業績が落ち続けている、資金繰りが見えない、来月の支払いが不安だ。それでも社員には言えない。言えば動揺して辞めてしまうのではないか、経営者失格だと思われるのではないか。そう考えて一人で抱えているうちに、社員は状況を知らないまま日常業務を続け、打ち手だけが遅れていきます。
この行き詰まりは、社員の能力や頑張りが足りないから起きるのではありません。情報が経営者のところで止まり、限られたリソースが全方位に分散し、評価が結果指標だけに置かれているという構造から生まれます。起業から26年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が、危機的な状況から立て直すための5つの組織施策を解説します。
どん底の会社で打ち手が効かなくなる—現象のメカニズム
業績が落ちている会社では、経営者だけが真実を知り、社員はのんびりしているという状態が生まれます。そしてある日突然、給料が払えない、倒産すると告げられる。この順番になると、社員には準備も選択の余地もありません。
情報が閉じられている間、社員は今までどおりの仕事を続けます。会社とは経営陣が自動的に給料を振り込んでくれるものだという前提のままなので、コストにも売上にも顧客への提供価値にも意識が向きません。
そこへ経営者が大胆な打ち手を持ち出すと、社員は反発します。なぜそれをやるのか、やらなくてもいいのではないかと、味方になるはずの人が反対勢力に変わります。前提が共有されていない状態で急な変更だけが下りてくるからです。
同時に、リソースの分散も進みます。来るもの拒まずで顧客を増やし、儲かっていない取引も社会的意義があるからと続け、惰性のコストが残る。社員は真面目なので全部を一生懸命やり、全員が疲弊します。それでも成果が出ないのは、力の入れどころが分散しているからです。
もう一つの原因が、外への感度の低下です。顧客のニーズが変わり、競合が優れたものを出しても、組織が内向きになっていると気づけません。経営陣も管理職も昔の顧客理解のまま動き、提供価値と現実のニーズがずれていきます。
最後に、評価が結果指標だけに置かれている問題があります。売上はすぐには上がりません。上がらないという事実だけを見続けると、社員は焦り、不安に駆られて行動そのものをしなくなります。打ち手が効かないのではなく、打ち手を打つ前に手が止まっているのです。
5つの施策がつながる順番
立て直しの施策は、それぞれ独立した打ち手ではありません。順番に意味があります。前の施策が次の施策の前提になっているため、順番を飛ばすと効きにくくなります。
| 順番 | 施策 | この施策が果たす役割 |
|---|---|---|
| 1 | 不都合な真実の全開示 | 大胆な打ち手を打つときに社員が味方になる前提を作る |
| 2 | 冷徹な選択と集中 | 出血を止め、限られたリソースを一点に集める |
| 3 | 顧客接点の解像度を極限まで上げる | 売上が落ちている本当の理由を特定する |
| 4 | スモールウィンの演出 | 不安の中でも進む方向が正しいという確信を作る |
| 5 | KPIのドラスティックな変更 | 行動が報われる仕組みにして習慣を変える |
最初に開示があるのは、この後に打つ手が痛みを伴うからです。取引先を見直し、顧客を選別し、事業を絞る。状況を知らない社員から見れば、これらは理不尽な指示にしか見えません。
選択と集中で余力を作り、その余力を顧客理解に向けます。売上が落ちている背景には、顧客のニーズが変わった、競合に劣っている、価格や提供方法が合わなくなったといった可能性があります。それを特定しないまま頑張っても、方向がずれます。
そして方向が定まったら、小さな成果を可視化し、評価の軸を行動に移します。この2つが揃うと、社員は自分の行動と結果のつながりを実感でき、動きやすくなります。
背景にある心理—経営者は言えず、社員は不安と戦っている
経営者が状況を開示できないのは、能力の問題ではありません。うちは潰れそうだ、給料が払えないかもしれないと社員に伝えるのは、誰にとっても言いにくいことです。これを言ったら社員が辞めてしまうのではないかという恐れが、口を重くします。
