人事はコストセンター、管理部門。経営者に言われたことを対応し、各部署からの依頼をさばき、採用や労務のオペレーションを回す。現場からは「人事が来ると事務仕事が増える」と言われ、会社の未来を左右するような主体的な動きはしにくい。長く人事に携わり、管理部門という意識で働いてきた方ほど、そんな実感があるかもしれません。
人事がコストセンターにとどまるのは、担当者の能力や意欲の問題ではありません。日本企業の人事が長く管理型を前提に組み立てられてきた構造に原因があります。しかし本来、人事は未来のPLを動かす戦略部門です。守りの人事から攻めの人事へ、コストから投資へと発想を転換すれば、組織はただの箱から生命体へと変わっていきます。本記事では、組織を覚醒させる7つの構造的思考と、人事担当者が最初にやるべき3つのワークを整理します。
現象のメカニズム
日本企業の人事は、そのほとんどが管理型人事でした。経営者から言われたことをやる受け身のオペレーション部隊としての人事です。近年、人的資本経営や戦略人事という考え方が欧米から入り、攻めの人事への転換が求められています。
経営において社長の右腕・左腕と言われるのがCFOとCHROです。戦略担当のCSOなどもいますが、なかでも要としてCHROが挙げられます。いい戦略も実行するのは人であり、組織がズタボロでは業績目標を達成できないからです。
お金は調達すれば何とかなる面がありますが、人はすぐには育たず、採用も簡単にできるとは限りません。不確定要素があるからこそ、先手を打って戦略的に人を準備する必要があります。この事業でこの業績を作るなら、どんなスキルセットやマインドセットの人が何人必要か。それを逆算して動くのが戦略人事です。
本来、経営者は「うちの会社はこうなりたい」という事業や業績を描いています。それを実現するには、社内育成だけでは足りずM&Aで人材ごと獲得する、といった打ち手も必要になります。人はモノやカネと違い、買ってくればすぐ機能するリソースではありません。育成にも採用にも時間がかかるからこそ、経営者に言われてから動くのではなく、必要な人材像と人員構成を先読みして準備することが人事の役割になります。これまで人事が主体的に考えて動くイメージは薄かったものの、経営の観点で見れば極めて重要な機能です。
背景にある心理と前提
管理型人事では、無難にやろうとして学歴や前職の実績、コミュニケーション能力で優秀そうな人を採用するのが一般的です。こうした人は会社を安定させますが、組織を爆発的に成長させるかは別の話です。
また、人件費や採用費をコストと捉える考え方が主流でした。しかし人的資本経営では、人を投資として資本化し、リターンを生むものと考えます。この人を採用して年間1,000万円かかるなら、1年後・3年後・5年後にどれだけ利益を生むかを計算する発想が求められます。
これまでの人事は数字で語れる人が少なく、「人が足りないから補充する」というオペレーションになりがちでした。この事業でこれだけの売上を作るには何人必要で、その人材がどれだけのプロフィットを生むから、いくら投資して採用してよいか。こう逆算して考えることが、経営と対等に話せる人事の条件です。
組織を覚醒させる7つの構造的思考
| No. | 構造的思考 | 転換の方向 |
|---|---|---|
| 1 | 優秀を捨てパーパスへの共鳴で選ぶ | スペック重視から共鳴重視の採用へ |
| 2 | 人事をコストから投資へ置き換える | コスト管理から投資対効果の逆算へ |
| 3 | 仕事ごっこの撲滅 | 調整業務から価値創造の時間へ |
| 4 | 管理を捨ててオーナーシップを配る | ルールで縛るから権限委譲へ |
| 5 | 公平という名の悪平等を捨てる | 一律ケアからメリハリある評価へ |
| 6 | 情報の非対称性の解消 | ブラックボックスから情報公開へ |
| 7 | 社長の孤独と狂気を支える | 調整役から経営と現場の橋渡しへ |
優秀を捨てパーパスへの共鳴で選ぶ
学歴や実績、コミュニケーション能力で優秀そうな人を採用するのは管理型人事の典型です。安定化には役立ちますが、組織を爆発的に成長させるとは限りません。スペック重視より、うちの組織ならではのパーパスや物語に共鳴する人を重視します。
社長のこだわりや狂気とも言える尖った思いに共鳴し、それをやりたいというベクトルが合う人が入れば、待ちにならず主体的に動きます。スキルは後で育成できますが、魂レベルの共鳴やパーパスの共鳴は後から教育で作れるものではありません。
全員をこの軸で揃えるのは難しいため、採用人数の一部にこうした人を入れると組織のカルチャーが変わってきます。最初はどん臭くても、パーパスに共鳴していることを重視します。ただし自分のことしか考えない、協力できない、ルールを破る人は最低限見極めて外す必要があります。
