毎年同じ研修を実施している。受講者アンケートの評価も悪くない。それでも現場が変わった実感はなく、数か月後には誰も研修の内容を覚えていない。参加した側からも、忙しい中でなぜこれを受けるのかという空気が漂う。研修がやった感だけで終わっているのではないか、という疑いを持つ人事担当者は少なくありません。
この結果は、講師の質や受講者の意欲だけで決まるものではありません。目的、受講者像、そして研修後の仕組みという3点が設計から抜けているという、構造の問題です。25年以上にわたり、国内外1,000社以上で研修と組織開発を行ってきた森田英一が、成果が出る研修の設計方法を解説します。
研修がやった感で終わる—現象のメカニズム
効果が出ない研修には、共通した3つの要因があります。1つ目は、目的と目標が曖昧なことです。
たとえば昇格者向けの管理職研修があります。課長になったから課長研修を実施するという流れですが、これを何のためにやるのか、ゴールは何かを尋ねても明確に出てこないことがあります。前年踏襲、あるいはアリバイ作りのような実施になっている状態です。
ビフォーアフターでどんな変化を起こしたいのかという意図がなければ、研修はイベントになります。ここが曖昧であること自体が、失敗の最大の要因です。
2つ目は、受講者像を捉えていないことです。同じ研修でも、意欲の高い人と低い人、できる人とそうでない人が混ざります。誰をメインターゲットにするかが決まっていないと、全員に当てようとして内容がぼやけます。
事前情報とのずれも起きます。人事の方からは自社の管理職はレベルが低いと聞いていたのに、当日行ってみると非常にレベルが高いということがあります。逆のケースもあり、いずれも用意したコンテンツが噛み合いません。
3つ目は、研修後の仕組みがないことです。当日は盛り上げられます。ネガティブな状態から入っても、その場で意欲を引き上げることはできます。しかし翌日には日常の忙しさに戻り、学んだことも忘れていきます。だからこそ、終わった後に意識と行動が変わる仕掛けを、設計段階で組み込んでおく必要があります。
この3つは連動しています。目的が曖昧だから受講者像も詰められず、事後の仕掛けを考える発想にも至らないという順で、抜けが連鎖していきます。
研修とワークショップの違いを踏まえて設計する
設計を考えるうえで、研修とワークショップは分けて捉えます。目的も進め方も異なるためです。
| 観点 | 研修 | ワークショップ |
|---|---|---|
| 教える内容 | あらかじめ決まっている | 参加者の対話から立ち上がる |
| 落としどころ | 明確に設定されている | 参加者が自ら結論を導く |
| 講師の役割 | 知識とスキルを伝える | 気づきが生まれる場を作る |
成果が出る設計では、この2つを組み合わせます。教えるだけでは行動が変わらず、話し合うだけでは知識が身につかないからです。
自分の頭で考えながら、最終的に意識と行動が変わり、現場へ持ち帰って実践につながる。この流れを作るために、研修設計とワークショップ設計を両方の視点から組み立てます。
研修設計そのものの体系を学びたい場合は、インストラクショナルデザインという方法論があります。書籍や情報も多く出ているため、基礎としてはそこを参照できます。ただしワークショップの要素は手薄になるため、その部分を補って設計する必要があります。
どちらか一方に寄せないことが要点です。教える比率が高すぎれば受け身になり、対話の比率が高すぎれば持ち帰れるものが薄くなります。テーマごとに配分を変えて組みます。
背景にある前提—受講者は前向きではない
研修にかかるコストは、費用だけではありません。受講者が20人、30人いれば、その全員の業務時間を使うことになります。人件費を含めた大きな投資です。
ところが、投資対効果が見えにくいという性質があるため、これまでイベント的な実施でも問題視されにくい状況が続いてきました。近年は人的資本情報の開示もあり、研修によってエンゲージメントやパフォーマンスがどう変わったのかを説明する必要が出てきています。効果に対する感度が明らかに上がっています。
そしてもう一つの前提が、受講者の心理です。若手は前向きに参加する人が多い一方、管理職以上になるとほとんどがネガティブな状態から始まります。
なぜこの忙しい時期に受けなければならないのか、顧客のところへ行きたかったのに、という気持ちで着席しています。受ける意味が腹落ちしていない状態です。
だからこそ、最初の30分以内にマインドセットを整えられるかが勝負になります。この研修には意味がある、受けようと思ってもらえるかどうかで、その後の効果が変わります。
そのときのコツは、上から目線で始めないことです。まず受講者に寄り添い、共感したうえで、確かにそういうことがあるかもしれないという気づきを差し込む。この設計を冒頭に置きます。