一方で社員の側にも心理があります。危機を知らされた社員は驚き、この泥舟に乗っていたら自分も沈むのではないかと考えます。それでも残って頑張っている社員は、本当にうまくいくのだろうかという不安と日々戦っています。
この状態にある人に、大きなビジョンや高い目標を語っても響きません。方向が正しいという確信が持てないまま進めというメッセージは、不安を増やします。だからこそ、小さな勝利を積み上げる必要があります。
もう一つの前提が、危機は組織にとって転機にもなり得るということです。開示によって辞める人は出ます。それでも、覚悟を持って本音でぶつかった結果として社員が辞めるのであれば、それだけの信頼関係を構築できなかったという経営陣側の事実でもあります。
反対に、このプロセスを経て社員が大きく変わった事例もあります。給料は自動的に振り込まれるものだという受け身の意識から、コストや売上、顧客への提供価値を自分たちで考えるようになる。主体性が生まれるきっかけになります。
どん底から組織を変える5つの組織施策
危機的な状況から組織を立て直すための施策は、5つに整理できます。まず一覧で全体像を押さえてください。
| 施策 | やること | やらないこと |
|---|---|---|
| 1 不都合な真実の全開示 | 現状と原因、経営者の意思を社員全体に伝える | 犯人探し、情報の小出し |
| 2 冷徹な選択と集中 | 惰性のコストを止め、利益の8割を生む2割に集中する | 全方位で全顧客に等しく対応する |
| 3 顧客接点の解像度を極限まで上げる | 受注・失注・解約の理由を顧客本人に聞きに行く | 昔の顧客理解のまま社内で議論する |
| 4 スモールウィンの演出 | 小さな勝利を見つけ、共有し、意味づけする | 大きなビジョンや高い目標だけを語る |
| 5 KPIのドラスティックな変更 | 成果に結びつく行動を先行指標として評価する | 最終的な売上だけで評価する |
1 不都合な真実の全開示
最初の一歩は、経営者しか知らない事実を社員に開示することです。キャッシュが尽きるかもしれない、このままでは厳しいという情報は、言いにくいからこそ抱え込まれます。しかし、ある日突然の通告になるよりは、早く伝えた方がよいと考えます。
伝え方には順番があります。力不足で申し訳ないと詫び、今こういう状況だと事実を示し、自分としてはこの危機を乗り越えたいと意思を伝える。そのうえで、なぜこの状況になったのかを共有します。顧客が離れている、コストが上がっているなど、何らかの事情があります。
このとき重要なのは、犯人探しをしないことです。犯人探しを始めると組織としては良くありません。全責任は経営陣にあるという前提に立ち、そのうえで顧客に迷惑をかけたくない、社員もこうして働いてくれているという事実を共有し、どう乗り越えるかを全員の自分ごとにします。
この開示が最初に必要な理由は明確です。この後に大胆な打ち手を打つとき、前提を知らない社員は反対勢力になります。先に共有しておけば、その後の打ち手で味方になってもらいやすくなります。
2 冷徹な選択と集中
次に行うのは、惰性で続けてきたものの見直しです。あまり儲かっていないが社会的意義があるから続けている事業、長い付き合いだからとコストが高いまま発注している取引先、昔から続いているだけの費用。これらを洗いざらい見直し、まず出血を止めます。
事業と顧客の仕分けでは、パレートの法則を一つの考え方として使います。2割の重要なことが8割の利益を生むと言われています。自社にとってその2割がどこで、利益を生んでいない事業や顧客がどこかを特定します。
| 区分 | 顧客の割合 | 利益の割合 |
|---|---|---|
| 重要顧客 | 約2割 | 約8割 |
| その他の顧客 | 約8割 | 約2割 |
ある会社では、危機的な状況で経営者が交代しました。それまでは全方位的に全ての顧客を大事にしろという方針で、社員も真面目にそれをやり、徹夜に近い働き方をしながら全員が疲弊していました。
新しい経営者が行ったのは、顧客ごとの売上と利益を全て洗い出すことでした。その結果、2割ほどの顧客で8割ほどの利益を生んでいることが分かります。そこで、この2割に集中し、儲かっていない層は訪問禁止、別の層はオンライン面談のみという形で対応を分けました。
