「採用してもすぐ辞めてしまう」「よかれと思って部下を育てているのに、なぜか離職が止まらない」。組織を運営する中で、こうした悩みを抱える方は増えています。上司としては意地悪やパワハラのつもりはなく、真剣に向き合っているつもりなのに、今どきの部下には響かない。そんなミスマッチに戸惑う方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、離職が止まらない原因は部下の我慢が足りないからではなく、昭和型マネジメントが今の時代に合わなくなっているという構造にあります。かつては機能していた育て方が、選択肢の広がった若手には通用しません。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、心理的安全性をキーワードに離職の共通点を解説した内容を整理します。
離職が止まらないメカニズム
離職率が高い会社には、昭和型マネジメントの要因が残っているという共通点があります。上司はよかれと思って育成しているのに、その関わり方が今の若手に受け入れられず、ミスマッチで辞めていきます。悪気がないぶん、上司は原因に気づきにくいのが問題です。
背景には時代の変化があります。かつては嫌なことがあっても我慢して会社に残ることが正義とされました。しかし今は、フリーランス、起業、NPOなど働き方の選択肢が広がり、我慢して残ることが得ではなくなっています。「もっと自分が輝ける場所があるかもよ」という価値観が一般化しました。
もう1つ見落とされがちなのが、ホワイトすぎて辞めるパターンです。ハラスメント対策で厳しいことを言いにくくなった結果、「仕事は楽で怒られないが、このままでは成長できない」と、優秀な人ほど辞めていきます。心理的安全性の履き違えが、この現象を生んでいます。
ある大手企業では、かつてトップがきつくガツガツやっていた反動で、人事からもハラスメント禁止の強い指導が入りました。全管理職がハラスメント研修を受け、コロナ禍も重なって部下との距離感が遠のき、厳しいことを言いにくい雰囲気になりました。その結果、若手が「楽で定時に帰れるいい会社だが、一生ここにいて成長できる気がしない」と辞めていったのです。心理的安全性を上司も会社も履き違えると、こうした事態が起こります。
心理的安全性の本当の意味
心理的安全性は、「何を言ってもいい」「愚痴も本音も言える」という意味に誤解されがちです。しかしこれは正確ではありません。部下が言いたいことを言えることだけにフォーカスすると、緩い組織になってしまいます。
正しい定義は2つの要素からなります。1つはチームメンバー全員がリスクのあることを言ったりできること。もう1つは、ストレッチのある高い目標の達成に向けて言い合えることです。「高い目標のために」という前提が抜けると、本来の意味から外れます。
重要なのは、上司も部下もお互いに耳の痛いことを言えるという双方向性です。部下だけが言いたいことを言い、上司が我慢して聞いているのは健全ではありません。目標達成という旗印のもとで、上司も部下も勇気を持って本音を伝え合えるチームが、風通しのよいチームです。
たとえば、高い目標を達成するために「今までのやり方は時代に合わないので変えてみませんか」と部下が上司に言うのは、勇気がいることです。上司が「このやり方が正しい」と言ってきた場面ではなおさらです。逆に「これがわからないので教えてください」と言うのも、バカにされるかもという不安を伴います。こうしたリスクのある発言を、目標のためにお互いが遠慮なくできる状態が心理的安全性です。緩くやろうという話とは真逆だという点を、まず押さえておく必要があります。
背景にある「時代の変化」という前提
5つの行動に共通するのは、上司に悪気がないことです。顧客の方を向いて成果を出そうとし、「自分もこう育てられた」という過去の体験に基づいて動いているだけです。それが普通だと思っており、悪いとも感じていません。
しかし、その前提は今の時代に合わなくなっています。昔の若者は理不尽に耐えて会社に残ることを正義としましたが、今は嫌なら辞めればいい、もっと輝ける場所があるという価値観が広がっています。会社に残って可能性を潰すより、他の道を選ぶ柔軟さがあります。
だからこそ、上司や会社は「今どきの若手から本当に選ばれているか」を問い直す必要があります。原因を部下に求めるのではなく、崩壊のサインに気づいたら矢印を自分に向けます。人に「あいつが悪い」と指を向けると、3本の指は自分を向いています。自分がその沈黙や無反応の構造を作っていないかを振り返ることが起点です。
上司が悪気なくやってしまい、離職につながる行動は5つに整理できます。いずれもプレイヤーとして優秀だった人ほど陥りやすい落とし穴です。
| 行動 | 部下が受ける印象 |
|---|---|