共鳴で選ぶ人は、社長の思いやこだわりに自分のベクトルを重ねているため、指示待ちにならず主体的に動きます。スキルの高さは安定をもたらしますが、それだけでは組織の熱量までは変えられません。戦略的に未来を見据え、共鳴軸を採用基準の一つとして持っておくことで、時間をかけて組織のカルチャーそのものを望む方向へ動かせます。
人事をコストから投資へ置き換える
採用費や人件費をコストと捉える考え方から、投資として捉える考え方へ転換します。これが人的資本経営です。人的資本を資本化し、利益を生みリターンがあるものと考えます。
例えば年間1,000万円かかる人を採用するなら、その投資で会社の業績が1年後・3年後・5年後にどれだけ利益を生むかを計算します。数字で語れると経営と対等に話し、アドバイスができます。「人が足りないから補充する」ではなく、この人材がこれだけのプロフィットを生むからいくら投資してよいか、と逆算する考え方です。
コストで考える発想は、過去の実績から「これくらいの予算だからこの範囲で採用しよう」と決めるものです。一方、投資で考える発想は「この人がこれから生む利益」から逆算します。PLに直結しない人事は頭数を揃えるだけになりがちですが、投資として捉えれば、採用の一件一件が事業の利益にどう貢献するかを説明できるようになります。
仕事ごっこの撲滅
組織が大きくなると、仕事をしている風の仕事が増える大企業病が起きます。社内会議の内部向け資料作り、報告のための報告、過剰な承認プロセスなど、お金を生まない仕事を「仕事ごっこ」と呼びます。
人事は各部署からの依頼に対応する調整コストが多く、人数が増えるほど時間を奪われます。利益を生まない定例会議や誰も読まない報告書をどんどん廃止し、社員の時間を価値創造へ強制的に転換させることを意識します。
現場では「人事から依頼が来ると事務仕事が増える」と言われがちです。そうではなく「人事のおかげで無駄な事務仕事が減った」「未来のための時間が作れた」と言われるよう、仕事ごっこを撲滅する動きを戦略的に行います。
1年たっても利益を生まない定例会議や、誰も読まないのに時間をかけて作る報告書は、社内のあちこちに存在します。これは人事に限らず全社的に起きる現象です。こうした業務を廃止し、社員の時間を価値創造へ強制的に転換させていく。この動きを人事が主導できれば、人事は「事務を増やす部門」から「時間を生み出す部門」へと現場の見方を変えられます。
管理を捨ててオーナーシップを配る
管理型人事はルールを作って縛ることが多く、これを続けるほど社員は受け身になり、思考を奪われ、言い訳を誘発します。そこで社員に結果の責任と自由を与えていきます。
現場のエースやリーダーには予算と判断軸をセットで渡します。人事が監視者ではなく、現場がリスクを取っても潰れないセーフティネットを準備する存在になります。そうすると現場のオーナーシップが育っていきます。
公平という名の悪平等を捨てる
全社員を一律に公平にケアする考え方は一見正義に見えますが、頑張って成果を上げる人が馬鹿らしくなる悪平等を生みます。優秀な人の評価を上げても、評価の低い人のモチベーションを気にしてインセンティブを抑えると、頑張る人が辞めてしまいます。
日本企業は頑張っていない人を守る制度になりがちでしたが、基準値を上げてメリハリをつけることが重要です。成果を上げ、パーパスを理解し、周りにいい影響を与えた人には早期抜擢や大きな報酬、ポジション、権限を与えます。突出した才能を評価することが大切です。
優秀な人の評価を上げても、評価の低い人のモチベーションを気にして昇給幅を抑えると、成果を出した人が「頑張っても報われない」と感じて辞めてしまいます。全員を平等にしようとするほど、成果を出す人が割を食う構造になるのです。日本企業がこれまで苦手としてきた大胆な抜擢や報酬の引き上げを、透明性のある基準のもとで実行することが、優秀な人材の定着につながります。
ただし「あいつだけずるい」といういじめが起きるのは日本企業あるあるでケアが必要です。「この結果を出せば上がれる」という透明性のある制度と説明責任、結果評価にして、成果を上げた人にきちんと報いる形にします。
情報の非対称性の解消
業績やキャッシュの状況、社長が見ている現実など、経営陣しか持っていない情報があります。人が危機感を持ち「今頑張らなければ」と判断するのは、こうした情報があってこそです。可能な限りオープンにすることが求められます。
