優秀な人ほど早く辞めていく。会議では誰も本音を言わず、上の顔色をうかがう発言が並ぶ。新しい提案をすれば、そんなことより目の前の仕事をやれと返される。社員一人ひとりには力があるはずなのに、その力が出てこない。多くの経営者が、この感覚を抱えています。
この状態は、社員の能力や意欲の問題ではありません。才能を持った人がその才能を発揮できない構造が、組織の側に用意されてしまっていることが原因です。国内外で約28年、1,000以上の組織の改革に関わってきた森田英一が、問題意識と原体験、そして思いと仕組みで自走する組織をつくるという考え方を解説します。
この記事でお伝えしたいのは、才能が足りないのではなく、出せていないだけだという見方です。同じ人が場所を変えた途端に力を発揮する場面を、数多く見てきました。
才能が組織に潰される—現象のメカニズム
日本では、周りに気を配る、迷惑をかけないという教育が長く続いてきました。その延長で、上司の顔色をうかがう人、忖度できる人が評価される構造が生まれています。
すると何が起きるか。自分の意見を言える人、本来の才能を持った人が、その力を発揮できないまま諦めていきます。言っても仕方がないという判断が、組織の中で合理的になってしまうからです。
挑戦についても同じです。やってみようかと思っても、失敗したら後が大変そうだ、評価がどうなるか分からないと考えて後回しにする。出過ぎた杭は打たれるという空気が、行動を止めます。
そして日本には、嫌でも辞めないという特徴があります。他の国では合わなければすぐ辞めますが、日本では我慢が美徳とされてきました。その結果、我慢したまま働き続ける人が積み上がります。
エンゲージメントという指標で見ても、日本は先進国の中で最下位レベルという結果が出ています。辞めないまま意欲が低い状態が続いている、ということです。
近年はこの構造から抜ける動きも出ています。才能のある人が辞めて起業する、理解して活用してくれる会社へ転職する。外資系企業へ流れていくケースも増えています。組織が変わらなければ、人が先に動いていきます。
組織をめぐる暗いニュースも続いています。企業の不祥事、ハラスメント、業績不振によるリストラ。1社ずつ関わるだけでは間に合わないという危機感が、発信を始めた理由でもあります。
思いと仕組みの両輪、そして点ではなく面で設計する
自走する組織をつくるには、2つの要素が必要になります。どちらか一方では続きません。
| 要素 | 役割 | 欠けると起きること |
|---|---|---|
| 思い | 何のためにやるのかという原動力 | やらされ感が生まれ、人が疲弊する |
| 仕組み | 思いを安定して形にする土台 | 浮き沈みが激しく、続かなくなる |
機械のように回すだけの自走では、社員は疲弊します。お前たちがやれと押し付ける形では、思いは育ちません。本当に社員が生き生きと、思いを持って動いている状態を目指します。
一方で、思いだけでは浮き沈みが出ます。そこで仕組みを作り、社長がいちいちアドバイスしたり、叱ったり褒めたりしなくても回る状態にします。この両輪が揃って初めて、自走が成立します。
もう一つ重要なのが、設計の単位です。1on1をやろう、人事評価制度を見直そう、ミッション・ビジョン・バリューやパーパスを作ろうといった話は数多く出ています。
しかし、こうしたパーツを個別に入れるだけでは組織は変わりません。それぞれをどうつなぎ合わせ、有機的に機能させるかが要になります。点ではなく面で押さえるという発想が必要です。
あわせて共有したいのが、失敗の経験です。若い頃に起業したため、こんなことをやってしまったという出来事も数多くあります。成功例だけでなく、そうした実例も含めて扱う方が実務の役に立ちます。
背景にある原体験—諦めていることを変えられると知った経験
この仕事の起点になっているのは、少年期の経験です。小学校1年生のときに難病にかかり、入退院を繰り返したため、小学校にはほとんど通えませんでした。
何度も死にかけ、手術も繰り返しました。学校に行けないため友人との接点も少なく、自分は何のために生きているのか、何のために生まれてきたのかを考えることが多い時期でした。
中学校に進み、少しずつ通えるようになった頃、校則の厳しさに強い違和感を持ちます。靴下のワンポイントが駄目、スカートの丈、ズボンの太さ、鞄の厚さまで細かく決まっており、体罰もある時代でした。
そこで、全校生徒向けの緊急アンケートを勝手に作りました。学校のコピー機を借りて配り、回収して集計し、校則改正新聞として印刷して配ったところ、生活指導の先生に叱られます。
ところが、社会科の先生が面白いことをやっているじゃないかと関心を持ち、職員会議にかけてくれました。結果として、校則は変わりました。これが原体験になっています。
