成長機会がない・心理的安全性が少ない・上司が学ばないの5つです。
- 問題社員が残る会社は、評価や目標が曖昧・放任マネジメント・惰性評価・責任転嫁の連鎖・心理的安全性の誤解という5つの構造を持ちます。
- 経営者・管理職が陥る逆効果の行動は、本音を封じる・やる気のある人に負担集中・放置プレイ・基準値が上がらないの4つです。
- 優秀な人が辞めるのは危険なシグナルで、問題社員と優秀社員の両方に向き合うことが自走する組織につながります。
- 採用時点でロールプレイやグループワークを取り入れることで、面接だけでは見抜けない問題社員を入口で選別できます。
日本企業は年功序列的な運用が伝統でしたが、それはむしろ特殊だったと捉え直す時期です。社員が正直に本当の意味で会社を選んでくれる組織を目指し、まずは自社が8つのセルフ診断項目に当てはまらないかを点検し、優秀な人が辞める構造になっていないかを見つめ直してください。
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