「採用してもすぐ辞めてしまう」「よかれと思って部下を育てているのに、なぜか離職が止まらない」。組織を運営する中で、こうした悩みを抱える方は増えています。上司としては意地悪やパワハラのつもりはなく、真剣に向き合っているつもりなのに、今どきの部下には響かない。そんなミスマッチに戸惑う方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、離職が止まらない原因は部下の我慢が足りないからではなく、昭和型マネジメントが今の時代に合わなくなっているという構造にあります。かつては機能していた育て方が、選択肢の広がった若手には通用しにくくなっています。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、心理的安全性をキーワードに離職の共通点を解説した内容を整理します。
離職が止まらないメカニズム
離職率が高い会社には、昭和型マネジメントの要因が残っているという共通点があります。上司はよかれと思って育成しているのに、その関わり方が今の若手に受け入れられず、ミスマッチで辞めていきます。悪気がないぶん、上司は原因に気づきにくいのが問題です。
背景には時代の変化があります。かつては嫌なことがあっても我慢して会社に残ることが正しいという価値観が強くありました。しかし今は、フリーランス、起業、NPOなど働き方の選択肢が広がり、我慢して残ることだけが選択肢ではなくなっています。「もっと自分が輝ける場所があるかもしれない」という価値観も広がっています。
もう1つ見落とされがちなのが、ホワイトすぎて辞めるパターンです。ハラスメント対策で厳しいことを言いにくくなった結果、「仕事は楽で怒られないが、このままでは成長できない」と感じて辞める人もいます。心理的安全性を「厳しいことを言わないこと」と捉えてしまうと、こうした現象につながることがあります。
ある大手企業では、かつてトップが厳しく、ガツガツ仕事を進めていた反動で、人事からもハラスメント防止の強い指導が入りました。全管理職がハラスメント研修を受け、コロナ禍も重なって部下との距離感が遠のき、厳しいことを言いにくい雰囲気になりました。その結果、若手から「楽で定時に帰れるいい会社だが、一生ここにいて成長できる気がしない」という声が出て、離職につながったといいます。心理的安全性を上司も会社も履き違えると、こうした事態が起こります。
心理的安全性の本当の意味
心理的安全性は、「何を言ってもいい」「愚痴も本音も言える」という意味に捉えられがちです。しかし、単に部下が言いたいことを言える状態を作るだけでは、チームの成果にはつながりません。
心理的安全性で重要なのは、チームの中で対人関係上のリスクを恐れすぎず、質問したり、意見を出したり、間違いを認めたりできることです。そして実際の組織では、それをチームの目標達成や成長につなげていくことが重要です。
上司も部下も、お互いに耳の痛いことを伝えられる双方向性が欠かせません。部下だけが言いたいことを言い、上司が我慢して聞いている状態では、健全なチームとはいえません。目標達成という共通の目的のもとで、上司も部下も勇気を持って本音を伝え合えるチームが、風通しのよいチームです。
たとえば、高い目標を達成するために「今までのやり方は時代に合わないので変えてみませんか」と部下が上司に言うのは、勇気がいることです。上司が「このやり方が正しい」と言ってきた場面ではなおさらです。逆に「これがわからないので教えてください」と言うのも、「能力がないと思われるかもしれない」という不安を伴います。こうした対人関係上のリスクを伴う発言や行動ができる状態が、心理的安全性の高い状態です。単に緩くやろうという話ではない点を、まず押さえておく必要があります。
背景にある「時代の変化」という前提
これから紹介する5つの行動に共通するのは、上司に悪気がないことです。顧客の方を向いて成果を出そうとし、「自分もこう育てられた」という過去の体験に基づいて動いているだけです。それが普通だと思っており、悪いとも感じていません。