みんなが当たり前だ、普通だと諦めていることに対して、もしかしたら違うのではないかと問いかける。意見を聞き、アンケートを取り、インタビューをして変えていく。高校でも食堂の味が気になり、同じ方法でアンケートを取って責任者にデータを持っていったところ、翌日からサービスもメニューも変わりました。
今やっていることも、実は同じです。会社の中で不満に思い、諦め、これはおかしいのではないかと感じていても、社員が社長や役員に言えないことは数多くあります。そこにアンケートやインタビューで光を当て、経営者や管理職の意識が変わることで、組織はがらりと変わります。
大学では視野を広げたいと考えていましたが、留学生と日本人がほとんど交わっていないことに気づきます。そして1年生のとき、日本に来た外国人のうち、来日時は親日であっても帰国時には9割以上が反日的な感情を抱いて出ていくというデータを目にしました。
自分もこの問題に加担している一人かもしれないと感じ、先輩とともに国際交流サークルを立ち上げます。毎月のようにイベントを行い、最も大きなものは日本人100人と外国人100人で無人島へ行くという企画でした。
費用はおよそ300万円。学生にとっては大きな金額でしたが、電話帳を手分けして企業に連絡し、協賛を得て実現しています。
理系でエンジニアを志していましたが、こうした活動の手応えと、学校教育を変えたいという思いから、外資系コンサルティング会社の組織・人事部門を自ら志願して入社しました。文系への転身です。
その後、化粧品の口コミサイトの立ち上げやネットベンチャーの創業を経て、自ら会社を設立します。当初はマーケティング事業でしたが、30歳頃に人材育成と人事コンサルティングへ事業を転換しました。
自立をテーマに展開したところ、自立型人材育成企業として注目を集め、テレビの密着取材を受けたこともあります。10期で2代目に代表を譲り、シンガポールへ移住。現在は日本、シンガポール、タイを拠点に組織改革を支援しています。経営者としては25年、書籍は7冊を執筆してきました。
28年の実践で見えた日本組織の課題5選
国内外の組織に関わる中で、繰り返し見えてきた課題を5つに整理します。
| 課題 | 組織で起きていること | 結果 |
|---|---|---|
| 1 忖度が評価される | 顔色をうかがう人が高く評価される | 意見を言える人が諦める |
| 2 挑戦が後回しになる | 失敗時の評価を恐れて動かない | 新しい取り組みが生まれない |
| 3 我慢して働き続ける | 合わなくても辞めずに耐える | 意欲が低いまま時間が過ぎる |
| 4 才能が外へ流出する | 理解されない人が起業や転職を選ぶ | 組織に力が残らない |
| 5 施策が点で終わる | 個別の制度だけを導入する | 組織が変わらないまま疲弊する |
これらは互いに独立した問題ではありません。1つ目の構造が2つ目を生み、その積み重ねが3つ目と4つ目につながっていきます。
1 忖度が評価される構造
自分の考えを言うことより、周囲との調和を優先する教育が長く続いてきました。その結果、上司の顔色をうかがい、忖度できる人が評価されるという構造が残っています。
この構造では、才能を持った人ほど力を出せません。言っても通らない、むしろ評価が下がるという経験を重ねると、発言そのものをやめてしまいます。
本来であれば、自分の意見をきちんと言うこと、それが周囲から評価されて還元されること、そしてもっと頑張ろうという気持ちにつながることが望ましい形です。この循環が回る組織を自走する組織と呼んでいます。
発言が通った経験がないと、人は提案そのものをしなくなります。何が評価されるかという設計が、そのまま行動を決めています。
一方で、辞めずに残っている人が多いという事実は、裏返せば可能性でもあります。構造を変えれば、その力はそのまま組織の力になります。
2 挑戦が後回しになる
挑戦しようと思っても、失敗したときのことが先に頭をよぎります。評価がどうなるか、後の扱いがどうなるかという不安が、行動を遅らせます。
これに対して、世界の若者や優秀な人たちは、非常に速いスピードで次々に試します。合っているか間違っているかに関係なく、物怖じせずに意見を言います。
このパワーは、かつての日本も持っていたものです。失われたのではなく、出せない構造ができてしまっているという見方ができます。
挑戦が評価される設計になっていなければ、様子を見ることが最も安全な選択になります。個人の姿勢の問題ではありません。
3 我慢して働き続ける
他の国では、会社が嫌であればすぐに辞めます。日本では辞めない人が多く、我慢が美徳とされてきました。
その結果として表れているのが、エンゲージメントが先進国で最下位レベルという状態です。辞めないけれど意欲は低いという形で、数字に出ています。
仕事は人生の中で非常に長い時間を占めます。それでも、仕事は仕事だと割り切って働く人が多くいます。本当はもっと合う仕事があるかもしれませんし、思いを持って取り組めば楽しくなる余地も十分にあります。
