「役員や社長になりたいけれど、自分がその器なのか分からない」「20代・30代で抜擢される人は何が違うのか」。出世や起業を意識し始めた会社員の方や、若くして経営を任されたい方にとって、これは切実な問いです。年功序列の空気の中で、なんとなく「自分には無理だ」と諦めている方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、社長や役員に抜擢される人の違いは、才能ではなく思考と行動の特性にあります。未来を見て、会社を自分ごととして捉え、圧倒的な行動量で周りを巻き込む。この3つの思考特性と、経営陣に必要な5つの能力を身につければ、年齢や性別に関係なく評価されます。海外では20代・30代で役員を務める例が珍しくなく、日本でも経営の若返りが進んでいます。年齢を理由に諦める必要はありません。本記事では、25年間で国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語った内容を整理して解説します。
抜擢される人が生まれるメカニズム
海外では20代・30代で役員を務める会社が珍しくありません。実力さえあれば、年齢や性別に関係なく役職に就けるからです。一方で日本には年功序列の意識が残っており、「若いうちは役員になれない」という諦めが広がっています。
この諦めこそが、抜擢される人とされない人を分けています。ゴールドマン・サックスの副社長に27歳で就いた例を聞くと、多くの人が「自分には無理だ」と感じます。しかし経営者から見ると、経営者の素質を持つ人は行動を通してはっきり見抜けます。
ある程度の人数がいれば、経営者の素質を持つ人は何人か必ず出てきます。ネガティブな現状分析にとどまる人が多い中で、未来の可能性を自分ごととして語る人は際立ち、経営者から可愛がられます。つまり違いは能力の有無ではなく、日々どんな思考で振る舞っているかという構造の問題です。
重要なのは、こうした思考は経営者から意外なほど見抜けるという点です。今は問題処理すべき課題が山ほどあっても、そこから可能性のある未来を見る。中長期の視点でポジティブな未来をイメージする力そのものが、経営者思考として認識されます。逆に言えば、能力があっても現状の不満ばかりを語る人は、その素質を見てもらえません。
この構造を理解すると、抜擢は運や偶然ではなく、再現できる行動の結果だと分かります。海外で若手や女性が実力次第で役員になれるのも、年齢や性別ではなく思考と行動で評価されているからです。日本でも同じ基準で見ている経営者は確実に存在します。
抜擢の背景にある2つの前提
1つ目の前提は、今は管理職が「罰ゲーム」と見なされ、なりたい人が減っているという時代の変化です。だからこそ「将来は経営者を目指しています」と明言することが、逆に大きなアピールのチャンスになります。手を挙げる人が少ないほど、意欲を示す人が目立つからです。
2つ目の前提は、日本企業が経営の若返りを進めているという流れです。かつては50代後半で役員というケースが多く、これでは遅すぎるという認識が広がっています。少なくとも40代で役員や社長、早ければ30代でという話も出てきており、若手が抜擢される余地は確実に広がっています。
出世するリーダーの思考法3選
社長や役員に抜擢される人に共通する思考の特性は、大きく3つに整理できます。まず全体像を一覧で確認してから、1つずつ解説します。
| 思考法 | 内容 |
|---|---|
| 未来思考 | 現状の問題ではなく、中長期のポジティブな未来を自分ごととしてイメージする |
| 自分ごと化と影響思考 | 会社の問題を自分の問題として捉え、担当範囲を越えて周りを巻き込む |
| 圧倒的な行動力 | 考えるだけで止まらず行動し、PDCAを回しながら人を巻き込む |
未来思考
抜擢される人は圧倒的に未来思考です。「今の組織はダメだ」という現状分析にとどまらず、「自分たちはこういう可能性があるのではないか」と未来のイメージを自分ごととして語ります。
普通の人は「今の仕事が大変だ」「やりたい仕事ではない」とネガティブな話に偏りがちです。そこを未来へ目を向け、「自分はこうしていきたい」と可能性を語れる人は、年齢に関係なく経営者の素質があると見なされます。
森田氏自身も、アクセンチャーの内定式後のパーティーで、300人ほどいる中から社長を見つけ「これから会社をどうするのか、僕はこうした方がいいと思う」と話しかけました。すると社長から「この中で役員になれるのは3人ぐらいだが、お前はその1人に入る」と言われたそうです。
自分ごと化と影響思考
2つ目は、会社のことを自分ごととして捉える思考です。「経営者がこうだ」と他人事で語るのではなく、会社の問題を自分の問題として捉え、上司の視点にも立って一緒に考えます。「だからあなたが悪い」ではなく「だから一緒に考えましょう」という姿勢です。
