「会社の戦略や商品には問題がないのに、思うように利益が伸びない」「社員が無駄な仕事をしている」「人が定着せず、生産性も上がらない」。こうした悩みがあると、商品やビジネスモデルを見直すことに意識が向きがちです。
しかし、利益率を左右するのは事業戦略だけではありません。森田英一が動画で解説しているのは、組織の実行力を高めることで利益率を改善する考え方です。事業と組織戦略を掛け合わせ、社員が目的を理解し、重要な仕事に集中できる仕組みをつくることが重要です。
組織改善が利益率につながるメカニズム
会社にとって人件費は大きなコストの一つです。しかし、単純に人件費を削減すれば利益率が高まるという話ではありません。同じ人数、同じ時間でも、社員がどのように動くかによって生産性は大きく変わります。
たとえば、社員が会社の方向性を理解しないまま、言われた仕事だけをこなしている状態では、自分から考えて行動することは難しくなります。反対に、何のために働いているのか、会社がどこへ向かっているのか、自分に何が期待されているのかが分かれば、日々の行動も変わります。
社員が定着せず退職が続けば、それまで育成にかけた時間やコストも失われます。管理職が本来の役割を果たしていなければ、部下のモチベーションが下がり、組織全体の生産性にも影響します。
つまり、利益率を改善するためには、売上やコストだけを見るのではなく、「組織がどれだけ効率よく成果を生み出せているか」を見る必要があります。
そのために重要なのが、組織の実行力を高めることです。会社の目的と目標を明確にし、重要な戦略とKPIに集中し、成果を出している人のノウハウを組織全体へ広げていく。こうした組織戦略が利益率につながります。
業績は「事業×組織戦略」で考える
会社の業績を考えるとき、商品やサービス、ビジネスモデルといった事業面だけを見てしまうことがあります。しかし、動画では「事業×組織戦略」という考え方が示されています。
どれだけ良い商品や戦略があっても、社員が無駄なことをしている、定着率が低い、生産性が低いといった状態では、事業の力を十分に発揮できません。
一方で、組織の方向性をそろえ、重要な仕事へリソースを集中させ、社員一人ひとりが目的意識を持って動けるようになれば、同じ事業でも実行力が変わります。
組織戦略とは、単に人事制度を整えることではありません。パーパス・ビジョン・バリュー、目標、戦略、KPI、評価制度、管理職の役割、社員同士の共通言語、1on1などをつなぎ、組織全体が成果へ向かって動ける状態をつくることです。
利益率を高めるには、「もっと働く」「もっと売る」と社員へ求めるだけではなく、社員が成果を出しやすい組織構造をつくる必要があります。
利益率を改善する組織づくり7選
| No. | 方法 | ポイント |
|---|---|---|
| 1 | パーパス・ビジョン・バリューの明確化 | 会社の存在意義と目指す方向を腹落ちさせる |
| 2 | OGSMの共通言語化 | 目的・目標・戦略・KPIを一本につなげる |
| 3 | 達成報告の可視化と未達成への追及 | 進捗をリアルタイムで共有し、達成まで追い続ける |
| 4 | 年功序列の解体と実力主義へのシフト | 役割期待と成果・行動に基づいて評価する |
| 5 | 勉強会による共通言語のインストール | 理念や戦略を日常会話で使える状態にする |
| 6 | 属人性排除による「仕組みの資産化」 | 優秀な人のノウハウを仕組みにして横展開する |
| 7 | 1on1による個人動機と会社ビジョンのアライメント | 個人の目的と会社の方向性をつなげる |
1. パーパス・ビジョン・バリューを明確にする
1つ目は、パーパス・ビジョン・バリューを明確にすることです。社員が「どこへ向かって頑張ればよいのか」「何のためにこの会社にいるのか」「自分がこの会社で働く意味は何か」を理解しているかどうかで、生産性やエンゲージメント、離職率は変わります。
重要なのは、パーパス・ビジョン・バリューを単なるお題目やスローガンにしないことです。パーパスは組織の存在意義であり、「なぜこの会社が立ち上がったのか」「なぜ今、この会社が世の中に必要なのか」を表します。
ビジョンについては、できるだけ具体的で、自分たちの会社だからこそ目指す意味があるものにします。抽象的すぎる言葉では、社員が自分ごととして捉えにくくなります。
バリューも同様です。他社にもそのまま当てはまりそうな言葉を並べるのではなく、「創業者がどんな思いで会社をつくったのか」「なぜこの価値観を大切にするのか」という物語と結びつけます。