| 自分の考えが絶対に正しい | 正解を押し付けられ、多様性を受け入れてもらえない |
| 相談すると必ずダメ出しする | 相談すると怒られると感じ、相談しづらくなる |
| 忙しいが免罪符 | 後回しにされ、自分に興味がないのだと感じる |
| 感情で仕事をする | 顔色をうかがい、相談のタイミングを失う |
| 感謝しない・承認しない | 頑張っても報われず、挑戦する気が失せる |
自分の考えが絶対に正しい
プレイヤーとして結果を出してきた優秀な上司ほど、「こうやればいい」という正解を持っています。部下がそれ以外をやると「それは違う」とすぐ言ってしまいます。早く教えてあげようという善意ですが、部下には押し付けと映ります。
部下からは「多様性を受け入れてくれない」「意見を聞いてくれない」と感じられます。上司は「正しいことを教えている」と思うため、無自覚に心理的な距離を広げてしまいます。若手は言っても無駄だと諦め、意見を言わなくなります。
相談すると必ずダメ出しする
相談のたびに「なんでこんなこともわからないんだ」とダメ出しする上司です。アドバイスはもらえても、ダメだと言われに行くようなもので、相談する気がなくなります。上司は正しいことを言っているつもりで、悪気がないケースが多いのが特徴です。
仕事に真剣に向き合い、部下ができていないから指導している。その真剣さゆえにダメ出しが先に立ちます。しかし部下にとっては、相談すると怒られる場になり、足が遠のきます。本来なら「そのアイデアは面白いね、ただここが抜けているかもしれないね」と一旦受け止めてから伝えるだけで、相談のしやすさは大きく変わります。
忙しいが免罪符
プレイングマネージャーで忙しく、ワンオンワンの予定が入っていても「お客さんのところへ行かなければ」と成果を優先してしまいます。部下は後回しにされた感覚を持ち、「自分に興味がないのかな」と感じます。知らないうちに信頼を失っていきます。
感情で仕事をする
人間は感情の動物ですが、上司が怒りやイライラ、ため息を出しすぎると、部下は顔色をうかがうようになります。「今日は機嫌が悪いからやめておこう」と相談を先延ばしにし、仕事が遅くなります。上司の感情が正義になると、部下は本音をしまい込みます。
感謝しない・承認しない文化
「給与をもらっているのだから感謝は不要」というスタンスが透けて見えると、部下は頑張っても報われないと感じます。特にやる気のある人、主体的に挑戦する人ほど馬鹿らしくなり、挑戦をやめてしまいます。これが優秀な人の離職につながります。
逆に、「前はできなかったのにできるようになってすごいね」と声をかけると、一緒にチャレンジしている感覚が生まれます。上司が「自分の若い頃はこれくらいやっていた」と思って何も言わないと、部下は「見てくれているのか」「喜ばれていないのか」と不安になります。頑張りに対する上司の反応は、部下が思う以上に気にしているものです。
心理的安全性が崩壊する4つのプロセス
上司の何気ない言動が、段階を追って心理的安全性を壊していきます。この崩壊プロセスは4段階で進みます。
1. 否定的反応
部下の発言に「いや」「しかし」「でも」が口癖になっている状態です。悪気なく否定が先に出るため、部下は「自分はダメなんだ」と感じ、意見に蓋をします。まず「そう考えたんだね」と一旦受け止める姿勢を見せるだけで変わります。
2. 沈黙
否定され続けた部下は「言っても無駄だ」と気力を失い、意見を言わなくなります。話すエネルギーがもったいないと感じ、黙って作業するようになります。上司は「嫌われているのかな」と感じ、次の段階につながります。
3. 阻害感
上司が話しかける頻度や、会議で意見を求める相手に偏りが出ると、部下は「自分は好かれていない」と感じます。上司は悪気なく、プレッシャーをかけまいと遠慮しているだけでも、部下にはえこひいきに見えてしまいます。
4. 離脱
孤独が積み重なると、心が離れます。「自分はここに必要とされていない」と感じ、給料をもらうだけでいいという状態になります。いわゆる静かな退職です。表立って辞めなくても、心の中では離職しているケースが増えています。
この心理的な離脱を放置すると、物理的な退職に発展します。転職サービスからのスカウトやカジュアル面談をきっかけに、「いいな」と感じれば実際の退職につながります。ここまで進む前に、上司はセンサーを立てて気づく必要があります。「孤独を感じさせていないか」「この沈黙は意見がないのか、言っても無駄だと思われたのか」と、部下ではなく自分に矢印を向けることが大切です。
部下が育つ上司の6つの行動
忙しい時ほど対話の時間を作る
忙しいからこそ、悪循環を断つ必要があります。全部自分でやると部下の成長機会を奪い、信頼されていないと感じさせます。15分でもワンオンワンを行い、仕事の状況を聞き、逆に上司が抱えるものをサポートしてもらう相談をします。