だからこそ、我慢の総量はその人の人生そのものに影響します。
4 才能が外へ流出する
才能のある人が、諦めた末に辞めていくという動きが加速しています。自分で起業する、きちんと理解して活用してくれる会社に転職するという選択です。
外資系企業へ流れるケースも増えています。評価され、任され、成果が還元される場所を人は選びます。
組織の側が変わらなければ、残るのは我慢できる人だけになります。これは人材の質の問題ではなく、選ばれていないという事実です。
残った人だけで組織を回すことになり、変化を起こすために必要な力が失われていきます。採用で補おうとしても、同じ構造がある限り繰り返します。
5 施策が点で終わる
1on1、人事評価制度、ミッション・ビジョン・バリュー、パーパス。組織づくりのパーツについての情報は数多くあります。
しかし、これらを個別に導入しても組織は変わりません。それぞれがどうつながり、全体としてどう機能するかが設計されていないためです。
必要なのは、パーツをつなぎ合わせて有機的に働かせるノウハウです。点ではなく面で押さえるという視点が抜けると、施策だけが増えて現場が疲弊します。
施策が増えるほど、現場の負荷は上がります。つながっていない取り組みは、成果ではなく負担としてだけ残ります。
解決策・打ち手
ここからは、組織を変えるための打ち手を6つに整理します。
いずれも特別な手法ではありません。順番に取り組むことで、諦めが前提になっている状態を解くことができます。
経営者が思いを語る
社長には、もっと思いを持ち、それを社員に語ってほしいという考えがあります。何のためにこの会社をやっているのかが共有されていなければ、社員は仕事を作業として受け取ります。
同時に、社員の側にもこの会社をもっとこうしていきたい、こういう世の中を作りたいという思いがあります。こうした夢を語り合う場が増えるほど、組織は動き始めます。
語る内容は、きれいな言葉である必要はありません。なぜ始めたのかという背景があるほど、相手には届きます。
仕組みで安定させる
思いだけでは、浮き沈みが避けられません。熱量が高いときは進み、下がれば止まるという状態になります。
そこで仕組みを整えます。社長がいちいちアドバイスしたり、叱ったり褒めたりしなくても回る状態を作ることが目標です。思いを持続させる装置として仕組みを捉えてください。
仕組みは、人を縛るためのものではありません。思いが続く状態を支えるための土台として設計してください。
声を可視化して経営に届ける
社員が社長や役員に言えないことは、どの組織にもあります。そのままでは、諦めが固定化します。
そこで有効なのが、アンケートやインタビューで声を集め、可視化する方法です。学生時代に校則を変えたときと同じ手順が、企業でもそのまま機能します。
ここで重要なのは、どちらか一方を責めないことです。諦めて言っていない社員の側にも課題があり、社長の側にももっと聞く耳を持った方がよかったという点があります。両方が変わるからこそ、組織はがらりと変わります。
集めた声は、個人が特定されない形で扱います。安全が確保されて初めて、本音が出てきます。
諦めずに意見を言い続ける
組織を変えるのは、経営者だけではありません。現場からの発言も必要です。
実際、新卒で入った会社では、これはこうではないかと上に対して意見を言い続け、目をつけられて叱られたこともあります。それでも、へこみながらも、こうした方がよいと言える人が増えれば、組織は元気になります。
言い方や順番の工夫は必要ですが、言わないという選択を続ける限り、状況は動きません。
言い方や順番の工夫があると、通る確率は上がります。ダメ出しを受けてへこむことがあっても、伝え続けることに意味があります。
世界とつながる前提で設計する
日本は少子高齢化が進み、人口が減っていきます。一方で世界の人口は増え続けており、機会に満ちています。
その中で、日本人だけで頑張る前提のままでよいのかという問いがあります。世界の優秀な人たちを巻き込みながら、日本人の強みを活かして貢献していくという形が現実的です。
国内でも同じです。コンビニや飲食店をはじめ、外国人が働く職場は増えています。日本人だけでなく、外国人とどうチームを作り、どう自走させるかという設計が求められます。
アジアは言語も宗教も発展の度合いも異なるため、難しさがあります。その一方で欧米企業が入りにくい市場でもあり、日本企業が存在感を持ち、敬意を受けている領域でもあります。
自分に合う場所を探すことを諦めない
この会社ではワクワクしないと感じるのであれば、次の会社へ移るという選択もあります。嫌々働き続けるより、自分に合う場所を探すことを諦めない方が健全です。
企業側から見れば、これは選ばれる側に立つということです。人が生き生きと働ける環境を作ることが、そのまま人材の確保につながります。
合わないと感じたときに動ける状態は、働く側にとっても会社にとっても健全です。互いに選び合う関係の方が、結果として長く続きます。
