「部下に任せるとミスが多くて、つい自分で抱えてしまう」「成果も出さなければならず、育成の時間が取れない」。プレイングマネージャーとして、こうした悩みを抱える方は少なくありません。管理職になって責任は増えたのに残業代は出ず、上からも下からも板挟みで、「管理職は罰ゲーム」と感じている方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、この悪循環はあなたの能力や努力不足ではなく、日本に多いプレイングマネージャーという構造に埋め込まれた問題です。真面目で責任感が強い上司ほど抱え込み、苦しみます。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、プレイングマネージャーが陥る罠と抜け出す方法を解説した内容を整理します。
プレイングマネージャーの悪循環が起きるメカニズム
日本はプレイングマネージャーが世界的に見ても多い国です。かつてはマネジメント専門の人がいて、部下から相談が来たときだけ対応する形も成り立っていましたが、今は業績プレッシャーが強く、ほとんどがプレイングマネージャーです。仕事の難易度が上がる一方、若手に厳しく指導するとパワハラと言われかねず、指導もしにくくなっています。
コロナ禍でフルリモートが広がり、上司と部下の距離感や仕事への向き合い方も薄くなりました。厳しいことを言いにくく、いちいち指示してダメ出しするのが面倒だから自分でやってしまう、という人が増えています。これは個人の資質ではなく、構造的に増えている側面があります。
マネジメント力が高くない人までプレイヤーとして何とかしようとすると、マネージャーのキャパがそのままチームのキャパになります。抱え込むほど部下は成長せず、やりがいを感じられません。その結果、ぶら下がる人は残り、やる気のある優秀な人ほど「成長できない」と辞めていきます。
マネージャーは体力ギリギリまで働いて頭打ちになり、それ以上業績は伸びません。ひどい場合はチームが崩壊し、マネージャーが体を壊すこともあります。悪気なく、真面目で責任感がある人ほどこの構造にはまるのが特徴です。
理想的なマネージャーの姿
理想は、マネージャーが一段上の仕事、つまりマネージャーにしかできない仕事をしている状態です。メンバーが生き生きと主体的に、マネージャーが過去やっていた仕事をどんどん引き取り、マネージャーは中長期のチャレンジや上の視点の仕事をしていきます。この形になると組織はとても強くなります。
ところが実際には、マネージャーという肩書きがあってもプレイヤーの仕事に時間が割かれ、マネジメントの仕事をしていない状態が起きています。雑用のようなことだけをやっているケースもあり、これが悪循環モデルです。
一方で、マネージャーになると自分で決められることが増え、チーム運営の自由度が上がります。言われたことをやる立場から、自分がやりたいことを実現する立場へと、キャリアの幅が一気に広がります。会社で昇進していくにも、独立やフリーランス、起業をするにも、マネジメントができるかどうかで大きく変わります。20代の人が60歳、70歳までずっとプレイヤーでいくのかを考えれば、一度マネジメントを経験しておく価値は大きいのです。
プレイングマネージャーには頑張り屋さんが多く、責任感を持って期待に応えようとします。だからこそ、マネージャーが楽になり、同時にメンバーが育ち、チームの成果が上がる形をつくることが重要です。抜け出した先には、部下との信頼関係や、チームで成果を出す醍醐味が待っています。
森田氏には、20年前に一緒に働いていたメンバーとSNSで再会し、飲みに行った経験があります。相手から「あの時の仕事が今の人生のきっかけになりました」と言われ、元部下がお土産を持ってごちそうしてくれたそうです。当時の大変さがあっても、その後に人間関係が続き豊かになる。プレイングマネージャーの苦しみを抜け出し、こうしたマネージャーの醍醐味を感じる人が増えることが理想です。
悪循環を生む構造(システム図)
この悪循環は、システム図で俯瞰するとよく見えます。責任感が強く「なんとか成果を出さなければ」となるほど、上司は仕事を抱え込みます。すると部下は「認めてくれていない」とモチベーションが下がります。
さらに部下は「上司に聞けばいい」と自分で考えなくなり、答えを教えてもらうようになります。その結果、上司の仕事はますます増え、部下は育ちません。上司は疲弊し、それを見た若手は「ああいう上司になりたくない」と昇進を避けます。
こうしてマネージャーは被害者意識を強め、「管理職は罰ゲームだ」という感覚が広がります。悪気なく、真面目で責任感がある上司ほどこの循環にはまります。だからこそ、個人を責めるのではなく、構造を抜け出す仕組みづくりが必要になります。
悪循環を生む4つの罠