影響思考とは、自分の担当範囲だけで責任を区切らず、他部署や他者の協力を得て動く力です。何のためにやるのかという目的、つまり大義名分を持った上で周りに話をしに行くことが、人を巻き込むうえで重要になります。
次世代リーダー研修の現場でも、「自分の範囲はここだからやりません」ではなく、大義のために周りを巻き込む人が伸びています。1回目と2回目の研修の間の1〜2か月で、実際に周囲を動かして具体的な行動を起こしてくる。こうした影響思考を持つ人は、年齢に関係なく成果を出します。
この思考を育てるには、社内だけでなく社外のネットワークを持つことが有効です。メーカー、金融、コンサルなど異なる業界の友人の考え方に触れることで、自社の視点だけに縛られない柔軟な発想ができます。守秘義務に関わる話は避けつつも、アプローチの仕方や考え方は十分に学べます。
学生時代に海外留学を経験した人に、日本の常識にとらわれない人が多いのも同じ理由です。「何のためにやるのか」「これは本当に必要か」を柔軟に問い直せる姿勢は、経営者思考の土台になります。
圧倒的な行動力
3つ目は行動力です。頭で考えて提案するだけの人ではなく、「やってみます」と実験し、うまくいったか、ダメだったか、どんなヒントを得たかを検証しながら進みます。この行動量が多い人は成長スピードが際立ちます。
できない理由を探し、嫌われることを恐れて行動が止まる人は少なくありません。ベンチャーの社長も、やりたいことがあれば100人に壁打ちをして意見をぶつけ、ブラッシュアップしていきます。行動しなければマーケットや現場は答えを教えてくれません。
森田氏も起業当初、実績のない会社ながら提案書を書き、1社目で厳しいフィードバックを受け、次のアポまでに修正して持参することを繰り返しました。その結果、1か月で大手企業から700万円の案件を初めて受注しています。27歳のときの最初の売上でした。
この行動力と対になるのが巻き込み力です。壁打ちや協力を人に依頼し、利害関係のある人もない人もどんどん巻き込んでいく。ビジネスは人と人とのつながりが基本であり、自分1人でできることはアイデアも含めて限られます。人間的な可愛げも含めて周りを味方にできる人が結果を出します。
爆発的に行動し、PDCAを回しながら人を巻き込む。これを続けていれば、いつかうまくいきます。言い換えれば、うまくいくまでやり切ることです。こうしたマインドセットを持つ人は「なんとかする」力が強く、起業でも社内での抜擢でも通用します。01を生み出せる、既存の仕組みをより良くできるという成功体験が、自信となって部下への指示にもつながります。
経営陣に必要な5つの能力
若手が抜擢される際に意識してほしい経営能力は5つあります。まず一覧を確認します。
| 能力 | 内容 |
|---|---|
| 顧客・市場思考 | 社内の論理ではなく、顧客と市場を起点にポジショニングを考える |
| 数字で語る力 | 投資対効果・リスク・キャッシュフローを数字で説明する |
| 人のマネジメント | 部下だけでなく他部署も含め、人を動かすリーダーシップを発揮する |
| 仕組みを作る力 | 勝ち筋を再現性のある仕組みにし、メンバーで回せるようにする |
| 意思決定力 | 答えの分からない中でもリスクを取り、責任を持って決める |
顧客・市場を徹底的に考える力
ビジネスである以上、顧客と市場を徹底的に考えることが土台になります。顧客が誰なのか、市場が今どうなっていて、どのセグメントのどこをターゲットに狙うのかを見極めます。
社内の論理で物事を決めがちなところを、本当にお客さまが何を求めているのか、市場の中で自分たちはどこにポジショニングすべきかという視点で考えます。この顧客思考とマーケット思考が、経営能力のベースになります。
数字で語る力
2つ目は、感覚ではなく数字で語る力です。いくら投資して、どれぐらいのリターンが、どの時間軸で得られ、どんなリスクがあるのかを数字で語れないと経営者としては不十分です。
「夢があります、やりましょう」ではなく、「投資対効果は」「リスクは」という問いに的確に答える必要があります。投資対効果・リスク・キャッシュフローといった会計知識を持っておくことが求められます。
人のマネジメント
3つ目は人のマネジメントです。事業で数字を作る一方、すべてを自分でやってしまう人は経営者としては失格です。どうやって人を動かすかというマネジメント力・リーダーシップが重要になります。
これは部下に対する力だけではありません。他部署に対する影響力も含め、周りの人をどう引っ張るかを意識して実践することが求められます。
仕組みを作る力
4つ目は仕組みを作る力です。新しい事業にチャレンジして勝ち筋が見えても、自分だけができて他の人ができなければ、事業としてレバレッジが効きません。再現性のある仕組みにし、メンバーで回せるようにすることが事業化です。