背景が分からないと、急にプレッシャーが強くなったと感じ、やらされ感につながります。どうすれば評価され昇進するのかという情報も、経営情報も、日本企業ではブラックボックス化してきました。できるところはオープンにし、社員が自律性を持てる環境を作ります。
社員が危機感を持って「今頑張らなければ」と自ら判断できるのは、会社の現実を知っているからです。評価や昇進の基準が見えれば、社員は何を目指せばよいかが分かり、自分で行動を選べるようになります。情報を閉ざしたまま結果だけを求めるのではなく、判断の材料を開いていくことが、自律的な組織づくりの前提になります。
社長の孤独と狂気を支える
人事は経営陣の思いをメンバーに伝える橋渡し役です。戦略的に組織のカルチャーを作ることも戦略人事の重要な仕事です。会社が大きくなると、社長が外野の意見で物分かりのいい人になったり、現場と離れて裸の王様になったりしがちです。
その時に人事が間に入り、社長に寄り添ってメンバーに翻訳したり、「ここはうちの会社にとって重要なので物分かり良くならなくていい」と伝えたりします。社長の言動で組織のカルチャーは変わるため、社長をサポートする役割は大切です。
逆に、誰も社長に言えない距離感がある時は「社長は実はこう思っている」と翻訳し、社員の誤解や見えていないことを伝えます。経営陣と社員をつなぐ橋渡し役こそ、まさに戦略人事です。
会社の成長とともに、社長が外野の声に押されて物分かりのいい人になってしまうと、かつての尖った信念が薄れ、組織の推進力が失われます。人事は「ここは物分かり良くならなくていい」と伝え、社長の狂気を守る役にもなります。社長の言動一つで組織のカルチャーは変わるため、間に入って両者の認識を合わせる人事の存在は、組織にとって極めて重要な役割です。
人事担当者が最初にやるべき3つのワーク
ワーク1：社長のソース・狂気を言語化する
経営理念やパーパス、ミッション・ビジョン・バリューには綺麗な言葉が書かれていますが、その背景にある社長の思いや原体験、物語を人事が把握し、社員に伝える役割があります。採用セミナーや最終面接の前に、第三者である人事が物語を語るのはパワフルです。
社長に時間をもらい、質問して引き出します。「この会社を作った原点になる世の中への怒りや憤りは何か」「その原体験は何か」「みんなに止められても絶対にやりたいこだわりや狂気はどこにあるか」を聞きます。これは採用基準や人事理念、抜擢人事にもつながります。
ワーク2：PLインパクトの仕分け
現場の主要な会議やルーチン業務をリストアップし、3つに仕分けします。1つ目は直接利益を生む仕事で、営業や新規事業など顧客への価値提供です。2つ目は利益を支える必須の仕事で、ITインフラの維持や商品の納品などです。
3つ目は調整のための仕事で、報告のための報告や過剰な確認、社内政治的なことです。この3つ目をどう削減するかのアイデアを経営陣、特に社長に提言します。現場の時間を調整や事務ではなく利益に変わる時間へ転換した実績を作れば、現場からの信頼を得て動きやすくなります。
ワーク3：エース社員のエゴを特定し会社とベクトルを合わせる
パーパスや経営理念は社員が自分ごとにしにくいものです。エース社員には辞めてほしくなく、これからの幹部になってほしいものです。現場のエースを3人ほど選んでインタビューし、本当に求めていることや今一番面白いポイント、潜在的にやりたいチャレンジを聞きます。
質問の例として「もし宝くじで3億円当たってもこの仕事を続けるとしたら、今の仕事の面白みはどこにあるか」「どんな無茶な挑戦をしてもよく、給料を2倍にすると言われたら、どんな挑戦をしてみたいか」があります。それを会社の目標や方向性と重ね合わせると、エース社員にブーストがかかります。
仕事の醍醐味や面白さは人によって違います。Aさんはどうか、Bさんはどうかと一人ひとり聞くことが大切です。挑戦の質問からは「実はこんなことをやってみたい」というアイデアが出て、自己実現や夢、あるいはもっと報酬が欲しいという本音が見えることもあります。それらと会社が向かう方向性を重ねる個別アプローチは、お金のかからない施策でありながら、次世代の幹部候補をピンポイントで活躍させる効果を持ちます。
明日から着手する順番
- 比較的すぐできるワーク3から着手し、エース社員3人にインタビューして求めるものを引き出します。
- 現場の会議やルーチン業務を、直接利益・利益を支える・調整の3つに仕分けします。
- 調整のための仕事の削減アイデアを経営陣、特に社長に提言します。
- 社長に時間をもらい、原体験や狂気、こだわりを質問して言語化します。
- 採用基準や評価に共鳴軸を入れ、成果を上げた人に報いる透明な制度へ見直します。
よくある質問
管理型人事と戦略人事は何が違いますか？