準備が整っていない相手に、いきなり本題を届けることはできません。喉が渇いていない人に水を勧めても受け取ってもらえないのと同じ構造です。
成果が出る研修設計の5ステップ
設計の手順を5つに整理します。
| ステップ | やること | 外すとどうなるか |
|---|---|---|
| 1 目的・目標の設定 | 会社と受講者、2つの視点で目的を定める | 研修がイベント化する |
| 2 受講者分析 | 意欲、スキル、現場の課題を把握する | 内容が刺さらず滑る |
| 3 コンテンツ設計 | 動機づけから行動までの流れを作る | 知識を渡すだけで終わる |
| 4 ファシリテーション設計 | 組み合わせと手順で場を動かす | 発言が偏り、途中で飽きられる |
| 5 定着と測定 | 事後の仕組みと効果測定を組み込む | 翌日には元に戻る |
ステップ1 目的・目標を設定する
最初に決めるのは、何のためにこの研修をやるのかです。ただし目的は1つではなく、2つのレイヤーで考えます。
1つは会社にとっての目的です。この管理職研修を通じて、管理職にどう変わってほしいのか。もう1つは受講者にとっての目的です。参加することで本人にどんなメリットがあり、何が嬉しいのか。
この両方から設定したうえで、研修を経てどうなっているかというゴールを描きます。依頼側で目的が固まっていない場合は、一般的に管理職に必要とされる要件を示したり、人事制度で定義されている管理職への期待要件を確認したり、実際に管理職へインタビューしたりして、目的を明確にしてから設計に入ります。
この2つの目的が揃うと、案内文の書き方も変わります。会社が何を期待し、参加者にとって何が得られるのかを事前に伝えるだけでも、当日の姿勢は変わります。
ステップ2 受講者を分析する
次に、誰に向けて行うのかを具体的に把握します。見るのは3点です。研修に対して前向きかどうかという意欲、対象スキルの習熟度、そして現場で抱えている課題です。
研修が最も効くのは、困っているときです。喉が渇いているときの水と同じで、管理職になったばかりでどうすればよいか分からないという状態であれば、内容は強く刺さります。逆に、自分のスタイルが確立している人に同じ研修を出すと、忙しい時期になぜという反応になります。
そのため、受講者一人ひとりに事前インタビューを行うこともあります。海外駐在員向けの研修では、対象者に40分ほどのインタビューを実施し、拠点ごとに異なる状況や、本人の動機を確認したうえでカスタマイズしています。
全員へのインタビューが難しい場合でも、人事担当者が可能な範囲で話を聞き、その内容を企画に反映するだけで受講者の姿勢は変わります。自分が今抱えている問題に近い内容であれば、前のめりになるからです。
この情報は、オリジナルのケーススタディにも活かせます。実際の現場で起きている課題をケースにすると、あるあるだという反応が生まれ、議論が盛り上がります。拠点や立場によってアプローチが違うため、情報共有としても機能します。
把握した情報は、当日の判断にも使います。想定と実際がずれた場合に、どのコンテンツを削り、どこに時間をかけるかという組み替えの根拠になります。
ステップ3 コンテンツを設計する
内容の設計では、順番が重要になります。まず、このテーマを学ぶ意味があると思ってもらう動機づけのワークを置きます。
その方法の一つが、先にケーススタディをやってもらうことです。やってみたらできない、分からないという状態になると、知りたくなります。悔しい、どうすればよいのだろうという感情が、学ぶ意欲につながります。
そのうえで、理解を深めるワーク、できるようになるワークへと進めます。個人で考える、ペアで話す、グループで議論する、現場の課題を共有する、解決策を考えるなど、形式を組み合わせていきます。
最後に、現場でのアクションにつながる工程を入れます。動機づけ、理解、行動へのつなぎという流れを、研修全体でも、個々のテーマごとにも設計します。そのうえで、なぜこれをやっているのかが一気通貫で理解できる構成にします。
順番を逆にすると効果は下がります。知識から入って最後に動機づけを置く構成では、最初の時間が届かないまま過ぎてしまいます。
ステップ4 ファシリテーションを設計する
当日の進め方も、事前に設計します。重要なのは、飽きさせず、議論が深まっていく流れを作ることです。
まず、グループを意図的に変えます。同じメンバーと丸1日話し続けると、どうしてもマンネリになります。管理職と一般社員が混ざる場合は、最初はミックスで始め、途中で役職ごとに分けたワークを入れるといった変化をつけます。
ペアとグループの使い分けにも意図を持たせます。パーソナルな話や、グループでは言いにくいプライベートに関わる話はペアで扱います。視野を広げる内容はグループで扱います。属性を混ぜるのか揃えるのかも、目的に応じて決めます。