部下に相談することも、心理的安全性の大切なポイントです。部下のキャリアや成長についても率直に話し合い、「こんなことに挑戦してみたい」という声があれば仕事を任せていきます。そうすれば上司が抱えている業務も減っていきます。自分が忙しいのは部下に任せられないからだという構造に、忙しい時ほど向き合う必要があります。
否定ではなくまず一旦受け止める
部下の提案に「でも」「だって」と否定が先に出がちです。「そう考えたんだね」と一泊置き、呼吸を整えてから「他に考え方はないかな」と聞きます。部下なりに時間をかけて考えた答えを受け止めるだけで、モチベーションは大きく変わります。
感情を部下にぶつけない
上司の感情のムラは、チームのモチベーションとムードに大きく影響します。感情のコントロールは上司の仕事です。怒りやイライラを感じたら深呼吸する、外に出て落ち着かせるなど、自分なりのルーティンを持っておくことが有効です。
感謝とポジティブフィードバックを習慣化する
「やってくれてありがとう」「助かったよ」「前はできなかったのにすごいね」と伝えるだけで、部下は報われたと感じます。増やしてほしい行動を承認し感謝で強化することを、強化理論と呼びます。ダメ出しだけでなく、良かった点を積極的に伝えます。
情報を共有する
上司の意思決定の背景がわからないと、部下は顔色をうかがうばかりになります。業績、顧客、競合などの情報を独占せず透明化すると、部下も理解でき、提案や問題意識が出やすくなります。同じ情報で議論できることが心理的安全性にもつながります。
情報格差があると、「なぜこの人はこう動いているのか」がわからず、疑心暗鬼が生まれて悪い方向に考えてしまいます。出せる情報を共有し、同じ目標に向けて同じ情報の中で議論できると、みんなでやっている一体感が生まれます。これも離職を防ぐ大切なポイントです。
昔よりも未来を語る
「俺の若い頃は」という昔話ばかりだと、若手には「時代が違うのに」と映ります。大切なのは今と未来をどう作るかです。昔話をするにしても「時代が変わった、これからどうしようか」と、未来に向けて部下と向き合うことを意識します。
離職を防ぐ育成の2つの転換点
6つの行動を支える土台として、育成の考え方そのものを転換する必要があります。ここには上司がはまりやすい2つの落とし穴があります。
自分の型にはめず、相手に合わせる
育成は本来、相手に合わせるものです。性格、成長段階、思考特性によって関わり方を変える必要があります。しかし「俺の時代はこうだった」と、相手に合わせられない上司が少なくありません。苦労せず結果を出した優秀な人ほど、つまずく部下の気持ちがわからず、押し付け型になりがちです。
優秀な自分を基準にすると、「これくらいできるだろう」と考えてしまいます。しかし、あなたのような人は多くありません。普通の人は小さな階段を1段ずつ登ります。相手を見てその階段を作る手間をかけることが、育成そのものです。
育成の時間を先に確保する
優秀なプレイングマネージャーほど、成果を出すことのウェイトが高くなります。「自分は育てられずに育った」という思いから、育成の優先度が下がりがちです。残った時間で少しだけ、ではなく、育成はこれだけ時間をかけると決めて先に確保します。部下が今どの段階にいるかを把握することも欠かせません。
明日から着手する順番
- 部下の沈黙や無反応を「あいつが悪い」ではなく、自分の関わり方に矢印を向けて振り返る
- 相談されたら「でも」を封じ、まず「そう考えたんだね」と一旦受け止める
- 忙しい時ほど、15分でもワンオンワンの時間を確保する
- 「ありがとう」「助かった」を意識して口に出し、承認を習慣化する
- 業績や顧客などの情報を、出せる範囲で部下に共有する
- 昔話ではなく、これから何を作るかという未来の話に切り替える
- 育成を残り時間でやるのではなく、相手に必要な時間として確保する
よくある質問
離職が止まらない会社の共通点は何ですか
昭和型マネジメントが残っていることです。上司が悪気なく過去の成功体験を押し付け、今の若手と合わずミスマッチで辞めていきます。
心理的安全性とはどういう意味ですか
全員がリスクのあることを言え、高い目標に向けて言い合える状態です。「何でも言える」だけの緩い組織という理解は誤解です。
心理的安全性が高いと組織は緩くなりませんか
なりません。前提はストレッチのある高い目標であり、その達成のために耳の痛いことも言い合える関係が心理的安全性の本質です。
ホワイトすぎて辞めるとはどういうことですか
成長実感の欠如が原因です。怒られず楽でも「このままでは成長できない」と感じ、特に優秀な人ほど辞めていくパターンです。
部下が辞める上司の行動はいくつありますか
5つあります。正解の押し付け、必ずダメ出し、忙しいが免罪符、感情で仕事する、感謝しないの5つで、いずれも悪気がありません。
