PDCAを回し、改善を続けているのに成果が伸びない。現場にもっと徹底するよう求めても状況が変わらず、むしろ社員が疲弊している。そんな状態に陥っている組織は少なくありません。
原因は、PDCAの回し方が悪いとは限りません。市場環境や顧客ニーズが変わっているにもかかわらず、「今のやり方が正しい」という前提の中だけで改善を続けていることがあります。森田英一が解説するダブルループ学習は、やり方だけではなく、その土台にある目的・目標・前提そのものを問い直す考え方です。
PDCAを回しても成果が出なくなるメカニズム
PDCAは、Plan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）を繰り返しながら、仕事の精度を高めていく考え方です。業務改善やオペレーションを安定して回す場面では非常に重要で、日本企業が得意としてきた領域でもあります。
一方で、PDCAには大きな前提があります。それは「最初に立てたプランの方向性が正しい」ということです。方向性が合っている間は、改善を繰り返すことで成果を高められます。しかし、時代や市場、顧客のニーズが変われば、プランそのものが合わなくなることがあります。
それでも同じ枠組みの中で「もっと使いやすくしよう」「もっと効率を上げよう」「もっと徹底しよう」と改善を続ければ、間違った方向へ進むスピードを上げてしまう可能性があります。
動画では、かつて日本企業が競争していた携帯電話が例に挙げられています。ボタンを増やす、高機能にする、軽くするといった改善を重ねていたところに、従来とはコンセプトそのものが異なるiPhoneが登場しました。
既存の携帯電話をどう改善するかという枠の中では、PDCAは有効です。しかし、「そもそも携帯電話はこの形でよいのか」「この事業モデル自体でよいのか」という問いは、同じ枠の中の改善だけでは生まれにくくなります。
市場環境が変わっているのに、「今までやってきたものを改善すれば、またうまくいくはずだ」と考え続けてしまう。これがPDCAの罠です。
シングルループ・OGPDCA・ダブルループ学習の違い
PDCAのように、現在の目的や前提を維持したまま方法を改善していく学習は、シングルループと呼ばれます。決めた方向へ進むために、やり方を修正しながら精度を高める学習です。
これに対して、ダブルループ学習では「この前提は本当に正しいのか」「そもそも何のためにやっているのか」「この目標を追い続ける必要があるのか」と、一段上から問い直します。
| 考え方 | 主に問い直すもの | 向いている場面 |
|---|---|---|
| PDCA・シングルループ | やり方・計画 | 業務改善、オペレーションの改善 |
| OGPDCA | 目的・目標・計画・実行 | 目的と目標を確認しながら実行するとき |
| ダブルループ学習 | 目的・前提・思い込み | 市場や環境が変化したとき、従来の方法で成果が出ないとき |
PDCAそのものを捨てる必要はありません。業務を実行し、改善するためにはPDCAが必要です。重要なのは、PDCAだけですべてを解決しようとしないことです。
そこで目的と目標を加えた考え方がOGPDCAです。OはObjective（目的）、GはGoal（目標）を表します。「何のためにやるのか」「何を目指すのか」を確認したうえで、PDCAを回します。
さらに、その目的や目標、組織内で当然だと思われている前提まで疑うのがダブルループ学習です。PDCAやOGPDCAを日々回しながら、必要なタイミングでダブルループ学習を行う。この使い分けが重要です。
なぜ「今までの成功」が組織の前提になるのか
組織には、誰も疑わなくなった暗黙の前提が数多くあります。「この業界ではこうするものだ」「この顧客層を狙うべきだ」「この商品が主力だから最優先で売るべきだ」といった考えです。
これらは最初から間違っていたとは限りません。過去に成果を出したからこそ、組織の勝ちパターンとして定着しています。問題は、市場や事業モデルが変化した後も、その成功パターンを正しいものとして使い続けてしまうことです。
動画では、受注ビジネスを続けてきた企業の例が紹介されています。受注ビジネスでは、顧客からの要望に丁寧に応えることが価値になります。「お客様の要望に応えることが誠意である」という前提が生まれるのも自然です。
しかし、自社プロダクトをつくる事業へ転換すると状況が変わります。すべての顧客の要望を聞くのではなく、「この顧客には応えるが、こちらの要望は捨てる」と対象を絞る必要があります。
以前の事業で優秀だった人ほど、「顧客の要望にはできるだけ応える」という成功パターンが染みついているため、新しいビジネスモデルでも同じ行動を続けてしまうことがあります。