社員からは反対が出ました。せっかく開拓した顧客で、これから伸びるかもしれないという意見です。それに対しては、今は危機的状況であること、リソースは無限ではなく分散すれば全員が中途半端になること、一点突破で切り抜ける必要があることを説明しました。1年後、業績は大きく改善し、給料が上がり、残業が大幅に減っています。
3 顧客接点の解像度を極限まで上げる
業績がどん底のときは、売上が落ちていることが多くあります。かつては顧客のニーズに合っていたものが、ニーズや状況の変化に対応しきれなくなっている可能性があります。
顧客のニーズが変化している、競合が優れたものを出して自社が劣っているなど、さまざまな原因が考えられます。市場や顧客の情報への感度が下がると、業績も落ちていきます。組織が内向きになっている状態です。
そこで、外に出て聞きに行きます。顧客が今何を考えているのか、自社のサービスにどんな不満があるのか、やめた顧客はなぜやめたのか、選んでくれた顧客はなぜ選んだのか、受注しそうで最後に他社に決まった案件はなぜ負けたのか。失注しましたという報告で終わらせず、理由を本人に会って聞きます。
これは経営トップが先陣を切って行うことが大事です。上の立場の人ほど、顧客のクレームや厳しい意見を直接聞きに行きます。ビジネスは顧客への提供価値と課題解決で決まるため、顧客が今どんな課題を持ち、自社の商品でそれが解決できているのか、競合と比べてどうなのかを確認します。
顧客理解が昔のまま止まっているケースでは、現在の顧客の解像度を1mmでも上げていく必要があります。1mm、2mm、3mmと上げていくと、機能が時代遅れになっている、ニーズが変わっている、価格が合わなくなっている、競合は売り切りではなくサブスクで低価格導入できるようにしているといった事実が見えてきます。
4 スモールウィンの演出
危機的な状況を開示された社員は驚き、ショックを受けます。それでも残って頑張ってくれている社員は、自分はこのままここにいていいのか、本当にうまくいくのかという不安と日々戦っています。
この状態の人に、大きなビジョンや高い目標を語っても響きません。効くのは小さな勝利です。今日このアポイントが取れた、あの顧客の部長に会えることになった、この一言で顧客が笑ってくれた。そうした小さな前進を見つけます。
大事なのは、それを見逃さず、きちんと発信し、全員で共有することです。金額に直結していないことでも構いません。辛い時期はネガティブな情報に目が向きやすいため、上の立場の人ほど意識して小さな変化を拾い、それがどこにつながるのかという絵を見せます。
人は、こうすればうまくいく、こうすれば勝てるという感覚が身についたときに力を出します。進む方向が間違っていないという確信があるかどうかで、同じ努力でも出力が変わります。逆に、どちらへ行けばよいか分からないまま進めと言われる状態では、不安が強くなります。
5 KPIのドラスティックな変更
最終的な売上や利益が出るまでにはタイムラグがあります。売上だけで評価していると、そこまで現場が持ちません。売上は最終的な指標として見つつ、その手前で方向が合っているかを測る指標が必要です。
まず評価すべきは行動です。具体的に良い行動をしているか、戦略的な行動をしているか、成果に結びつく行動をしているか。顧客を何件訪問したか、既存の重要顧客に何回訪問し、何回連絡を取ったか。コストが課題ならば、改善案を何件出し、何件のアクションを取ったか。これらを指標にします。
先行指標に評価の軸をずらすと、やれば変わるという実感が生まれます。売上を軸にしたままだと、上がらないという事実だけが積み上がり、社員は焦って行動しなくなります。行動を見た方が、結果として成果に近づきます。
行動すれば失敗もありますが、行動していれば学習が起きます。スピード感を持って行動し、学習する人が最も報われる仕組みにすることが要点です。評価の仕組みは経営からのメッセージであり、社員は何をすれば報われるのかが分かった方向に動きます。
業績が落ちているときは、やるべきことをやれていない場合があります。良い習慣が身につかず、悪い習慣やずれた行動が残っている。成果につながる行動にKPIを設定し、そこに集中し、うまくいったらスモールウィンとして全員で承認する。この流れが習慣を作り替えます。
解決策・打ち手