議論の進め方も結果を左右します。ホワイトボードに書記が書く形だと、発言が得意な人と話さない人に分かれます。そこで、まず個人で考える時間を取り、付箋に各自が書き出してからグループに持っていきます。この手順にすると、発言が得意でなくても良い意見を持っている人の考えを拾えます。
当日の対応力も問われます。意識しているのは、序盤でネガティブな人にアプローチすることです。あえて指名して本音を話してもらい、その意見を扱いながら、確かにそうだと共感を示す。そのうえで、このままより良い形があるという方向へマインドを動かしていきます。
設計しておいても、当日はその通りに進まないことがあります。場の状態を見ながら、今この場に必要なものは何かを判断して組み替える力が、最終的な差になります。
ステップ5 定着と測定を組み込む
意識や行動が変わっても、現場で定着しなければ意味がありません。そのため、1日だけのイベント的な実施は推奨していません。
フォローアップ研修を入れる、複数回の連続研修にする。次回までにこれを実践し、現場でどうだったかを持ち寄る。この往復があることで、行動が定着します。
効果の測定も設計に含めます。管理職研修では、事前に360度サーベイを実施します。周囲の同僚や部下、上司から今どう見えているか、どんな影響を与えているかを可視化するものです。
結果は研修の中で本人に見てもらい、どこを変えるかを決めて宣言してもらいます。次回の研修前に同じサーベイを取れば、ビフォーアフターの変化が見えます。前回と変わっていなかったらどうしようという意識が働くため、受講者も本気になります。成果の測定と行動変容が、同時に成立します。
受講者の側にも変化が起きます。前回の結果より良くしたいという意識が働き、研修が単発の出来事ではなく、継続的な取り組みとして受け止められるようになります。
解決策・打ち手
設計を実行に移すための打ち手を6つ整理します。
講師の対応力を質問で見極める
研修の成果は、コンテンツと講師の掛け算で決まります。決められた内容を話すだけの講師では、場が動きません。
見極めの方法は質問です。こういう受講者がいたらどうするか、ネガティブな受講者が出てきたらどう対応するかを尋ねます。その場での答え方に、対応力が表れます。
人事担当者が質問を投げて、その場で応答できるかどうかで判断できます。発注前に確認しておきたいポイントです。
上司を巻き込む
連続型の研修では、上司が内容を把握していないと逆効果になります。研修で伝えていることと反対のメッセージを現場で言われてしまうと、効果は消えます。
そこで、上司向けのオリエンテーションや説明会を行います。研修後はアクションプランのシートを上司に共有し、受講者が何を変えるのかを連携します。
研修期間中にコーチングでサポートに入るという方法もあります。こうした前後の関わりを入れると、成果は明確に変わります。
後工程への抵抗に投資対効果で答える
事後の仕組みを提案すると、最初は抵抗が出ます。受講者が忙しいので反発が来る、追加の予算がかかるといった声です。
しかし、この手間をかけることで行動変容と意識変容の割合は大きく上がります。20年以上の実践で効果が確認できているため、投資対効果で見れば手をかける方が有利です。実際に導入した企業からは、継続して依頼を受けています。
オンラインの特性を活かす
対面とオンラインの両方が可能な場合は、対面を推奨します。場を共有することで内職も起きにくく、関係性も作りやすいためです。
一方、海外拠点をつなぐ研修や、継続型の研修では毎回集まることが難しくなります。その場合は、初回だけ対面で実施して人間関係を作り、その後はオンラインに移すという形にすると機能します。
オンラインには独自の利点もあります。受講者が100人いても、全員が同時に書き込んだ内容を全員が見られます。対面では見えないアウトプットが一望できるという点は、オンラインならではです。付箋と同じ役割を果たすツールも揃っているため、諦めずに設計してください。
現場のリアルをケースにする
既製のケーススタディだけでは、当たる場合と当たらない場合があります。インタビューで得た情報をもとに、その組織のリアルな課題をケースにすると効果が上がります。
ロールプレイの設計にも同じ情報を使えます。現場で実際に起きていることを扱うため、議論が具体的になり、持ち帰れる内容になります。
想定外が起きたときこそ向き合う
研修中に、そもそもこの研修に意味があるのかという意見が出ることがあります。直接言われる場合もあれば、グループ内での発言が聞こえてくる場合もあります。
こうした場面は緊張感が走りますが、学びとしては最も良いタイミングです。感情が動いたときに記憶は残るため、周囲もその場面を強く覚えています。