すでにパーパス・ビジョン・バリューがある企業でも、社員がどれだけ感動しているか、ワクワクしているか、それによって行動が変わっているかを確認する必要があります。
頻繁に変更する必要はありません。特に組織の存在意義であるパーパスは、短期間で何度も変えるものではありません。一方、事業領域や市場環境が変われば、ビジョンや重視するバリューを見直すケースはあります。
言語化が難しい場合は専門家の力を借りたり、AIとの壁打ちを活用したりする方法もあります。経営者や創業者が会社をつくった思いを書き出し、社員の心に響く言葉へ整理していくことが重要です。
2. OGSMを組織の共通言語にする
2つ目は、OGSMの共通言語化です。OGSMとは、Objective（目的）、Goal（目標）、Strategy（戦略）、Measurement（指標）の頭文字を取ったものです。MeasurementはKPIとして捉えることもできます。
重要なのは、この4つを明文化し、社員が理解している状態をつくることです。会社全体のOGSMだけではなく、部署、チーム、さらに個人へとつなげていきます。
日本企業では、会社の数値目標を部門へ降ろし、さらにチームや個人へ落とすことがあります。しかし、目標だけを渡されても、「何のためにこの目標を達成するのか」が分からなければ、やらされ感につながります。
目的があり、ゴールがあり、そのゴールを達成するための戦略があり、戦略が機能しているかを測るKPIがある。この一連の流れが一本につながっていることが重要です。
特に経営者や管理職が頭を使うべきなのが、戦略とKPIです。利益率を上げるという目標があっても、売上を上げるべきなのか、コストを下げるべきなのかによって打ち手は変わります。
売上を上げる場合も、顧客数、顧客単価、リピート率など、さまざまな要素があります。すべてを同時に追えばリソースが分散します。どこが現在のボトルネックなのかを見極め、重要なポイントへ集中する必要があります。
動画では、パレートの法則を例に、重要な2割の顧客が8割の成果を生んでいる場合、その顧客の満足度を高め、クロスセルやアップセルによって顧客単価を高める戦略が紹介されています。
その場合は、重要顧客からの売上や1顧客あたりの単価、重要顧客への訪問回数・面談回数などがKPIの候補になります。
KPIを達成したにもかかわらず目標を達成できていないのであれば、戦略やKPIの設定自体を見直す必要があります。何に集中するのかを決めることが、経営者や管理職の重要な役割です。
また、目的は単に会社から与えられたものをコピーするだけではなく、「自分はなぜこの目標を達成したいのか」を自分の言葉で言語化することも大切です。これによって、仕事を自分ごととして捉えやすくなります。
3. 達成報告を可視化し、未達成を追い続ける
3つ目は、達成報告の可視化と未達成への追及です。OGSMを設定して終わりではなく、KPIや目標の進捗を継続して確認します。
「本当にこのKPIは正しかったのか」「この戦略は正しかったのか」を逐一確認できる状態をつくり、進捗があれば更新します。
動画では、できればクラウドやオンライン上でリアルタイムに更新し、社員や経営陣が状況を確認できる状態にすることが勧められています。
ただし、報告そのものが面倒であれば定着しません。ワンボタンですぐ報告できる、簡単に進捗を入力できるなど、更新しやすい仕組みにすることも重要です。
また、進捗を一部の管理職だけが確認するのではなく、可能であれば全社員が見える状態にします。誰がどこまで進んでいるのかを共有し、未達成のものについては達成するまで追い続けます。
ここで重要なのは、未達成者を責めることではありません。未達成の状態を見えるようにし、組織全体でサポートしながら「全員で達成する」というカルチャーをつくることです。
目標やKPIを設定しただけで終わらせず、達成することに執念を持つ組織へ変えていくことが、利益率の改善につながります。
4. 年功序列を見直し、実力主義へシフトする
4つ目は、年功序列の解体と実力主義へのシフトです。制度上は実力主義へ変更していても、実際の運用では年功序列が残っているケースがあります。
特に問題になるのが、管理職として十分に機能していないにもかかわらず、過去に成果を出した、長く会社にいるといった理由だけで管理職のポジションにいる状態です。
管理職には、管理職として求められる役割があります。その役割を果たしていない人が管理職であり続けると、「なぜあの人が管理職なのか」と部下が感じ、社員のモチベーションを下げる原因になります。
そこで、「管理職に何を求めるのか」という役割期待を明確にします。そのうえで、KPIの達成率と、役割期待に対してどのような行動を取ったかという事実をもとに評価します。