プレイングマネージャーの悪循環を生む構造には、4つの罠があります。まず全体像を確認します。
| 罠 | 内容 |
|---|---|
| 評価の罠 | 人事評価でチーム成果の比重が育成より圧倒的に大きい |
| 時間の罠 | プレイヤーに8〜9割の時間を使い、マネジメントが片手間になる |
| 心理の罠 | 失敗への恐れや嫌われたくない気持ちで抱え込む |
| 文化の罠 | 頑張って残業する人が偉いという価値観が残っている |
評価の罠
マネージャーの人事評価は、育成よりチーム成果の比重が圧倒的に大きいのが実情です。そのため成果を出す方に優先順位が振れ、育成が後回しになります。評価の構造そのものが、育成をおろそかにさせています。
成果が出なければ評価が下がるという意識が強いほど、短期の成果に意識が向きます。育成は成果が見えるまで時間がかかるため、後回しにされやすいのです。評価が成果に偏っている限り、真面目な人ほど育成より自分のプレイングを優先してしまいます。
時間の罠
プレイングマネージャーを見ると、8割以上をプレイヤーの時間に使う人が多く、ひどいと9割に達します。マネジメントが片手間になり、時間配分が効いていません。優先順位のつけ方と時間の使い方の両面で、工夫が必要です。
昼間はチームの仕事をして、自分のプレイングや報告資料の作成は夜にやる、という管理職も少なくありません。残業代も出なくなる会社が多く、時間の使い方や、部下とコミュニケーションを取る時間の少なさに悩む人が目立ちます。時間の罠を抜け出すには、後半で紹介する時間の作り方が鍵になります。
心理の罠
失敗したくない、嫌われたくない、完璧に仕事をしたいといった心理が、悪循環に追い込みます。成果が出なければ評価が下がる恐れや、部下に嫌われる不安から抱え込むのです。この思い込み(メンタルモデル)と向き合い、手放すことが必要です。
マネージャー自身も、成果が出なければ評価が下がるという恐れや、部下に嫌われたらどうしようという不安を抱えています。この心理的な恐怖から抱え込む構造になっているため、自分の中の価値観や価値基準であるメンタルモデルと向き合い、それを手放していく取り組みが有効です。
文化の罠
日本には「頑張るやつが偉い」「残業するやつが偉い」という価値観が、海外に比べてまだ残っています。シンガポールでは残業する人は効率が悪いとされますが、日本は早く帰ると「やる気がない」と見られがちで、足の引っ張り合いが起こります。
上司自身も「自分は頑張っている」という意識があり、早く帰る部下を見て「家庭を犠牲にして頑張っている自分」と比べてしまうことがあります。この文化が残る限り、効率よく成果を出す働き方より、長時間働くこと自体が評価される空気が生まれ、プレイングマネージャーの抱え込みを後押しします。
プレイングマネージャーに陥る2つの心理
悪循環から抜け出せない背景には、大きく2つの心理パターンがあります。
1つ目は優秀な人のパターンです。成果を上げてきた自負と責任感があり、部下を見ると「ここができていない」と足りないところが目につきます。「自分で考えた方が早いし嫌がられない」と、任せられず抱え込みます。
2つ目は自信がない人のパターンです。人からどう見られるか、部下に嫌われないかを気にして遠慮します。頼みやすい人には頼めても、そうでない人にはお願いできず、結局抱え込んでしまいます。いずれも部下が嫌いなわけではなく、遠慮やプレッシャーで育成の優先順位が下がるのです。
本来は部下に興味がないわけでも、向き合うのが嫌いなわけでもありません。ちょっとした遠慮や、成果を出さなければというプレッシャーに負けて、育成の優先順位が下がってしまうのです。だからこそ、思い込み(メンタルモデル)と向き合い、それを手放すことが、悪循環から抜け出す土台になります。
プレイングマネージャー度セルフチェック
自分が罠にはまっていないか、5つの項目でチェックします。3つ以上当てはまると、悪循環に入っている可能性があります。ただし5つすべて当てはまっても、これから紹介するステップで抜け出せるので心配はいりません。
- 自分がいないと会議が進まない
- 部下の判断にすぐ口を出す・アドバイスしてしまう
- 部下よりも自分のタスクを優先しがち
- 失敗を恐れてなかなか任せられない
- この状態がずっと続く感覚があり、良くなるイメージが湧かない
プレイングマネージャーを抜け出す5ステップ
ステップ1：意識を変える
「自分が成果を出す」から「チームとしての成果を出す」へ意識を転換します。自分が主役でガンガンやるのではなく、メンバーを主役にしてチームの成果を出す発想です。短期では自分がやった方が楽でも、抜け出すには意識変革が出発点になります。
