クリエイティブや編集など細かい作業で、同じようなミスが何度も繰り返される。クライアントからクレームが入り、トラブルがなかなか収まらない。「次から気をつけろ」と言い続けても改善されず、人を採用しても新しい人がまた同じミスをする。上司も部下も疲弊し、怒られて辞める、また教育し直すという悪循環に陥っている。こんな状況に心当たりがあるかもしれません。
同じミスを繰り返す原因は、社員個人の意識の低さや能力の問題ではありません。ミスを繰り返す組織は、ミスを繰り返す構造になっているのです。ミスが起きるたびに「お前が悪い」と人のせいにしているうちは、ミスは永遠になくなりません。逆に言えば、構造を変えればミスが起こりにくい組織を設計できます。本記事では、同じミスを繰り返す組織で起きていること5つと、構造的にミスを減らす方法を整理します。
現象のメカニズム
同じミスをめぐって、組織は2つに分かれます。一度ミスが起きても次からはミスが起きない組織と、同じミスを繰り返す組織です。後者には共通点があります。人に依存し、ミスを属人的な問題として扱っている点です。ミスを繰り返す組織は、ミスを繰り返す構造になっているのです。
経営者や管理職が陥りがちなのは、ミスを属人的な問題として見てしまうことです。本当は構造的な問題として見なければなりません。「あいつがダメだから」と考えて新しい人を採用しても、来た人がまた同じようにミスをします。人の問題ももちろんありますが、それ以上にミスが起きないような構造を作っていないことに問題があります。
人や人間関係といった人的なところに原因を求めると、問題は解決できません。世の中にはクオリティが高く生産性の高い、信頼性の高い組織が存在します。その差は個人の優秀さではなく、ミスが起きにくい仕組みが構造として組み込まれているかどうかにあります。
「あいつがダメだから」と考えて次の人に期待して採用しても、来た人がまた同じようにミスをする。上の人も教育のやり直しに疲れて辞めてしまう。こうしてミスが永遠になくならない構造が固定化します。これは一部の会社に限った話ではなく、クオリティがいまいちで社員がすぐ辞める、怒られて辞める、新しい人が入ってもまたミスを繰り返すという形で、多くの組織に共通して起きています。
ここに落とし穴があります。経営者や管理職ほど、ミスを属人的な問題として見てしまいがちです。自分は意識してやってきたからできるだろう、という思いから、他人にも同じことを求めてしまうのです。しかし属人的なやり方はスケールせず、ミスもなくなりません。この視点の転換ができるかどうかが、ミスを繰り返す組織と繰り返さない組織を分けます。
背景にある心理と前提
人間の脳は完璧ではありません。ミスをするし、忘れるものです。「意識する」ことに再現性はなく、「いつも意識し続けろ」と言われても、人間はどこかで抜けてしまいます。仕事ができる優秀な人ほど、自分が意識することを信用していません。
だからこそ、脳に期待するのではなく、脳に期待しないやり方でどうすればできるかを考えることが重要です。この思考ができる人がマネージャーや経営者に向いています。「なぜできないんだ」「気をつけろ」と言い続けても改善されず、言う方も言われる方もストレスがたまり、やがて離職につながります。
ミスの指摘は、脳からすると攻撃されたと感じられます。攻撃されるのは脳にとって非常に嫌なことなので、防御反応が起きます。指摘すればするほど脳は萎縮し、人間の能力を最大限に発揮できなくなります。この前提を理解した上で、仕組みでカバーする発想が求められます。
「なぜできないんだ」「気をつけろ」と怒り続けても改善されないのは、多くの経営者が通ってきた道です。かつては自分もこの罠に陥っていた、いくら怒ってもミスはなくならなかった、と振り返る経営者は少なくありません。「ならないものはならない」とギブアップして初めて、そうならない仕組みを作る方向へ発想が切り替わります。人に期待するのではなく、脳がミスをすることを前提に設計する。この反省と転換が、構造改善の出発点になります。
同じミスを繰り返す組織で起きていること5選
| No. | 起きていること | 背景にある仕組み |
|---|---|---|
| 1 | 「次から気をつけろ」が脳のキャパシティを奪う | 意識で補おうとしワーキングメモリを消費する |
| 2 | 分かったつもりの錯覚が組織全体に広がる | 流暢性バイアスで理解した気になる |
| 3 | ミスの指摘が防衛反応を生み問題が潜る | 責められる文化がミスの隠蔽を招く |
| 4 | いつも通りの慣れが致命的な見落としを生む | オートパイロット状態で無意識に処理する |