5つの施策を実行に移すために、押さえておきたい打ち手を6つに整理します。
犯人探しをせず、責任の所在を経営陣に置く
開示の場で最も避けるべきは犯人探しです。誰のせいでこうなったという議論を始めると、組織は前向きに動きにくくなります。
全責任は経営陣にあるという前提を先に示します。そのうえで、力不足への謝罪、現状の事実、乗り越えたいという意思を伝えます。社員全体で状況を自分ごととして考えられる状態を作ります。
この開示は、結果として踏み絵のような役割を果たすこともあります。覚悟を持って本音でぶつかった結果、残ってくれた社員とともに立て直しに向き合うことで、強いチームになる可能性があります。
顧客と事業を数字で仕分ける
選択と集中は、感覚ではなく数字で行います。顧客ごとの売上と利益を全て洗い出し、どこが利益を生んでいるのかを可視化します。
そのうえで、対応の仕方を分けます。集中する層、オンライン面談のみの層、訪問しない層という形でリソース配分を変えます。事業についても、利益だけでなく将来性があるかどうかを見極めます。
順番として、まず出血を止めることが先です。惰性で続いているコストを止めることで、限られたリソースを重要なところに集中できます。
失注と解約の理由を本人に聞きに行く
社内で推測を重ねても、顧客理解は上がりません。失注しました、解約されましたという報告で止めず、なぜ他社を選んだのか、なぜやめたのかを本人に会って聞きます。
何でもいいので理由を教えてくださいと頭を下げて聞く姿勢が要ります。そこで得られる情報から、機能、価格、提供方法など、どこがずれているのかを確認します。
聞き取った内容は社内で共有し、何を直すのかという判断材料にします。個人の気づきで終わらせないことが重要です。
経営トップが先陣を切って現場に出る
顧客の厳しい意見を聞く役割を、現場だけに任せないことです。経営陣や管理職が昔の感覚のまま動いていると、判断そのものがずれ続けます。
上の立場の人ほど外に出て、クレームや不満を直接受け取ります。内向きになった組織を外向きに変えるために、経営トップから現場に出ていきます。
管理職も同じです。昔の顧客理解のままになっていないかを確認し、現在の顧客や市場の情報に触れることが必要です。
評価の軸を行動と先行指標に移す
評価制度は、会社が何を大事にしているかを伝えるメッセージです。売上だけを見ている限り、社員には結果しか求められていないと伝わります。
訪問件数、重要顧客との接触回数、改善提案の件数など、成果につながる行動を指標に置きます。行動して学習した人が報われる設計にすれば、危機の中でも動きを作りやすくなります。
成果につながる行動に絞ってKPIを設定し、選択と集中と連動させます。やるべきことに力が集まる状態を作ることが重要です。
小さな勝利を拾い、共有する
スモールウィンは、意識して探さないと流れていきます。アポイントが取れた、顧客から良い反応があった、少額でも受注できたといった小さな前進を見逃さないことです。
共有するときは、事実だけでなく、それが何につながるのかという意味づけを添えます。この積み重ねが、こっちに進めばいいという確信を組織に作ります。
特に危機的な状況ではネガティブなことに目が向きやすいため、上の立場の人ほど意識してスモールウィンを拾い、発信することが重要です。
明日から着手する順番
- 社員に伝える内容を整理します。力不足への謝罪、現状の事実、なぜこうなったのか、乗り越えたいという意思をまとめます。
- 全社に開示する場を設定し、犯人探しをしないことを前提として共有します。
- 惰性で続いているコストと取引を洗い出し、止められるものを止めます。
- 顧客ごとの売上と利益を全て洗い出し、利益を生んでいる重要顧客を特定します。
- 顧客への対応を分け、限られたリソースをどこに集中するかを決めます。
- 直近の失注先や解約先に理由を聞き、現在の顧客ニーズとのずれを確認します。
- 成果につながる行動を絞り、行動KPIとして設定します。
- 小さな前進を見つけ、意味づけして全員で共有します。
よくある質問
どん底の会社が最初にやるべきことは何ですか？
不都合な真実の全開示です。最初に状況を共有しておかないと、その後に大胆な打ち手を行う際、社員が反対勢力になりやすくなります。
業績悪化は社員に伝えるべきですか？