明日から着手する順番
- 自社で、忖度できる人と意見を言う人のどちらが評価されているかを振り返ります。
- 直近1年で、現場から上がってきた提案がいくつあったかを数えます。
- 言いたくても言えていないことがないか、匿名のアンケートで集めます。
- 集まった声を経営陣で共有し、どちらか一方を責めない前提で読み合わせます。
- 経営者自身が、何のためにこの会社をやっているのかを言葉にします。
- それを社員に語る場を設定します。
- 導入済みの施策を書き出し、互いにつながっているかを点検します。
- 点で終わっている施策を1つ選び、他の仕組みとつなぎ直します。
点検の結果を眺めると、自社がどこでつまずいているかが見えてきます。すべてを一度に変えようとせず、1つずつ手を入れてください。
よくある質問
どのような活動をしているのですか？
組織開発と組織改革の支援です。日本国内と海外で、企業の組織づくりや人材育成を約28年にわたり手がけています。
どれくらいの組織に関わってきたのですか？
1,000以上の組織です。日本国内および海外の企業の改革に、何らかの形で関わってきました。
どんな企業が対象ですか？
年商10億円以上から中堅・大企業までです。経営者、人事、管理職の方に向けた内容を中心に発信しています。
どんな問題意識を持っているのですか？
日本人の強みが十分に活かされていないことです。世界の中でも強みを持ちながら、組織がその力を潰してしまっています。
なぜ発信を始めたのですか？
1社ずつの支援では間に合わないからです。GDPの低下や少子高齢化が進む中、より多くの方へ届ける必要があると考えました。
なぜ日本人の才能が活かされないのですか？
忖度が評価される構造があるからです。顔色をうかがう人が評価されるため、意見を言える人ほど諦めていきます。
エンゲージメントの現状はどうですか？
先進国の中で最下位レベルです。辞めないまま意欲が低い状態が続いていることが、数字に表れています。
なぜ我慢して働き続けるのですか？
我慢が美徳とされてきたからです。他の国では合わなければ辞めますが、日本では耐える選択が一般的になっています。
世界の働き手と何が違いますか？
スピードと発言量です。合っているか間違っているかに関係なく物怖じせず意見を言い、素早く挑戦する点が異なります。
報連相は世界共通の考え方ですか？
日本だけです。報告・連絡・相談を仕事の基本として教えているのは日本だけで、他国では概念自体が理解されにくくなります。
少子高齢化の中でどう考えればよいですか？
世界は人口が増えています。国内の減少だけを見るのではなく、世界の機会をどう取りにいくかという視点が必要です。
思いと仕組みの両輪とは何ですか？
2つで1組という考え方です。思いだけでは浮き沈みが出るため、仕組みで安定させ、継続して自走できる状態を作ります。
なぜ仕組みが必要なのですか？
社長の関与を減らすためです。いちいちアドバイスしたり叱ったりしなくても回る状態が、自走する組織の条件になります。
なぜ点ではなく面で考えるのですか？
パーツだけでは変わらないからです。1on1や評価制度を個別に入れても、つながっていなければ機能しません。
組織開発とは何ですか？
会社全体をより良くする取り組みです。個人の変革だけでなく、会社のカルチャーや文化そのものを変えていく領域を指します。
原体験は何ですか？
中学時代の校則改正です。全校生徒にアンケートを取り、結果を新聞にして配ったことで、実際に校則が変わりました。
どのように校則を変えたのですか？
3つの手順です。アンケートで本音を集め、集計して可視化し、それを関係者に届けたことで職員会議にかかりました。
企業でも同じ方法が使えますか？
使えます。アンケートやインタビューで社員の声を集めて可視化し、経営者や管理職の意識変革につなげる流れは同じです。
なぜ海外に拠点を置いたのですか？
思い込みを外すためです。国内だけを見ていると視野が狭くなるため、日本と海外をつなぐ事業を選びました。
今の会社が合わないと感じたらどうしますか？
場所を変える選択もあります。嫌々働き続けるより、自分に合う場所を探すことを諦めない方が健全です。
こうした取り組みを重ねると、人が変わり、組織が変わり、そして社会が変わっていきます。伴走する中で、その瞬間を数多く見てきました。
まとめ
- 才能が発揮されない原因は個人ではなく、忖度が評価される構造にあります。
- 日本のエンゲージメントは先進国で最下位レベルで、我慢したまま働く人が多い状態です。
- 自走する組織には、思いと仕組みという2つの要素が必要です。
- 1on1や評価制度といったパーツは、つなぎ合わせて面で設計しなければ機能しません。
- 諦められていることを可視化し、経営と現場の双方が変わることで組織は動き始めます。
まずは自社で、言いたくても言えていないことがないかを匿名で集めるところから始めてください。