頑張って成果を出している社員が「頑張っても意味がない」と感じる組織では、生産性を高めることは難しくなります。成果を出し、求められる役割を果たした人が報われ、上へ進める仕組みをつくることが重要です。
管理職としての役割が合わない場合には、管理職だけをキャリアの上位とするのではなく、スペシャリストとして活躍できる道を用意するという考え方もあります。
5. 勉強会によって共通言語をインストールする
5つ目は、勉強会による共通言語のインストールです。パーパス・ビジョン・バリューをつくっても、壁に掲げているだけでは社員の行動は変わりません。
「このバリューは何を意味するのか」「なぜこのビジョンを達成したいのか」「会社が大切にしていることは何か」を、勉強会、研修、セミナー、朝礼などで繰り返し扱います。
パーパス・ビジョン・バリューだけでなく、役割期待やOGSMについても、社員一人ひとりが自分の言葉で説明できる状態を目指します。
大切なのは、同じ文章を毎回読み上げることではありません。たとえば「スピード」をバリューとしているのであれば、「素早く提案したことで顧客に喜ばれた」「提案が遅れて失注した」といった実際のエピソードと結びつけます。
OGSMについても、「現在KPIの達成率はどのくらいか」「戦略を調整した方がよいのではないか」といった会話が、日常のミーティングやコミュニケーションの中で自然に出てくる状態を目指します。
上司と部下の1on1、日常会話、ミーティングなどで会社のパーパスやビジョン、バリュー、OGSMの言葉が使われるようになれば、それらはお飾りではなく組織の共通言語になっています。
6. 属人性を排除し、「仕組み」を会社の資産にする
6つ目は、属人性排除による「仕組みの資産化」です。組織が成長していくためには、社長、管理職、優秀なプレイヤーなど、特定の個人の能力だけに依存する状態から抜け出す必要があります。
優秀な人が成果を出しているのであれば、「あの人だからできる」で終わらせません。他の人との違いは何なのか、成果を生み出している一番のポイントは何なのかを見抜きます。
そのポイントを言語化して型にし、仕組みとして他の人でも再現できるかを試します。再現できたのであれば、さらに横展開します。
動画では「TTP（徹底的にパクる）」という言葉も使われています。成果を出している人のやり方を組織として学び、言語化し、横展開することが組織成長と利益率向上につながります。
一方で、個人が自分のノウハウを出したがらないケースもあります。自分だけが持っているノウハウを共有すると、自分の価値が下がると感じる可能性があるためです。
そこで、個人のノウハウをチームのために共有することを会社として大切にすると明確にします。パーパスやバリューの中に、その考え方を組み込む方法もあります。
さらに、優れたノウハウを提供し、それを仕組み化した人を表彰・評価することも重要です。個人が一人で成果を出すだけでなく、その成果を他の社員も再現できる仕組みに変えたこと自体を価値として評価します。
一人のスーパープレイヤーが成果を出す以上に、その方法を組織全体へ広げることには大きなレバレッジがあります。個人の能力を会社の資産へ変える視点が必要です。
7. 1on1で個人動機と会社ビジョンをアライメントする
7つ目は、1on1による個人動機と会社ビジョンのアライメントです。会社のOGSMから個人のOGSMまでつなげても、人のモチベーションは常に一定ではありません。
「本人は本当に何を求めているのか」「何を目指しているのか」「なぜこの会社に入ったのか」といったことを、上司と部下が定期的に話します。
単なる業務の進捗確認やキャリアの話だけではありません。「一人の人間としてどうなりたいのか」「どんな人間でいたいのか」といった価値観まで掘り下げます。
個人としてのパーパス・ビジョン・バリューと、会社のパーパス・ビジョン・バリューとの接点を見つけることで、「だから自分はこの会社で働いている」「自分が成長することが会社のパーパス達成にもつながっている」と実感しやすくなります。
目の前の仕事に追われていると、こうした目的は忘れたり、薄れたりします。そのため、定期的な1on1によって再確認することが重要です。
頻度としては1か月に1回程度がおすすめされており、少なくとも3か月に1回は実施したいとされています。パーパスやビジョンだけを話すのではなく、最近気になっていること、仕事上の課題、職場の人間関係、プライベートの変化なども話します。