しかし、その前提は今の時代に合わなくなっています。かつては理不尽なことがあっても会社に残ることを良しとする価値観が強くありましたが、今は転職や独立などさまざまな選択肢があります。会社に残ることだけにこだわらず、自分に合った別の道を選ぶことも一般的になっています。
だからこそ、上司や会社は「今どきの若手から本当に選ばれているか」を問い直す必要があります。原因を部下だけに求めるのではなく、崩壊のサインに気づいたら、自分の関わり方も振り返ります。部下の沈黙や無反応が起きたとき、自分がその構造を作っていないかを考えることが起点です。
上司が悪気なくやってしまい、離職につながる行動は5つに整理できます。いずれもプレイヤーとして優秀だった人ほど陥りやすい落とし穴です。
| 行動 | 部下が受ける印象 |
|---|---|
| 自分の考えが絶対に正しい | 正解を押し付けられ、多様性を受け入れてもらえない |
| 相談すると必ずダメ出しする | 相談すると怒られると感じ、相談しづらくなる |
| 忙しいが免罪符 | 後回しにされ、自分に興味がないのだと感じる |
| 感情で仕事をする | 顔色をうかがい、相談のタイミングを失う |
| 感謝しない・承認しない | 頑張っても報われず、挑戦する気が失せる |
自分の考えが絶対に正しい
プレイヤーとして結果を出してきた優秀な上司ほど、「こうやればいい」という正解を持っています。部下がそれ以外の方法を取ろうとすると、「それは違う」とすぐ言ってしまいます。早く教えてあげようという善意ですが、部下には押し付けと映ることがあります。
部下からは「多様性を受け入れてくれない」「意見を聞いてくれない」と感じられます。上司は「正しいことを教えている」と思っているため、無自覚に心理的な距離を広げてしまいます。若手は「言っても無駄だ」と諦め、意見を言わなくなっていきます。
相談すると必ずダメ出しする
相談のたびに「なんでこんなこともわからないんだ」とダメ出しする上司です。アドバイスはもらえても、ダメだと言われに行くような感覚になり、相談する気がなくなります。上司は正しいことを言っているつもりで、悪気がないケースが多いのが特徴です。
仕事に真剣に向き合い、部下ができていないから指導している。その真剣さゆえにダメ出しが先に立ちます。しかし部下にとっては、相談すると怒られる場になり、足が遠のきます。本来なら「そのアイデアは面白いね。ただ、ここが抜けているかもしれないね」と一旦受け止めてから伝えるだけでも、相談のしやすさは大きく変わります。
忙しいが免罪符
プレイングマネージャーで忙しく、ワンオンワンの予定が入っていても「お客さんのところへ行かなければ」と目の前の成果を優先してしまいます。部下は後回しにされた感覚を持ち、「自分に興味がないのかな」と感じます。こうしたことが積み重なると、知らないうちに信頼を失っていきます。
感情で仕事をする
人間は感情の動物ですが、上司が怒りやイライラ、ため息を出しすぎると、部下は顔色をうかがうようになります。「今日は機嫌が悪いからやめておこう」と相談を先延ばしにし、仕事が遅くなることもあります。上司の感情によって職場の空気が左右されると、部下は本音をしまい込むようになります。
感謝しない・承認しない文化
「給与をもらっているのだから感謝は不要」というスタンスが透けて見えると、部下は頑張っても報われないと感じます。特にやる気のある人や主体的に挑戦する人ほど馬鹿らしくなり、挑戦をやめてしまいます。それが離職につながることもあります。
逆に、「前はできなかったのに、できるようになってすごいね」と声をかけると、一緒にチャレンジしている感覚が生まれます。上司が「自分の若い頃はこれくらいやっていた」と思って何も言わないと、部下は「見てくれているのか」「評価されていないのか」と不安になります。頑張りに対する上司の反応は、部下のモチベーションに大きく影響します。
心理的安全性が崩壊する4つのプロセス
上司の何気ない言動が、段階を追って心理的安全性を壊していきます。この崩壊プロセスは4段階で進みます。
1. 否定的反応
部下の発言に「いや」「しかし」「でも」と、否定から入ることが多くなっている状態です。悪気なく否定が先に出るため、部下は「自分の意見は受け入れてもらえない」と感じ、意見に蓋をします。まず「そう考えたんだね」と一旦受け止める姿勢を見せるだけでも変わります。