すべての能力が自分になければ、仲間とチームを組んで補えば十分です。シェアード・リーダーシップを活用し、メンバーを巻き込んで仕組みづくりまで進めることが重要な能力になります。
意思決定力
5つ目は意思決定力です。社長にしかできない仕事は意思決定であり、答えが分からない中でも「リスクを取ってこれをやろう」と決める力が問われます。間違っていたら早いタイミングで軌道修正し、自分でリスクと責任を取って決めます。
100点の情報がそろわなくても、70点で決断して前に進む勇気が必要です。ソフトバンクの孫氏も「70点で行け」と語るように、まず動き出すことが経営には求められます。
社内で抜擢を勝ち取る打ち手
まだ会社員の立場から抜擢を目指す場合の、具体的な打ち手を整理します。思考法を持つだけでなく、実際の行動に落とし込むことが重要です。
意欲を明言する
管理職や経営者を目指す人が減っている今、「将来は経営者を目指しています」と明言することが強いアピールになります。手を挙げる人が少ないため、意欲を示すだけで目立ちます。
社外メンターを持つ
尊敬する経営者に「メンターになってください」とお願いし、3か月に1回、人によっては1か月に1回、食事やミーティングの機会をもらいます。自分の夢や悩みを相談してアドバイスをもらうことで、良い意味で目をかけられます。「あいつの名前を聞いておけ」と、他の人からも一目置かれるようになるケースもあります。
今はX(旧Twitter)のDMなどで社長に直接つながることができます。SNSがなかった時代は、本の裏に書かれたメールアドレスに感想と熱いメッセージを送ったり、講演会で必ず質問してから挨拶に行き、覚えてもらうといった方法が取られていました。手段は増えたものの、行動を起こすかどうかが分かれ目である点は変わりません。
結果を出して信頼関係を築く
アピール活動だけで成果を出さない人は信用されず、周りから反感を買います。誰も文句を言えないよう社内で結果を出し、上の人と話をすることが不可欠です。現場で成果を出し、上司との信頼関係を作ることが土台になります。
社内メンターにも本音を届ける
会社を良くするための提案や、現場から上がっている声を上の人に伝えることも有効です。経営層は若手の本音を聞ける場が少ないため、社内の人からも喜ばれます。社外メンターと社内メンターの両方を持つのが理想です。
大企業とベンチャーで異なる勝ち抜き方
基本的な考え方は共通ですが、大企業とベンチャーでは注意点が異なります。抜擢される環境に合わせて、力の入れどころを変えることが大切です。
ベンチャーは勢い重視
ベンチャーでは勢いを重視し、意欲や行動量を買ってくれる会社が多くあります。未来思考と圧倒的な行動力を前面に出し、スピード感を持って動くことが評価につながります。
大企業は丁寧さと根回し
大企業には保守的な人の目が多く、「ちゃんとやっているのか」「大丈夫か」「軽くないか」とシビアに見られます。引き上げてくれる人がいる一方で、冷めた目で見る人も多いのが実情です。資料作成を手を抜かず、誤字脱字や計算ミスをなくすといった1つ1つの丁寧さが、誠意ある対応として評価されます。
加えて、誰にどの順番で話すかという根回しにも、より多くの配慮が必要になります。ベンチャーと比べて気をつけるべきポイントが多く、その分だけ求められるスキルも増えると言えます。抜擢を狙う環境がどちらなのかを見極め、勢いで押すのか、丁寧さで信頼を積むのかを使い分けることが、勝ち抜くための現実的な戦略になります。
抜擢された先にある「チーム戦」の視点
役員と一言で言っても、戦略に強い人、営業能力が突出している人など、タイプはさまざまです。経営は個人戦ではなくチーム戦であり、社長が天才的なアイデアを出しても、周りがその言いなりになっている組織は脆さを抱えます。
社長のワンマン経営は、うまくいっている間は良くても、どこかで組織が社長依存に陥る危険があります。だからこそ役員を底上げし、社長と役員が本音で話せる場をつくることが重要になります。抜擢を目指す若手も、自分がチームの一員として何を担うかという視点を持っておくと、抜擢された後に活きます。
役職が上がっても学びを止めないことも大切です。かつては役員になれば「上がり」という空気がありましたが、AIやZ世代・アルファ世代のマネジメントなど、変化の激しい時代では昭和型のやり方は通用しません。ポジションが高くなっても研修やワークショップで学び続ける姿勢が、これからの経営者には求められます。
明日から着手する順番
- 現状分析ではなく、自分が目指したい未来を1つ言語化する
- 担当範囲を越えて協力を得たい課題を、目的とセットで整理する
- 小さくてもよいので実験を1つ始め、結果を検証して次に活かす
- 「将来は経営者を目指したい」と、上司や周囲に意欲を明言する
- 尊敬する経営者に、社外メンターになってほしいと依頼する
- 現場で誰もが認める成果を出し、上司との信頼関係を築く