マインドセットとアプローチが違います。管理型は言われたことをやる受け身、戦略人事は未来の事業成功のため攻めて動く人事です。
戦略人事が重要な理由は何ですか？
戦略を実行するのは人だからです。組織がズタボロでは業績目標を達成できず、人事は経営の要となる戦略的な部門です。
CHROとは何ですか？
社長の右腕となる人事の最高責任者です。CFOと並び経営の要とされ、組織づくりを通じて事業成功を担うポジションです。
組織を覚醒させる構造的思考はいくつありますか？
本動画では7つを挙げています。共鳴採用、投資思考、仕事ごっこ撲滅、権限委譲、脱悪平等、情報公開、社長支援です。
採用で優秀さより重視すべきものは何ですか？
パーパスへの共鳴です。スキルは後で育成できますが、魂レベルの共鳴は教育で作れないため、共鳴する人を一部でも採用します。
人事を投資として考えるとは何ですか？
人的資本経営の考え方です。年間1,000万円の採用が1年後・3年後・5年後にいくら利益を生むかを計算して判断します。
仕事ごっことは何ですか？
お金を生まない仕事です。内部向け資料作り、報告のための報告、過剰な承認など、仕事をしている風の業務を指します。
仕事ごっこを減らすと人事はどう見られますか？
信頼される存在になります。「人事のおかげで事務が減った」「未来の時間が作れた」と現場に言われ、動きやすくなります。
オーナーシップを配るとはどういう意味ですか？
結果の責任と自由を与えることです。エースに予算と判断軸を渡し、人事はリスクを取っても潰れないセーフティネットになります。
公平にケアすると何が問題ですか？
悪平等を生みます。全員一律だと成果を上げる人が馬鹿らしくなり、頑張っても報われないと感じて優秀な人が辞めます。
抜擢人事で気をつけることは何ですか？
いじめへのケアです。「あいつだけずるい」が起きやすいため、この結果を出せば上がれるという透明な制度と説明責任が必要です。
情報の非対称性はなぜ解消すべきですか？
やらされ感を防ぐためです。背景が分からないとプレッシャーだけ感じるため、経営情報を公開し社員の自律性を高めます。
人事が社長を支えるとはどういうことですか？
経営と現場の橋渡しです。裸の王様化を防ぎ、社長の思いを社員に翻訳し、社員の誤解や見えないことを社長に伝えます。
人事が最初にやるべきワークは何ですか？
本動画では3つを挙げています。社長の狂気の言語化、PLインパクトの仕分け、エース社員のエゴ特定と方向性の一致です。
社長の狂気はどう引き出しますか？
質問で引き出します。世の中への怒りや原体験、止められてもやりたいこだわりを聞き、採用基準や抜擢人事につなげます。
PLインパクトの仕分けとは何ですか？
業務を3つに分ける方法です。直接利益を生む仕事、利益を支える必須の仕事、調整のための仕事に仕分けて削減を検討します。
エース社員のインタビューで何を聞きますか？
面白みとやりたい挑戦です。「宝くじで3億円当たっても続けるなら面白みはどこか」などを聞き、会社の方向性と重ねます。
どのワークから始めるとよいですか？
ワーク3がおすすめです。エース社員のインタビューは比較的すぐでき、お金もかからないため着手しやすいワークです。
人事は嫌われないよう調整する仕事ですか？
違います。社長が実現したい社会や事業のため、組織がそれをできる構造を設計する未来のPLを動かす仕事です。
人事制度は作れば機能しますか？
運用が8割です。制度を変えても中間管理職が評価をつけられず無難な運用になると、年功序列的に戻る例があります。
まとめ
- 人事がコストセンターにとどまるのは担当者の問題ではなく、管理型を前提とした構造が原因です。
- 組織を覚醒させる構造的思考は、共鳴採用や投資思考、仕事ごっこ撲滅など7つあります。
- 人事はコストから投資へ発想を転換し、数字で経営と対等に語ることが求められます。
- 最初のワークは、社長の狂気の言語化、PLの仕分け、エース社員のインタビューの3つです。
- 人事が未来のPLを動かす構造の設計者として動いた瞬間、組織は箱から生命体に変わります。
人事は嫌われないように調整する仕事ではありません。社長や経営者がこれからの事業や作り出したい社会を実現するために、どうすればうちの組織がそれをできるようになるかを考える仕事です。社長の生の言葉やソース、熱意のこもった物語を社員に伝え、それをカルチャーにしていきます。コストセンターではなく、未来のPLを動かす構造の設計者として動き出した瞬間、組織はただの箱から生命体に変わります。まずは比較的すぐできるエース社員3人へのインタビューから始めてみてください。
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