2. 沈黙
否定され続けた部下は「言っても無駄だ」と気力を失い、意見を言わなくなります。話すエネルギーがもったいないと感じ、黙って作業するようになります。上司とのコミュニケーションも徐々に減っていきます。
3. 阻害感
上司が話しかける頻度や、会議で意見を求める相手に偏りが出ると、部下は「自分は好かれていない」「自分だけ輪の外にいる」と感じることがあります。上司は悪気なく、プレッシャーをかけまいと遠慮しているだけでも、部下にはえこひいきに見えてしまうことがあります。
4. 離脱
孤独が積み重なると、心が組織から離れていきます。「自分はここに必要とされていない」と感じ、必要最低限の仕事だけをする状態になることがあります。いわゆる「静かな退職」と呼ばれる状態です。表立って辞めなくても、心理的には組織から離れている状態です。
この心理的な離脱を放置すると、実際の退職につながる可能性があります。転職サービスからのスカウトやカジュアル面談をきっかけに、より魅力を感じる職場が見つかれば転職につながることもあります。ここまで進む前に、上司はセンサーを立てて気づく必要があります。「孤独を感じさせていないか」「この沈黙は意見がないのか、それとも言っても無駄だと思われているのか」と、自分の関わり方を振り返ることが大切です。
部下が育つ上司の6つの行動
忙しい時ほど対話の時間を作る
忙しいからこそ、悪循環を断つ必要があります。全部自分でやると部下の成長機会を奪い、「信頼されていない」と感じさせることもあります。15分でもワンオンワンを行い、仕事の状況を聞き、上司が抱えている仕事の中で任せられるものがないか相談します。
部下に相談することも、心理的安全性を高めるうえで大切です。部下のキャリアや成長についても率直に話し合い、「こんなことに挑戦してみたい」という声があれば仕事を任せていきます。そうすれば、上司が抱えている業務も徐々に減っていきます。自分が忙しい背景に、部下へ十分に任せられていない構造がないかを、忙しい時ほど見直す必要があります。
否定ではなくまず一旦受け止める
部下の提案に「でも」「だって」と否定が先に出がちです。「そう考えたんだね」と一拍置き、呼吸を整えてから「他に考え方はないかな」と聞きます。部下なりに時間をかけて考えた答えを受け止めるだけでも、相談のしやすさやモチベーションは変わります。
感情を部下にぶつけない
上司の感情のムラは、チームのモチベーションやムードに影響します。感情を適切にコントロールすることも、上司に求められる役割の1つです。怒りやイライラを感じたら深呼吸する、少しその場を離れて落ち着かせるなど、自分なりのルーティンを持っておくことが有効です。
感謝とポジティブフィードバックを習慣化する
「やってくれてありがとう」「助かったよ」「前はできなかったのに、できるようになったね」と伝えることで、部下は自分の仕事を見てもらえていると感じます。増やしてほしい行動に対して肯定的な反応を返し、その行動を促していく考え方は、強化理論にも通じます。ダメ出しだけでなく、良かった点も積極的に伝えます。
情報を共有する
上司の意思決定の背景がわからないと、部下は顔色をうかがうばかりになります。業績、顧客、競合などの情報を必要な範囲で共有すると、部下も背景を理解でき、提案や問題意識を持ちやすくなります。同じ情報をもとに議論できることが、心理的安全性にもつながります。
情報格差があると、「なぜこの人はこう動いているのか」がわからず、疑心暗鬼が生まれることがあります。共有できる情報を開示し、同じ目標に向けて共通の情報をもとに議論できると、みんなで取り組んでいるという一体感も生まれます。これも離職を防ぐうえで大切なポイントです。
昔よりも未来を語る
「俺の若い頃は」という昔話ばかりだと、若手には「時代が違うのに」と映ることがあります。大切なのは、今と未来をどう作るかです。昔話をするにしても、「時代が変わった。これからどうしようか」と、未来に向けて部下と一緒に考えることを意識します。
離職を防ぐ育成の2つの転換点