| 5 | どうせ変わらないという諦めが蔓延する | 学習性無力感で工夫を放棄する |
「次から気をつけろ」が脳のキャパシティを奪い次のミスを生む
ミスを人的な問題として「次から気をつけろ」で片付けると、悪循環が始まります。「次から気をつけよう」と意識すると、脳のワーキングメモリを大きく使います。その結果、他のことに注意が向かなくなります。
意識をそこに集中させるがゆえに、別のところでミスをしたり、同じミスを繰り返したりします。「お前が忘れるから悪い」ではなく、忘れないような仕掛け、覚えておかなくても自動でできる仕組みを作る方向へ持っていく必要があります。
多くの会社ではチェックリストや手順書を作り、特定の作業をしたときに注意のアラートが飛んでくる仕掛けを作っています。「あなたが意識しているから」「あなたが気をつけるから」という属人的なものではなく、仕組みにすることが求められます。
「意識する」という行為に再現性がないことが、この沼の本質です。人間は「いつも意識し続けろ」と言われても、どこかで抜けが出ます。だからこそ、脳の意識に頼らず、忘れても自動的に正しく進むやり方を先に用意しておくことが有効です。仕事ができる人が自分の意識を信用しないのは、意識に頼る限りミスは避けられないと知っているからです。
分かったつもりの錯覚が組織全体に広がっている
上の人から説明を聞いたり、研修を受けたり、マニュアルを読んだりすると、分かった気になります。「できるじゃないか」という錯覚を起こしても、同じミスをしてしまうケースがあります。
これは流暢性バイアスと呼ばれます。流暢に分かりやすく説明されると、脳は「自分は理解した」という気になります。分かっているつもりになると、逆に「何とかしなきゃ」という緊張感がなくなり、ミスをしてしまいます。
大切なのは「できる感」ではなく、実際にやってみてもらうことです。手を動かしてできるかどうかを確認し、3日後、翌週、1か月後にも繰り返しできるかを測る仕掛けを作ります。仕事は分かっていてもやらなければ意味がなく、やってできたところまでを確認するプロセスを設計する必要があります。
ミスの指摘が防衛反応を生み問題が水面に潜る
ミスを指摘されて嬉しい人はいません。指摘されると、知らんぷりをしたり、他人事のような顔をしたり、言い訳をしたりします。これはミスの指摘を脳が攻撃と受け取り、防御反応を起こしているためです。
防御反応が続くと、思考をシャットダウンして都合の悪い情報を聞かなくなります。さらにこの状態が続くと、ミスが隠蔽されます。「怒られないように黙っておこう」という文化になると、問題が水面下に潜ってしまいます。上が強ければ強いほど隠蔽されるという構造問題です。
そこで「なぜそうなったんだ」という過去質問ではなく、「次からミスが起きないようにするにはどうしたらいいか」という未来質問をします。「あなたがミスをしたなら他の人もミスをするかもしれない」と捉えれば、本人は自分だけが悪いのではないと救われ、改善の提案もしやすくなります。
ミスの隠蔽が組織全体に蔓延すると、深刻な事態を招きます。過去には大手企業でも隠蔽が問題化した事例があり、ミスを責める文化がそうした土壌を作ります。人を責めすぎないこと、そして未来志向で「どうすれば防げるか」を一緒に考える姿勢が、問題を水面上に浮かび上がらせ、組織として改善していく前提になります。
いつも通りの慣れが致命的な見落としを生む
普段いつもやっているルーチンワークで、たまにミスが起きます。ルーチンワークは頭を使わないオートパイロット状態になりがちだからです。お風呂で顔を洗ったかどうか覚えていないように、無意識の自動処理になっているのです。
「自分は慣れているから」と過信した頃にミスは起きやすくなります。ベテランだから大丈夫と考えるのではなく、時には他の人に変える、定期的にローテーションする、実行者とチェックする人を分けて二重確認するといったチェック機能を作ります。
「あいつに任せておけば大丈夫」という属人性がミスを生むこともあります。慣れているからこそチェック機能を働かせ、他の人でもやれるようにすることで組織は強くなります。属人的にせず、チェック機能を必ず入れることが重要です。
どうせ変わらないという諦めが組織全体に蔓延している
同じミスを繰り返す組織では、全然褒められず、ずっと怒られ続けている状態がよく見られます。すると「努力しても無駄だ」「頑張らなくてもいい」と脳が諦めてしまいます。これは学習性無力感と呼ばれます。
頑張っても報われないと学習すると、「もっとこうした方がいい」というアイデアが浮かんでも、自分で心にブレーキをかけてしまいます。新しい工夫やアイデアを考えるのを放棄すると、組織は改善されなくなります。