早めに伝えることが重要です。ある日突然、給料が払えない、倒産すると告げるより、現状を共有したうえで一緒に打ち手を考えます。
開示すると社員が辞めませんか？
辞めるケースはあります。それでも覚悟を持って本音でぶつかり、残った社員と危機を乗り越えることが組織変革のきっかけになります。
開示するときに気をつけることは何ですか？
犯人探しをしないことです。全責任は経営陣にあるという前提に立ち、現状と乗り越えたいという意思を共有します。
選択と集中では何を見直しますか？
惰性で続いているものです。利益の出ていない事業や顧客、長い付き合いだけで続く高コストの取引などを洗い直します。
パレートの法則とは何ですか？
2割の重要なことが8割の利益を生むと言われる考え方です。自社にとって重要な2割を特定し、リソースを集中させます。
顧客を選別すると社員が反対しませんか？
反対が出ることもあります。危機的状況であること、リソースが無限ではないこと、一点突破が必要なことを共有して進めます。
顧客の対応はどう分けますか？
重要度に応じて対応を変えます。重要顧客へ集中し、別の層はオンライン面談のみ、さらに下の層は訪問しないといった方法があります。
選択と集中にはどんな効果がありますか？
動画では、1年後に業績が大きく改善し、給料が上がり、残業が大幅に減った企業事例が紹介されています。
顧客接点の解像度を上げるとはどういうことですか？
現在の顧客理解を深めることです。昔の理解のまま止まらず、今のニーズや競合との違いを1mmずつでも明確にしていきます。
顧客には何を聞けばよいですか？
今の課題、自社への不満、やめた理由、選んだ理由、最後に他社を選んだ理由などを、顧客本人に確認します。
失注の理由はどう聞き出しますか？
失注したという報告だけで終わらせず、理由を教えてくださいと直接聞きます。可能であれば、実際に会って聞くことが重要です。
誰が顧客の声を聞きに行くべきですか？
経営トップから先陣を切ります。上の立場の人ほど顧客のクレームや厳しい意見を直接聞き、現在の市場感覚を取り戻します。
スモールウィンとは何ですか？
小さな勝利のことです。アポイントが取れた、顧客の部長に会えることになった、顧客から良い反応があったといった前進を指します。
なぜ大きなビジョンは響かないのですか？
危機の中で社員が不安と戦っているからです。まずは小さな勝利を積み上げ、進む方向が正しいという確信を作ります。
スモールウィンは金額につながらなくてもよいのですか？
構いません。辛い時期ほどネガティブな情報に目が向くため、小さな変化を拾い、それが何につながるのかを共有します。
KPIは何に変えればよいですか？
成果につながる行動と先行指標です。訪問件数、重要顧客との接触回数、改善提案の件数などを指標にします。
なぜ売上だけで評価してはいけないのですか？
成果が出るまでにタイムラグがあるからです。売上が上がらない状態だけを見ると焦りが強まり、社員の行動が止まりやすくなります。
評価制度を変えることにどんな意味がありますか？
評価は経営からのメッセージです。会社が何を大事にし、何をすれば報われるのかが伝わることで、社員の行動が変わります。
危機を乗り越えると組織はどうなりますか？
受け身だった社員がコストや売上、顧客価値を自ら考えるようになり、残った仲間との結束が強い組織になる可能性があります。
まとめ
- 打ち手が効かない背景には、情報が閉じ、リソースが分散し、評価が結果指標だけになっている構造があります。
- 立て直しの施策は、不都合な真実の全開示、冷徹な選択と集中、顧客接点の解像度向上、スモールウィン、KPI変更の5つです。
- 最初に開示するのは、その後の大胆な打ち手で社員に味方になってもらうための前提を作るためです。
- 選択と集中では、利益を生んでいる顧客や事業を数字で見極め、限られたリソースを集中させます。
- 危機の中にいる社員には、小さな勝利を共有し、成果につながる行動を評価することが重要です。
まずは経営者しか知らない不都合な事実を整理し、犯人探しをせず、現状と乗り越えたいという意思を社員に共有するところから始めてください。
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