6つの行動を支える土台として、育成の考え方そのものを転換する必要があります。ここには上司がはまりやすい2つの落とし穴があります。
自分の型にはめず、相手に合わせる
育成は本来、相手に合わせるものです。性格、成長段階、思考特性によって関わり方を変える必要があります。しかし「俺の時代はこうだった」と、自分の経験をそのまま部下に当てはめてしまう上司もいます。苦労せず結果を出してきた優秀な人ほど、つまずく部下の気持ちを理解しにくく、押し付け型になってしまうことがあります。
自分を基準にすると、「これくらいできるだろう」と考えてしまいます。しかし、人によって成長のスピードや得意・不得意は異なります。小さな階段を1段ずつ登るように成長する人もいます。相手を見て、その人に合った階段を作る手間をかけることが育成です。
育成の時間を先に確保する
優秀なプレイングマネージャーほど、目の前の成果を出すことのウェイトが高くなります。「自分は育てられずに育った」という思いから、育成の優先度が下がることもあります。残った時間で少しだけ行うのではなく、「育成にはこれだけ時間をかける」と決めて先に確保します。部下が今どの成長段階にいるかを把握することも欠かせません。
明日から着手する順番
- 部下の沈黙や無反応を「あいつが悪い」で片付けず、自分の関わり方も振り返る
- 相談されたら「でも」を封じ、まず「そう考えたんだね」と一旦受け止める
- 忙しい時ほど、15分でもワンオンワンの時間を確保する
- 「ありがとう」「助かった」を意識して口に出し、承認を習慣化する
- 業績や顧客などの情報を、共有できる範囲で部下に伝える
- 昔話だけで終わらせず、これから何を作るかという未来の話に切り替える
- 育成を残り時間でやるのではなく、相手に必要な時間として先に確保する
よくある質問
離職が止まらない会社の共通点は何ですか？
昭和型マネジメントの要素が残っていることがあります。上司が悪気なく過去の成功体験に基づいて指導し、それが今の若手の価値観と合わず、離職につながるケースがあります。
心理的安全性とはどういう意味ですか？
チームの中で対人関係上のリスクを恐れすぎず、質問や意見、異論などを伝えられる状態です。単に「何でも言える緩い組織」という意味ではありません。
心理的安全性が高いと組織は緩くなりませんか？
心理的安全性は、厳しいことを言わないという意味ではありません。チームの目標に向けて、必要な意見や耳の痛いことも伝え合える状態を作ることが重要です。
ホワイトすぎて辞めるとはどういうことですか？
働きやすさはあっても、成長実感ややりがいが不足している状態です。「このままでは成長できない」と感じ、別の環境を選ぶケースがあります。
部下が辞める上司の行動はいくつありますか？
本記事では5つに整理しています。正解の押し付け、相談すると必ずダメ出しする、忙しさを免罪符にする、感情で仕事をする、感謝や承認をしないという5つです。
優秀な上司ほど離職を招きやすいのはなぜですか？
自分の成功体験を基準にしてしまうことがあるからです。「自分はこうやって成果を出した」という正解を持っているほど、部下にも同じ方法を求め、押し付け型になってしまうことがあります。
相談するとダメ出しされると部下はどうなりますか？
相談しづらくなります。相談するたびに否定されると、「言っても無駄」「また怒られる」と感じ、報告や相談が減り、問題の発見が遅れることもあります。
忙しくて部下との時間が取れません。どうすればよいですか？
15分でもワンオンワンを設けます。短い時間でも定期的に対話し、任せられる仕事を増やしていくことで、上司自身の負担を減らすことにもつながります。
心理的安全性が崩壊するプロセスを教えてください？
本記事では4段階に整理しています。否定的反応、沈黙、阻害感、離脱の順で進み、最後は心理的に組織から離れる「静かな退職」につながることがあります。
静かな退職とは何ですか？
会社を実際に辞めるのではなく、必要最低限の仕事だけを行い、それ以上の積極的な貢献を控える状態を指す言葉です。心理的に組織との距離が広がっている状態ともいえます。
部下の提案につい否定が出てしまいます。どうすればよいですか？