多くの人は「自分が主役を張らなければ成果は出ない」と思い込み、割り切っています。部下はスキルや経験のレベルが低く見えるため、短期では自分がやった方が楽だからです。しかし、チーム全体のパフォーマンスを最大化するのがマネージャーの仕事であり、自分でカバーし続ける構造を変えると意識的に決めることが、抜け出す第一歩です。
ステップ2：時間を作る
まずマネージャーにしかできない仕事を洗い出します。中心は意思決定で、トラブル時の判断、誰に仕事を任せるかの決定、半年後・1年後の部署ビジョンを描くことが該当します。次に劣後順位をつけ、やらなくてよいこと、効率化やアウトソースできることを決めて手放します。
優先順位とは真逆に、劣後順位をつけることが鍵です。「これは自分がやらなくてもいい」「これは効率化できる」「これは多少お金がかかってもアウトソースした方が全体が回る」といったものを見極め、自分の時間からなくすものを決めます。目の前のお客さんの仕事に追われると、ビジョンを語ることや意思決定が後回しになりがちなので、まず何を最優先にするかを決めます。
ステップ3：権限委譲する
仕事を丸ごと渡すのが無理なら、細かく切って一部を任せます。「なぜあなたにお願いするのか」という意味づけを添えることが、お願い力の鍵です。部下には常に今できる仕事より少し背伸びした仕事を任せ、小さな階段を一段ずつ登らせるのを自分のルールにします。
たとえば企画から実行まである仕事なら、企画は自分がやり、手を動かす部分やリサーチ部分を部下に任せる、というように切り分けます。「この仕事はあなたのこういう強みを見込んでいる」「将来こうなってほしい」という意味を添えると、部下は納得して動きます。昨日より今日、今日より明日と部下が成長すれば、任せられる仕事が増え、チームは強くなっていきます。
あわせておすすめなのがKPT会議です。チームで集まり、続けるべきこと(Keep)、解決すべき問題(Problem)、新しく試すこと(Try)、やめること(Stop)を出し合います。ポストイットなどを使って議論し、重視することや効率化の方法をみんなで決めると、業務の時間が効率化されます。
ステップ4：会議を変える
上司が8〜9割話す会議ではなく、メンバーが8割話す会議に変えます。上司が話すのは2割程度にとどめ、自分が悩んでいることも議題にして意見を求めます。会議でメンバーの提案やコミットメントが出てくると、主体性が高まり、会議が変わると組織の文化も変わります。
組織開発のコンサルティングでは、会議のオブザーブやファシリテーションを行います。会社が変わってきたと感じるのは、会議でメンバーがどれだけ話しているか、部下から提案が出てくるか、「それは私がやります」というコミットメントが生まれているかを見たときです。指示命令で「これをやれ」と言うのではなく、「困っていることをどうすればいいかみんなで考えよう」と投げかけると、主体性が引き出されます。ストレッチした仕事を任せるだけでなく、みんなで役割分担していくことで、チームは着実に育っていきます。
ステップ5：KPIを変える
売上などの成果指標だけだと「自分でやった方が早い」となります。メンバーのやり切り率、昇進昇格の割合、育った人数、提案の実施率など、ピープルマネジメントのKPIも自分に課します。エンゲージメントサーベイのスコアを自分のKPIにする会社も増えています。
ピープルマネジメントのKPIを置いておくと、「こちらは達成できるが、こちらは達成できない」とバランスを考えるようになります。自分が抱える仕事とメンバーが抱えるプロジェクト数の比率や、メンバーからの提案の実施率など、メンバーが活性化しているかを指標にすることが効果的です。5つのステップを実践すると、マネージャーが楽になり、メンバーが頑張れる仕組みができあがります。
明日から着手する順番
- 5つのセルフチェックで、自分が悪循環にはまっていないか確認する
- 「自分の成果」から「チームの成果」へ意識を切り替える
- マネージャーにしかできない仕事を洗い出し、劣後順位をつける
- ケプト(KPT)会議で、続ける・やめる・試すことをチームで整理する
- 今できる仕事より少し背伸びした仕事を、意味づけを添えて任せる
- 会議で自分が話す割合を2割まで下げ、メンバーの発言を引き出す
- 成果指標に加え、ピープルマネジメントのKPIを自分に課す
よくある質問
プレイングマネージャーの悪循環はなぜ起きますか
構造の問題が原因です。真面目で責任感の強い上司ほど抱え込み、部下が育たず自分の仕事が増える悪循環に陥ります。
日本にプレイングマネージャーが多いのはなぜですか
業績プレッシャーが強いからです。マネジメント専門の人がいた時代と違い、今はほとんどがプレイングマネージャーになっています。
抱え込むと何が問題ですか
マネージャーのキャパがチームのキャパになる点です。部下が育たずやりがいを失い、優秀な人ほど辞めていきます。
管理職は罰ゲームと言われるのはなぜですか