こうした、自分たちが無意識に持っている常識や囚われは「メンタルモデル」と呼ばれます。ダブルループ学習では、このメンタルモデルを言葉にし、本当に今も正しいのかを検証していきます。
コダックと富士フイルムから見るPDCAの罠
動画では、フィルム市場の変化を例に、シングルループとダブルループの違いが説明されています。
デジタルカメラが登場した当初、フィルムには独自の味があり、デジタルでは再現できないと考えられていました。フィルム市場で成功していたコダックは、フィルムという既存の枠組みの中で改善を続けました。
しかし、デジタルカメラの技術は急速に進化し、さらにカメラ機能がスマートフォンへ組み込まれるようになります。フィルムだけでなく、カメラそのものを取り巻く環境まで変わりました。
既存のフィルムをどう改善するかというPDCAを回していても、「フィルムを中心とする事業を続けるべきか」という問いには到達できません。
対照的な例として挙げられているのが富士フイルムです。自社の強みを「フィルムそのもの」だけではなく、フィルムをつくる過程で培った科学技術や材料技術だと捉え直し、その技術を化粧品、医薬品、液晶フィルムなどへ展開しました。
「どうすればもっと良いフィルムをつくれるか」ではなく、「自分たちが本当に持っている強みは何か」と前提を問い直したことが、事業転換につながった例です。
AI時代ほどダブルループ学習が必要になる理由
現在はAIが急速に進化し、多くの産業でこれまでの前提が揺れています。どこまでを人が担当し、どこからをAIに任せるのかという仕事の分担も変わっています。
ビジネスモデルについても同様です。今ある商品をどう改善するかだけではなく、「世の中では今、何が求められているのか」「現在の商品だけでは満たせないニーズは何か」と問い直す必要があります。
ところがPDCAに強く囚われると、決めた計画以外のことを考える行為まで無駄だと捉えてしまうことがあります。環境が変わっているにもかかわらず、既存の計画をさらに徹底する方向へ進んでしまいます。
自分自身が前提に囚われていると、何を疑えばよいのかにも気づきにくくなります。そこで動画では、AIを使って「このPDCAに盲点はないか」「ダブルループ学習として考えるなら、どんな前提を疑えばよいか」と問いかける方法も紹介されています。
前提を問い直す組織を作る7つの方法
| No. | 方法 | ポイント |
|---|---|---|
| 1 | どうやるかの前になぜやるかを問う | 目的によって手段の優先順位を変える |
| 2 | うまくいかない時はやり方ではなく前提を疑う | 市場や顧客ニーズの変化を見る |
| 3 | 暗黙の前提を言語化する | 組織の「当たり前」を見える状態にする |
| 4 | 失敗を学びの材料として扱う | 責めるのではなく学習につなげる |
| 5 | 定期的に前提を疑う場を設ける | 3か月ごとなど意図的に機会を作る |
| 6 | 異論と外の視点を意図的に入れる | 社内では見えない常識を発見する |
| 7 | うまくいっている時こそ前提を検証する | 余力がある段階で次の変化に備える |
1. どうやるかの前になぜやるかを問う
計画や方法を考える前に、「そもそも何のためにやるのか」を確認します。同じ事業でも、目標が1億円なのか10億円なのかによって、選ぶべき方法は変わります。
目的についても、自社の売上を最大化するためなのか、お客様をある状態へ導くためなのか、世の中を変えるためなのかによって、手段の優先順位は異なります。
目的を問わず、方法だけに囚われると無駄な仕事が増えます。「どうやるか」の前に「なぜやるか」を問う習慣をつけることが、前提を見直す第一歩です。
2. うまくいかない時はやり方ではなく前提を疑う
成果が出ないとき、管理職や経営者は「もっとPDCAを回そう」「もっと徹底しよう」「もっと頑張ろう」と考えがちです。
しかし、うまくいかない状態が続いているなら、戦略そのものや狙う市場が間違っている可能性があります。マーケットや顧客ニーズが変化しているのに、以前の戦略を徹底すれば、現場は疲弊します。
「もっと頑張れ」と求める前に、「そもそも前提条件が変わったのではないか」と考えられるかどうかが重要です。
3. 暗黙の前提を言語化する
前提を問い直すには、まず自分たちが何を前提にしているのかを把握する必要があります。
「この業界ではこうすべき」「この顧客層を狙うべき」「この商品が主力だから最優先で売るべき」など、組織には過去の成功から生まれた暗黙の前提があります。
毎年成長し続けなければならないという考えも、その一つです。もちろん成長できることに越したことはありません。しかし、大きな事業転換が必要な局面では、短期的な成長を維持すること自体が構造転換の足かせになる場合があります。