まず一旦受け止めます。「そう考えたんだね」と一拍置いてから意見を伝えるだけでも、部下は自分の考えを聞いてもらえたと感じやすくなります。
感情のコントロールはなぜ上司の仕事なのですか？
上司の感情のムラがチーム全体に影響するからです。上司の機嫌をうかがって相談を控える状態になると、コミュニケーションや仕事の進行にも影響します。
感謝を伝えるのが苦手です。どうすればよいですか？
短い一言でも十分です。「ありがとう」「助かった」と伝えることで、部下は自分の行動を見てもらえていると感じやすくなります。
強化理論とは何ですか？
行動の後にどのような結果が与えられるかによって、その後の行動が変化するという考え方です。職場では、増やしてほしい行動を具体的に認め、肯定的なフィードバックを返すことなどに応用できます。
情報共有はなぜ離職防止につながりますか？
意思決定の背景がわかることで、疑心暗鬼や不必要な不満を減らしやすくなるからです。共通の情報をもとに議論できると、部下も提案や意見を出しやすくなります。
昔話をしてはいけないのですか？
昔話自体が問題なのではありません。過去のやり方がそのまま今も正しいとは限らないことを理解し、過去の経験を今や未来にどう生かすかという形で伝えることが大切です。
離職を防ぐために上司ができることは何ですか？
部下との関わり方を見直すことです。離職にはさまざまな要因がありますが、上司とのコミュニケーションや育成の仕方は、現場で比較的早く見直せるポイントの1つです。
同じ育て方なのに辞める部下と辞めない部下がいるのはなぜですか？
性格や成長段階、思考特性などが人によって異なるためです。同じ育て方を全員に当てはめるのではなく、相手に合わせて関わり方を調整することが重要です。
組織のどんなフェーズで離職が起きやすいですか？
組織のフェーズが変わる時は注意が必要です。0から1を作る段階と拡大期では求められる役割や人材が変わるため、その変化に伴って離職が起きることがあります。
人を一気に増やすと何が起きますか？
育成が追いつかなくなることがあります。事業の成長スピードと人の成長スピードがアンバランスになり、顧客対応を優先するほど育成の時間が不足しやすくなります。
離職が起きやすい組織のフェーズ
離職は、組織のフェーズが変わる時に起きやすくなります。0から1を作る段階で活躍する人と、勝ちパターンを広げていく段階で活躍する人では、求められる役割や特性が異なります。必要な人材が変わるタイミングでは、離職が起こることがあります。
もう1つは、人を一気に増やす時です。事業の成長スピードと人の成長スピードがアンバランスになり、育成が追いつかなくなります。事業が伸びる時ほど顧客対応が優先され、育成の時間がおろそかになりがちです。マネージャー1人に対して部下の数が多すぎると、十分に対応できなくなります。
ある部下は2〜3か月で戦力になり、別の部下は10か月経っても成果が出ないこともあります。部下が多いほど、どこまで時間をかけて向き合うかは難しくなります。だからこそ、1人に1時間と気負わず、5分や10分でも対話を挟むことが現実的です。「忙しいから無理」と諦めるのではなく、短い時間でも接点を作ることが大切です。
まとめ
- 離職が止まらない背景には、過去に機能していたマネジメントが今の時代や若手の価値観に合わなくなっているケースがあります。
- 心理的安全性は「何でも言える緩い組織」ではなく、対人関係上のリスクを恐れすぎず、必要な意見や質問を伝えられる状態です。
- 部下が辞める上司の行動として、正解の押し付け・必ずダメ出し・忙しいが免罪符・感情で仕事をする・感謝しないという5つが挙げられます。
- 心理的安全性の崩壊は、否定的反応・沈黙・阻害感・離脱という流れで進み、心理的な離脱につながることがあります。
- 離職にはさまざまな要因がありますが、上司の部下との向き合い方は現場ですぐに見直しやすい重要なポイントです。
まずは部下から相談された時に、「でも」とすぐ否定せず、「そう考えたんだね」と一旦受け止めることから始めてみてください。
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