まだ「ミスをした、頑張ります」と言っているうちは改善の可能性があります。しかし万年怒られ続けると、「どうせまた怒られる」「はいはい」と受け流すようになり、心が離れていきます。ミスが起きたときだけ怒られ、うまくいったときは褒められない、という非対称な関わり方が諦めを加速させます。
人間はダメ出しばかりされると頑張れません。少しでもできたら褒める、認めるという承認の仕組みを作ることが大切です。前回ミスがあって今回ミスがなければ「今回はうまくいったね」と声をかけます。小さな成功体験の積み重ねが、学習性無力感を防ぐ重要なポイントになります。これは管理職のマインドセットや発する言葉、あり方が大きく影響するため、自社に諦め感が広がっていないかをまず点検することが必要です。
構造的にミスが起こりにくい組織にする方法3選
自律分散型からハブアンドスポーク型への切り替え
自律分散型は、それぞれのメンバーに任せて頑張ってもらう形です。優秀なメンバーが自発性と責任感を持ってクオリティ高くできるなら理想的ですが、ミスが非常に多いときに属人的な期待を続けるのは構造上無理があります。
そこでハブアンドスポーク型へ切り替えます。情報を一元管理し、一か所に集めて判断・チェックして返す形です。現場の人間同士がバラバラに判断するのではなく、重要な情報を一度集めてチェック機能を通してから返すよう、組織を再編します。
チェック機能を独立させる
実行者とチェックする人を分けます。一人でやるとオートパイロット状態でミスが起きるため、実行者と確認者という別の役割を持たせます。人はミスをするものだという前提に立つことが出発点です。
製造業では品質保証部門や検査部門を別に作り、製造部門が作ったものをチェックします。社内監査部門を作る例もあります。ミスが多いときは属人的に任せるのではなく、責任を持ってチェックする部署を作り、ミスの影響を最小限に抑えます。
責任と権限のRACIマトリクスによる再定義
タスクレベルで役割を定義するのがRACIマトリクスです。誰が実行責任者（Responsible）か、誰がミス発生時に説明責任を負う人（Accountable）か、誰が相談先（Consulted）か、誰が報告先（Informed）かを明確にします。
日本企業では「みんなで確認」「みんなでやる」となり、誰も責任を取らないことがよくあります。この作業はこの人が実行者、ミスがあればこの人が説明責任、困ったらこの人に相談、最終的にここへ報告する、とタスクやプロジェクトの単位ごとに定義します。
実行者が全責任を負い、相談先も分からず、自分で全部やらなければならないとなると、責任が重すぎてキャパオーバーになりミスが起きます。役割を分散させて定義しておくことで、構造としてミスが起きにくくなります。
RACIマトリクスは、チェック機能の部署を細かく作るよりも手軽に始められる点が利点です。どれくらいの単位で定義するかは仕事の性質によりますが、タスクごと、あるいはプロジェクトの単位ごとに、実行責任者・説明責任者・相談先・報告先を割り当てておきます。これによって「何かあったらこの人に相談できる」「最終的にはここに報告すればよい」という道筋がはっきりし、一人に責任が集中してつぶれる事態を防げます。
これら3つの方法は、どれか一つだけを選ぶ必要はありません。情報を一度集めてチェックしてから次のステップに進む形にする、チェック機能の部署を作る、RACIマトリクスで役割を定義する、といった打ち手を、自社の業務に合う形で組み合わせて実践します。最近はAIが使える業務も増えているため、AIにチェックさせる、情報を一度AIに集約させて確認させるといった仕組みを組み込むことも選択肢になります。
明日から着手する順番
- ミスが多い部署や仕事を「意識が低い」「人の問題」ではなく、ミスが多い設計になっている組織課題として捉え直します。
- ミスが起きたときの言葉を「なぜそうしたんだ」という過去質問から、「次からどう防ぐか」という未来質問に変えます。
- 実行者とチェックする人を分け、二重確認できるチェック機能を業務に組み込みます。
- チェックリストや手順書、学習定着の確認シートなど、意識に頼らない仕掛けを整備します。
- タスク単位でRACIマトリクスを定義し、実行・説明責任・相談・報告の役割を明確にします。
よくある質問
同じミスを繰り返す組織で起きていることは何ですか？
本動画では5つを挙げています。「次から気をつけろ」による脳の消耗、分かったつもりの錯覚、防衛反応、慣れによる見落とし、諦めの蔓延です。