まず「私たちは何を当然だと思っているのか」を言葉にすることで、初めてその前提が現在も有効なのかを検証できます。
4. 失敗を学びの材料として扱う
失敗した人を責めるだけでは、ダブルループ学習は起こりません。失敗や成果が出ない状態は、「今までの前提に何か問題があるのではないか」と考えるきっかけになります。
「誰が悪かったのか」ではなく、「この失敗から何を学べるのか」「そもそも何か違っていたのではないか」と問い直します。
そのためには、さまざまな人が意見を出せる心理的安全性も重要です。失敗を隠さず、そこから学習できる状態を作ることが、ダブルループ学習の入口になります。
5. 定期的に前提を疑う場を設ける
日常業務の中で、毎回すべての前提を疑う必要はありません。歯磨きをするたびに「そもそも歯磨きは必要なのか」と考えていたら、日常が回らなくなります。
だからこそ、前提を問い直す時間を意図的に作ります。動画では、1年に1回、半期に1回、四半期に1回などが例として挙げられています。市場環境の変化が激しい場合は、3か月ごとに行う方法もあります。
「目標設定はこれで正しいのか」「目的は今も変わっていないか」「戦略の前提は以前と同じなのか」といったことを、タブーなく話す会議を設けます。
日常ではPDCAやOGPDCAを回しながら、経営者や幹部、戦略を考える管理職は定期的にダブルループを回す。この両方が必要です。
6. 異論と外の視点を意図的に入れる
社内だけで議論していると、「これが普通だ」という暗黙の前提に気づきにくくなります。長く続いているやり方ほど、内部の人には疑うこと自体が難しくなります。
また、問題に気づいていても、上司に言いにくい、以前から続いている方法を否定すると前任者を否定することになる、と考えて発言できない場合があります。
そこで、外部のコンサルタント、新しく転職してきた人、これまでとは異なるバックグラウンドを持つ人など、社内の常識に染まっていない視点を取り入れます。
外部の人から素朴な疑問を投げてもらうことで、内部の人には見えなくなっていた暗黙の前提に気づけます。
7. うまくいっている時こそ前提を検証する
うまくいかなくなってから前提を疑うだけでは、対応が遅れることがあります。環境変化が速い時代では、現在うまくいっている段階から次の変化に備える必要があります。
むしろ、業績が良い時には余力があるため、さまざまな手を打てます。「この先に何が起こるのか」「次の時代に向けて準備するとしたら何か」と考えられます。
一方で、うまくいっている組織ほど学習モードになりにくく、「この方法を続ければ大丈夫だ」と考えやすくなります。
現場はOGPDCAを回し続けながら、経営者、幹部、管理職は「今はうまくいっているが、この状態は続くのか」と冷静に検証する必要があります。
ダブルループ学習を組織で実践するための打ち手
目的と目標を会議で確認する
計画を確認するだけではなく、「何のためにやっているのか」「何を目指しているのか」まで確認します。手段が目的化していないかを定期的に見直してください。
成果が出ない時に「もっと徹底する」だけで終わらせない
うまくいかない時は、努力量だけを増やすのではなく、市場、顧客ニーズ、戦略、狙うポイントなどの前提条件が変わっていないかを確認します。
組織の「当たり前」を書き出す
「この業界では」「うちの会社では」「今までは」といった言葉の後に続く考えを書き出します。それが現在も有効なのかを話し合うことで、暗黙の前提を検証しやすくなります。
AIに盲点を質問する
自分自身が前提に囚われていると、自力で枠の外に出るのは簡単ではありません。「この計画に盲点はないか」「ダブルループ学習の視点では何を疑うべきか」とAIに質問し、異なる視点を得る方法もあります。
前提を疑う会議を定例化する
市場変化が激しい場合は、四半期ごと、3か月ごとなどに時間を確保します。日々の改善会議とは別に、目的・目標・戦略・前提そのものを問い直す場を作ります。
現場の変化を経営に届ける
顧客の変化や競合の動きを最も早く感じるのは、現場に近い管理職や社員です。「以前売れていた商品が売れなくなった」などの変化を、既存のやり方への反対として扱わず、前提を検証する材料にします。
明日から着手する順番
- 現在取り組んでいる仕事を1つ選び、「何のためにやっているのか」を書き出す。
- その仕事で達成したい目標を確認する。
- 現在の計画や方法が、その目的・目標に合っているかを確認する。
- 「この業界では」「うちの会社では」と当然視している前提を書き出す。
- 成果が出ていない仕事について、やり方ではなく前提が変化していないかを確認する。
- 失敗した案件を1つ選び、「誰が悪かったか」ではなく「何を学べるか」を話し合う。
- AIに「この計画をダブルループ学習の視点で見ると、どんな前提を疑えるか」と質問する。