優秀な上司ほど離職を招きやすいのはなぜですか
成功体験が原因です。「自分が正解」と思い込み、苦労せず結果を出したぶん、つまずく部下に寄り添えず押し付け型になりがちです。
相談するとダメ出しされると部下はどうなりますか
相談しなくなります。怒られに行くようなもので相談する気が失せ、報連相が減って問題の発見も遅れます。
忙しくて部下との時間が取れません
15分でもワンオンワンを設けます。忙しいのは任せられないからで、対話で仕事を減らさないと悪循環がさらに大きくなります。
心理的安全性が崩壊するプロセスを教えてください
4段階で進みます。否定的反応、沈黙、阻害感、離脱の順で進み、最後は静かな退職として心が組織から離れます。
静かな退職とは何ですか
心理的な離脱です。表立って辞めず物理的には在籍しますが、必要とされていないと感じ、給料をもらうだけの状態になることです。
部下の提案につい否定が出てしまいます
まず一旦受け止めます。「そう考えたんだね」と一泊置いてから聞くだけで、部下は一緒に考えてくれると感じ姿勢が変わります。
感情のコントロールはなぜ上司の仕事なのですか
感情のムラがチーム全体に影響するからです。上司の機嫌でメンバーのモチベーションとムードが左右されるため、自覚が必要です。
日本人は感謝を伝えるのが苦手です
短い一言で十分です。「ありがとう」「助かった」と伝えるだけで部下は報われたと感じ、増やしたい行動が強化されます。
強化理論とは何ですか
望む行動を承認や感謝で増やす考え方です。増やしてほしい行動を認めて伝えることで、その行動が定着していく仕組みです。
情報共有はなぜ離職防止につながりますか
背景がわかると疑心暗鬼が減るからです。情報格差があると「なぜこの指示なのか」がわからず不満が募り、離職に近づきます。
昔話をしてはいけないのですか
昔話自体は問題ありません。ただし過去がすべて今も正しいわけではない前提を持ち、今と未来の話に切り替えることが大切です。
離職の最大の理由は何ですか
上司との人間関係です。人事評価制度も関係しますが、最も手っ取り早く変えられるのは上司の部下との向き合い方です。
同じ育て方なのに辞める部下と辞めない部下がいます
育成は相手に合わせる必要があるからです。性格や成長段階、思考特性によって関わり方を変えられる上司が離職を防ぎます。
組織のどんなフェーズで離職が起きやすいですか
フェーズが変わる時です。0から1と拡大期では活躍する人が変わり、必要な人材が変わるタイミングで離職が起きやすくなります。
人を一気に増やすと何が起きますか
育成が追いつかなくなります。事業と人の成長スピードがアンバランスになり、顧客対応を優先して育成がおろそかになりがちです。
離職が起きやすい組織のフェーズ
離職は、組織のフェーズが変わる時に起きやすくなります。0から1を作る段階で活躍する人と、勝ちパターンを広げていく段階で活躍する人はタイプが異なります。必要な人材が変わるタイミングでは、離職が起こりやすいものです。
もう1つは、人を一気に増やす時です。事業の成長スピードと人の成長スピードがアンバランスになり、育成が追いつかなくなります。事業が伸びる時ほど顧客対応が優先され、育成の時間がおろそかになりがちです。マネージャー1人に対して部下の数が多すぎると、対応しきれなくなります。
ある部下は2〜3か月で戦力になり、別の部下は10か月経っても成果が出ないこともあります。部下が多いほど、どこまで時間をかけて向き合うかは難しくなります。だからこそ、1人に1時間と気負わず、5分や10分でも対話を挟むことが現実的です。忙しいから無理と諦めると、問題はさらに大きくなります。
まとめ
- 離職が止まらない原因は部下ではなく、昭和型マネジメントが今の時代に合わなくなっている構造にあります。
- 心理的安全性は「何でも言える緩い組織」ではなく、高い目標に向けて上司も部下も耳の痛いことを言い合える状態です。
- 部下が辞める上司の行動は、正解の押し付け・必ずダメ出し・忙しいが免罪符・感情で仕事する・感謝しないの5つです。
- 崩壊は否定的反応・沈黙・阻害感・離脱の4段階で進み、最後は静かな退職に至ります。
- 離職の最大の理由は上司との人間関係であり、最も早く変えられるのは上司の向き合い方です。
まずは部下から相談された時に、「でも」を封じて「そう考えたんだね」と一旦受け止めることから始めてみてください。
動画特典
公式LINEに登録すると、組織開発や社員研修に活用できる「豪華12大特典」を無料で受け取れます。「自走する組織の原理原則10か条」や「経営者・管理職の成長停滞を突破する7つの問い」をはじめ、本来は数百万円規模で提供しているノウハウや非公開動画、ツールテンプレートが多数含まれています。ぜひ本編の動画をご視聴のうえ、概要欄のリンクまたはQRコードから公式LINEを追加・登録してお受け取りください。