なぜ人を採用してもミスが減らないのですか？
ミスが起きない構造を作っていないからです。新しい人が来ても同じようにミスをするため、人の問題以上に構造の問題が原因です。
ミスを人のせいにするとどうなりますか？
ミスが永遠になくなりません。「お前が悪い」と人のせいにする構造では、同じミスを繰り返す悪循環に陥ります。
「次から気をつけろ」がなぜ逆効果なのですか？
脳のワーキングメモリを消費するためです。意識をそこに集中させると他のことへの注意が向かず、別の場所でミスが起きます。
ミスを防ぐには意識と仕組みのどちらが有効ですか？
仕組みが有効です。意識には再現性がなく、優秀な人ほど自分の意識を信用せず、忘れない仕掛けや自動でできる仕組みを作ります。
流暢性バイアスとは何ですか？
流暢に分かりやすく説明されると理解した気になる脳の錯覚です。分かったつもりで緊張感がなくなり、同じミスをしてしまいます。
分かったつもりを防ぐにはどうすればよいですか？
実際にやってみてもらうことです。3日後、翌週、1か月後にも繰り返しできるかを測る仕掛けを作り、できるまで確認します。
ミスを指摘すると相手が言い訳するのはなぜですか？
脳が指摘を攻撃と受け取り防御反応を起こすためです。思考をシャットダウンし、都合の悪い情報を聞かなくなる反応が起きます。
ミスが隠蔽される組織の特徴は何ですか？
ミスを責める文化があることです。怒られないよう黙っておこうとなり、上が強いほど隠蔽され、問題が水面下に潜ります。
過去質問と未来質問はどちらがよいですか？
未来質問がよいです。「なぜそうした」ではなく「次からどう防ぐか」と問うことで、メンバーが前向きになり改善提案をしやすくなります。
ルーチンワークでミスが起きるのはなぜですか？
オートパイロット状態になるためです。頭を使わない無意識の自動処理になり、慣れて過信した頃にミスが起きやすくなります。
ベテランに任せておけば安心ですか？
安心とは限りません。「あいつに任せれば大丈夫」という属人性がミスを生むため、慣れているからこそチェック機能を働かせます。
学習性無力感とは何ですか？
頑張っても報われないと諦めてしまう脳の状態です。工夫やアイデアの提案を自分でやめてしまい、組織が改善されなくなります。
諦めが広がった組織を立て直すにはどうすればよいですか？
承認の仕組みを作ることです。少しでもできたら褒め、前回よりミスが減れば声をかけ、小さな成功体験を積み重ねます。
ミスの原因を人に求めるとなぜ解決できないのですか？
人的な原因は再現性がないためです。人や人間関係に原因を求めず、構造問題として捉え直すことで初めて解決に向かいます。
自律分散型組織の限界は何ですか？
ミスが多いときに属人的な期待を続ける点です。優秀で自発的なメンバーがいなければ、構造上無理が生じミスが減りません。
ハブアンドスポーク型とは何ですか？
情報を一元管理する組織の形です。一か所に集めて判断・チェックして返すことで、バラバラの判断によるミスを防ぎます。
チェック機能はどう作ればよいですか？
実行者と確認者を別の役割に分けます。製造業の品質保証部門や社内監査部門のように、責任を持ってチェックする仕組みを作ります。
RACIマトリクスとは何ですか？
タスクごとに4つの役割を定義する手法です。実行責任者、説明責任者、相談先、報告先を明確にし、誰も責任を取らない状態を防ぎます。
ミス防止にAIは活用できますか？
活用できます。AIにチェックしてもらう、情報を一度AIに集約させて確認させるなど、業務によっては仕組みに組み込めます。
まとめ
- 同じミスを繰り返す原因は個人の意識ではなく、ミスを繰り返す組織構造にあります。
- 「次から気をつけろ」やミスの指摘は脳を消耗させ防御反応を招き、かえってミスや隠蔽を増やします。
- 意識に再現性はなく、忘れない仕掛けや自動でできる仕組みでカバーすることが重要です。
- 構造改善の方法は、ハブアンドスポーク型への切り替え、チェック機能の独立、RACIマトリクスの3つです。
- ミスを人のせいにせず、ミスが多い設計になっている組織課題として捉え直すことが出発点です。
脳は指摘すればするほど萎縮し、人間の能力を最大限に発揮できなくなります。人間の能力は完璧ではないという前提に立ち、それを仕組みでカバーするという発想が、生産性が高くミスの少ない、気持ちよく働ける組織をつくります。まずは自社でミスが多い部署や仕事を1つ選び、それを人の問題ではなく構造の問題として捉え直すところから、着実に始めてみてください。
動画特典
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