- 社外や異なるバックグラウンドを持つ人から意見をもらう。
- 前提・目的・目標・戦略を問い直す会議を設定する。
- 市場変化が激しい場合は、3か月ごとに同じ検証を繰り返す。
よくある質問
PDCAを回すだけではなぜ不十分なのですか？
現在のプランが正しいことを前提に改善するためです。環境が変われば、やり方ではなく前提そのものを見直す必要があります。
PDCAはもう使わない方がよいのですか？
いいえ。業務改善やオペレーションには重要です。PDCAを回しながら、必要な場面でダブルループ学習を使い分けます。
シングルループとは何ですか？
現在の目的や前提を維持したまま、やり方を改善する学習です。PDCAのように改善を繰り返す考え方が該当します。
ダブルループ学習とは何ですか？
やり方だけでなく、目的・前提・思い込みまで問い直す学習です。「そもそもこれでよいのか」を考えます。
OGPDCAとは何ですか？
PDCAにObjective（目的）とGoal（目標）を加えた考え方です。何のために、何を目指すのかを確認して実行します。
PDCAの罠とは何ですか？
市場が変化しているのに、今までの方法を改善し続ければ成功できると考え、既存の前提に囚われてしまうことです。
ダブルループ学習はいつ行えばよいですか？
成果が出ない時や市場環境が変化した時に有効です。うまくいっている時にも前提を検証すると変化へ備えられます。
前提を疑うとは具体的に何をすることですか？
「この目標は必要か」「この顧客を狙うべきか」「この事業モデルでよいか」など、当然視している条件を問い直します。
成果が出ない時は何から見直せばよいですか？
やり方だけでなく、戦略や狙いどころ、市場、顧客ニーズなどの前提条件が変わっていないかを確認します。
暗黙の前提はどう見つければよいですか？
「この業界ではこうする」「うちではこれが普通」と考えていることを言語化すると、組織の暗黙の前提が見えてきます。
失敗はダブルループ学習にどう活用できますか？
失敗を責任追及だけで終わらせず、「何が学べるか」「前提が違っていなかったか」と問い直す材料にします。
心理的安全性はなぜ必要ですか？
前提を問い直すには異なる意見が必要だからです。失敗や疑問を出せる状態が、ダブルループ学習のきっかけになります。
前提を見直す会議はどのくらいの頻度で行いますか？
1年に1回、半期に1回、四半期に1回などです。市場変化が激しい場合は3か月ごとの実施も選択肢になります。
なぜ外部の視点を入れる必要があるのですか？
社内では当たり前になった前提に気づきにくいためです。外部の人の素朴な疑問が、暗黙の常識を見直すきっかけになります。
業績が良い時にも前提を疑う必要がありますか？
必要です。うまくいっている時は余力があり、次の市場変化に向けた準備や新しい打ち手を検討しやすいからです。
管理職はダブルループ学習で何をすべきですか？
現場で感じる顧客や競合の変化を伝え、従来の戦略や前提が現在も有効なのかを問い直す役割を担います。
経営者は何を問い直せばよいですか？
現在の目標・戦略・ビジネスモデルが今後も有効なのかを検証し、次の市場変化に向けた学習を進めます。
AIはダブルループ学習に使えますか？
使えます。「この計画に盲点はないか」「どの前提を疑うべきか」と質問することで、自分では見えない視点を得られます。
目標そのものを疑ってもよいのですか？
必要な場合があります。前年より5％、10％伸ばすという目標が、新しい挑戦や長期的な打ち手を妨げることもあります。
明日から最初にできることは何ですか？
現在の仕事を1つ選び、「何のためにやっているのか」「今の前提は本当に正しいか」を書き出すことから始めます。
まとめ
- PDCAは業務改善に有効ですが、「現在のプランが正しい」という前提の中で改善する考え方です。
- OGPDCAでは、PDCAの前にObjective（目的）とGoal（目標）を確認します。
- ダブルループ学習では、方法だけでなく目的・目標・前提・思い込みそのものを問い直します。
- 前提を問い直すには、失敗を学習材料として扱い、外部の視点や異論を取り入れることが重要です。
- 成果が出ない時だけでなく、うまくいっている時にも市場変化を捉え、現在の前提が今後も続くのかを検証します。
まずは現在取り組んでいる仕事を1つ選び、「そもそも何のためにやっているのか」「今の前提は本当に正しいのか」を問い直してみてください。
動画特典
今回の動画では、前提を問い直すダブルループ学習を組織に取り入れるための「5つのテンプレート」を用意しています。前提を問い直すことには、「会社で決まったことに反対するのか」と受け取られるなど、組織内で実践するうえでのハードルがあります。
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