責任と板挟みが増えるからです。責任が増えて残業代が出ず、上下から突き上げられ、割に合わないと感じるためです。
それでも管理職になる意味はありますか
あります。自分で決められることが増え、やりたいことを実現する幅が広がり、キャリアの選択肢も大きく広がります。
悪循環を生む罠はいくつありますか
4つあります。評価の罠、時間の罠、心理の罠、文化の罠で、いずれも悪気なく真面目な上司ほど陥りやすいものです。
評価の罠とは何ですか
チーム成果の比重が育成より大きいことです。成果に優先順位が振れ、育成が後回しになる評価構造が原因です。
時間の罠とは何ですか
プレイヤーに時間を使いすぎることです。8割以上、ひどいと9割をプレイングに使い、マネジメントが片手間になります。
心理の罠とは何ですか
失敗や嫌われることへの恐れです。完璧主義や不安から抱え込むため、思い込みと向き合って手放す必要があります。
文化の罠とは何ですか
残業する人が偉いという価値観です。日本では早く帰るとやる気がないと見られがちで、足の引っ張り合いが起こります。
プレイングマネージャーに陥る心理は何ですか
2つのパターンがあります。責任感の強い優秀な人と、嫌われたくない自信のない人が、どちらも抱え込みに向かいます。
優秀な人ほど任せられないのはなぜですか
自分の基準で見るからです。部下の足りないところが目につき、「自分でやった方が早い」と抱え込んでしまいます。
セルフチェックは何項目当てはまると危険ですか
3つ以上です。5項目のうち3つ以上当てはまると、プレイングマネージャーの悪循環に入っている可能性があります。
抜け出すステップはいくつありますか
5ステップです。意識を変える、時間を作る、権限委譲する、会議を変える、KPIを変えるの順で進めます。
マネージャーにしかできない仕事とは何ですか
意思決定です。トラブル時の判断、仕事を誰に任せるかの決定、半年後・1年後の部署ビジョンを描くことが該当します。
権限委譲がうまくいくコツは何ですか
お願い力です。仕事を小さく切り、「なぜあなたにお願いするのか」という意味づけを添えると部下が動いてくれます。
KPT会議とは何ですか
続ける・問題・試す・やめるを整理する会議です。チームで議論し、業務のボトルネックを洗い出して効率化します。
会議はどう変えればよいですか
上司の発言を2割に減らします。メンバーが8割話す会議にすると主体性が高まり、提案やコミットメントが生まれます。
KPIはどう変えればよいですか
ピープルマネジメントの指標を加えます。やり切り率や昇格率、提案の実施率、エンゲージメントスコアを自分に課します。
全員が管理職に向いていますか
向いていません。プレイヤーが輝く人もおり、強みや思考特性を見極めて適材適所で配置することが大切です。
全員をマネージャーにしなくてよい
抜け出す方法を実践する一方で、全員がマネージャーに向いているわけではない点も大切です。人には得手不得手があり、プレイヤーとして非常に優秀な人、プレイングマネージャーの方がよい人、マネージャー専業で輝く人がいます。思考特性や強み・弱みを見極めて配置することが重要です。
森田氏自身は0から1を生み出すタイプで、プレイヤーとしてガンガン進め、結果が出てきたら権限委譲していくスタイルです。0から1のタイプばかりだと、その後に事業をスケールさせたり形を整えたりする力が不足するため、そこが得意なメンバーを採用してチームに迎え入れることを意識しています。
マネージャーとしての責任感から「自分がなんとかしなければ」と思うのは大切ですが、プレイングに追われてメンバーをほったらかしにするのはチームとして健全ではありません。人の強みを見極め、適材適所で輝いてもらうことが、結果的にチーム全体の成果につながります。
まとめ
- プレイングマネージャーの悪循環は能力ではなく、日本に多い構造に埋め込まれた問題です。
- 悪循環を生むのは、評価・時間・心理・文化という4つの罠で、真面目な上司ほど陥ります。
- 陥る心理は、責任感の強い優秀な人と、嫌われたくない自信のない人という2つのパターンです。
- 抜け出す5ステップは、意識を変える・時間を作る・権限委譲する・会議を変える・KPIを変えるの順で進めます。
- マネージャーの仕事は自分が頑張ることではなく、メンバーが頑張れる仕組みを作ることです。
- 全員がマネージャーに向くわけではなく、強みや思考特性を見極めた適材適所も欠かせません。
まずは5つのセルフチェックで、自分が悪循環にはまっていないかを確認し、当てはまった項目から一つずつ手を打つことから始めてみてください。
動画特典
公式LINEに登録すると、プレイングマネージャーからの脱却アクションリストを受け取れます。受け取りに必要なキーワードは動画内で案内していますので、ぜひ動画をチェックしてみてください。あわせて、組織開発・人事戦略ガイドラインもダウンロードできます。