勇気を持って言ってくれた内容は、多かれ少なかれ他の参加者も感じていることです。その場と向き合いながら進めれば、必要な学びが立ち現れてきます。正解のない場面こそ、最も印象に残る学びが生まれます。
明日から着手する順番
- 今年度の研修について、何のためにやるのかを1文で書き出します。
- 会社にとっての目的と、受講者にとっての目的を分けて整理します。
- 受講予定者の意欲、スキル、現場の課題を確認します。
- 可能な範囲で受講者にインタビューし、内容を企画に反映します。
- 集めた課題をもとに、自社版のケーススタディを1つ作ります。
- 冒頭30分で動機づけを行う流れを設計します。
- ペア、グループ、個人ワークの配置と、グループの入れ替えを決めます。
- 事前事後のサーベイ、フォローアップ、上司への連携を日程に組み込みます。
よくある質問
研修が形だけになる原因は何ですか？
設計の欠落です。目的、受講者像、事後の仕組みという3点が抜けていると、実施すること自体が目的になります。
失敗する3大要因とは何ですか？
3つです。目的と目標が曖昧、受講者像を捉えていない、研修後の仕組みがない、という組み合わせになります。
目的は誰の視点で決めますか？
2つの視点です。会社にとってどう変わってほしいかと、受講者本人にとってどんなメリットがあるかを両方設定します。
目的が固まっていない場合はどうしますか？
材料を集めます。一般的な要件、人事制度上の期待要件、管理職へのインタビューをもとに目的を明確にしてから設計します。
受講者分析では何を見ますか？
3点です。研修に対する意欲、対象スキルの習熟度、そして現場で抱えている課題感を把握します。
受講者のレベル差があるときはどうしますか？
ターゲットを決めます。底上げを狙うのか、上位層を伸ばすのか、中間層に合わせるのかを明確にしてから内容を組みます。
事前情報と実際がずれることはありますか？
あります。レベルが低いと聞いていたのに高い、その逆もあるため、講師が臨機応変に対応できるかが重要になります。
受講者は前向きに参加していますか？
多くはネガティブです。特に管理職以上は、忙しい時期になぜ受けるのかという状態から始まることが一般的です。
最初の30分で何をしますか？
マインドセットを整えます。受講者に寄り添って共感したうえで、確かにそうかもしれないという気づきを差し込みます。
研修とワークショップの違いは何ですか？
落としどころの有無です。研修は学ぶ内容が決まっており、ワークショップは参加者の対話から結論が立ち上がります。
コンテンツはどんな順番で組みますか？
3段階です。学ぶ意味を感じてもらう動機づけ、理解を深めるワーク、現場のアクションにつなぐ工程の順に置きます。
なぜ先にケーススタディをやるのですか？
意欲が高まるからです。やってみてできないと気づくと、知りたくなり、その後の内容が入りやすくなります。
ペアとグループはどう使い分けますか？
話す内容で分けます。パーソナルな話はペア、視野を広げる内容はグループという使い分けが基本になります。
なぜ付箋を使うのですか？
発言の偏りを防ぐためです。個人で考える時間を取って各自が書き出すと、発言が得意でない人の意見も拾えます。
ネガティブな受講者にはどう対応しますか？
序盤で扱います。あえて指名して本音を話してもらい、共感を示したうえで前向きな方向へ動かしていきます。
講師はどう見極めますか？
質問で確かめます。こういう受講者が出たらどうするかを尋ね、その場での応答から対応力を判断します。
オンライン研修でも効果は出ますか？
出せます。初回を対面にして関係性を作ってからオンラインに移す形にすると、継続型でも機能します。
オンラインならではの利点はありますか？
全員の可視化です。受講者が100人いても、同時に書き込んだ内容を全員が見られる点は対面にない強みです。
効果測定はどうしますか？
前後で比べます。管理職研修では360度サーベイを事前と次回前に実施し、変化を可視化します。
上司はどう巻き込みますか？
事前と事後です。上司向けの説明会を行い、研修後はアクションプランを共有して現場での連携を取ります。
まとめ
- 研修が形だけになる原因は講師や受講者ではなく、設計の3点が抜けている構造です。
- 研修とワークショップを組み合わせ、教える場と気づく場の両方を設計します。
- 受講者の多くはネガティブから始まるため、最初の30分でマインドセットを整えます。
- 手順は5ステップで、目的設定、受講者分析、コンテンツ設計、ファシリテーション設計、定着と測定です。
- 事前事後のサーベイと上司の巻き込みを入れると、行動変容の割合が大きく上がります。
まずは今年度の研修について、何のためにやるのかを1文で書き出すところから始めてください。
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