- 顧客・数字・人・仕組み・意思決定の5つの能力を順に鍛える
よくある質問
役員や社長に抜擢される人の共通点は何ですか
未来思考・自分ごと化と影響思考・圧倒的な行動力の3つが共通点です。この思考特性を持つ人は年齢に関係なく経営者から評価されます。
若くても経営者になれますか
なれます。海外では20代・30代で役員を務める会社が多く、日本でも30代で役員や社長を目指す動きが出てきています。
未来思考とは具体的にどういう思考ですか
現状の問題にとどまらず、中長期のポジティブな未来を自分ごととしてイメージする思考です。可能性を語る人は経営者の素質があると見なされます。
自分ごと化とは何を意味しますか
会社の問題を自分の問題として捉える姿勢です。他人事で批判せず、上司の視点にも立って一緒に解決策を考えることを指します。
影響思考とはどういう力ですか
自分の担当範囲で責任を区切らず、目的を持って他部署や他者の協力を得る力です。大義名分を持って周りを巻き込むことが鍵になります。
行動力を高めるにはどうすればよいですか
考えるだけで止まらず、まず実験することです。ベンチャーの社長は100人に壁打ちをして意見を集め、行動しながら改善していきます。
できない理由を探してしまう癖はどう直せますか
嫌われる恐れや失敗の恐れで止まると自覚し、まず動くことです。マーケットと現場が答えを持っているため、行動が学びを生みます。
PDCAはなぜ重要なのですか
行動しなければ市場も現場も答えを教えてくれないからです。圧倒的な行動量でPDCAを回す人は成長スピードが際立ちます。
巻き込み力はなぜ必要ですか
自分1人でできることには限りがあるからです。壁打ちや協力を人に依頼し、可愛げも含めて味方を増やすと結果につながります。
社外ネットワークを持つ意味は何ですか
自社の狭い視点に縛られないためです。メーカー・金融・コンサルなど異業種の考え方に触れると、柔軟な発想ができます。
経営陣に必要な能力は何ですか
顧客・市場思考、数字で語る力、人のマネジメント、仕組みを作る力、意思決定力の5つです。若手が抜擢される際に意識したい観点です。
数字で語る力とは具体的に何ですか
投資額・リターン・時間軸・リスクを数字で説明する力です。「やりましょう」で終わらず、投資対効果に的確に答えることが求められます。
会計知識はどこまで必要ですか
投資対効果・リスク・キャッシュフローを語れる程度は必要です。簿記の仕訳ができることと経営することは別なので実務で学びます。
仕組みを作る力とは何ですか
勝ち筋を再現性のある仕組みにし、メンバーで回せるようにする力です。自分だけができる状態では事業としてレバレッジが効きません。
意思決定力とはどのような力ですか
答えが分からない中でもリスクを取り、責任を持って決める力です。社長にしかできない仕事が意思決定だと位置づけられています。
意思決定は何点の情報があればよいですか
70点で決断して前に進む勇気が必要です。100点の情報がそろわなくても、まず動き出すことが経営に求められます。
社内で抜擢されるにはまず何をすべきですか
経営者を目指す意欲を明言することです。手を挙げる人が減っている今、意欲を示すだけで大きなアピールになります。
メンターはどう見つければよいですか
尊敬する経営者に直接依頼します。3か月に1回、人によっては1か月に1回、相談の機会をもらうと良い意味で目をかけられます。
アピールと成果はどちらが大切ですか
両方が必要です。アピールだけで成果を出さないと信用されないため、現場で結果を出し上司との信頼関係を築くことが土台です。
大企業とベンチャーで注意点は違いますか
違います。ベンチャーは勢い重視で評価され、大企業は資料の丁寧さや根回しなど細部への配慮がより重要になります。
まとめ
- 抜擢される人の共通点は、未来思考・自分ごと化と影響思考・圧倒的な行動力の3つの思考特性です。
- 経営陣に必要な能力は、顧客・市場思考、数字で語る力、人のマネジメント、仕組みを作る力、意思決定力の5つです。
- 意思決定は100点を待たず、70点で決断して前に進む勇気が求められます。
- 社内で抜擢されるには、意欲の明言・社外メンター・現場での成果の3点をそろえることが有効です。
- ベンチャーは勢い、大企業は丁寧さと根回しと、環境に応じて力の入れどころを変えます。
まずは現状分析をやめ、自分が目指したい未来を1つ言語化することから始めてみてください。
動画特典
公式LINEに登録すると、組織開発や社員研修に活用できる「豪華12大特典」を無料で受け取れます。「自走する組織の原理原則10か条」や「経営者・管理職の成長停滞を突破する7つの問い」をはじめ、本来は数百万円規模で提供しているノウハウや非公開動画、ツールテンプレートが多数含まれています。ぜひ本編の動画をご視聴のうえ、概要欄のリンクまたはQRコードから公式LINEを追加・登録してお受け取りください。