1on1には30分から1時間程度かかるため、時間を取ることを負担に感じるかもしれません。しかし、一人ひとりのモチベーションや生産性を高めるための時間として捉えることが重要です。
利益率を高める組織へ変えるための打ち手
会社の方向性を言葉にする
最初に、パーパス・ビジョン・バリューを確認します。すでにある場合も、社員が覚えているかではなく、「社員の行動が変わっているか」という視点で見直します。
他社にも当てはまりそうな抽象的な言葉になっている場合は、創業の思いや会社ならではの物語を掘り起こし、自社だからこそ意味のある言葉へ整理します。
目的・目標・戦略・KPIを一本につなげる
会社全体のOGSMをつくり、部署、チーム、個人へとつなげます。数字の目標だけを降ろすのではなく、「何のために達成するのか」「どの戦略に集中するのか」まで共有します。
特に戦略とKPIは、何でも追うのではなく、現在のボトルネックを解決するポイントへ絞ります。
目標の進捗を見える状態にする
OGSMをつくった後は、KPIと目標の進捗を継続的に更新します。可能であればオンラインでリアルタイムに確認でき、簡単に入力できる仕組みを整えます。
未達成を隠すのではなく、組織で共有し、達成するためにサポートする文化へ変えていきます。
管理職の役割期待と評価基準を明確にする
管理職に何を求めるのかを明確にし、年齢や勤続年数ではなく、KPIの達成率と役割期待に対する行動の事実をもとに評価します。
管理職としての適性だけを評価するのではなく、スペシャリストとして能力を発揮できるキャリアも検討します。
成果を出す方法を仕組みにする
成果を出している社員がいたら、その人だけの能力として終わらせません。「なぜ成果を出せているのか」を分析し、言語化して他の社員でも再現できる形へ変えます。
さらに、ノウハウを共有し、仕組み化した社員を評価することで、知識を組織へ還元する行動を促します。
共通言語を日常会話に落とし込む
パーパス・ビジョン・バリューやOGSMを研修資料の中だけに置かず、1on1、朝礼、ミーティングなどで使います。
実際の成功・失敗エピソードと会社のバリューを結びつけることで、社員が自分の仕事と会社の考え方を関連づけられるようにします。
1on1で個人と会社をつなげる
業務進捗だけではなく、本人が何を目指しているのか、どんな価値観を持っているのかを聞きます。そのうえで、個人の思いと会社のパーパス・ビジョン・バリュー、OGSMとの接点を一緒に探します。
明日から着手する順番
- 現在のパーパス・ビジョン・バリューを確認し、社員の行動につながっているかを見直す。
- 会社全体のObjective（目的）とGoal（目標）を言語化する。
- 目標達成のために集中するStrategy（戦略）を絞る。
- 戦略が機能しているかを確認するKPIを設定する。
- 会社のOGSMを部署・チーム・個人へつなげる。
- KPIと目標の進捗を簡単に更新・共有できる仕組みをつくる。
- 管理職に求める役割期待を明文化し、評価基準と結びつける。
- 成果を出している社員の行動やノウハウを言語化し、他の社員でも再現できるか試す。
- パーパス・ビジョン・バリューやOGSMを扱う勉強会やミーティングを実施する。
- 1on1を設定し、個人の目的や価値観と会社の方向性をつなげる。
よくある質問
組織改善で利益率を高めることはできますか？
できます。生産性、離職、無駄な業務などを改善し、組織の実行力を高めることで利益率の改善につなげます。
利益率を高めるために組織で最初に見直すことは何ですか？
パーパス・ビジョン・バリューです。社員が会社の存在意義や目指す方向を理解しているかを確認します。
パーパスとは何ですか？
組織の存在意義です。「なぜ会社が存在するのか」を明確にし、社員が働く意味を理解できる状態をつくります。
ビジョンは具体的な方がよいですか？
具体的な方が社員に伝わりやすくなります。自社だからこそ目指したい未来を言葉にすることが重要です。
パーパス・ビジョン・バリューは変更してもよいですか？
変更できます。ただし頻繁には変えず、事業領域や市場環境などの変化に応じて見直します。
OGSMとは何ですか？
Objective、Goal、Strategy、Measurementの4要素で、目的・目標・戦略・指標をつなげるフレームです。
会社の目標だけを社員へ共有するのでは不十分ですか？
不十分です。何のための目標なのか、どの戦略で達成し、どのKPIを追うのかまでつなげることが重要です。
KPIはどのように決めればよいですか？
現在のボトルネックを見極め、戦略が機能しているかを確認できる重要な指標へ絞って設定します。
戦略はいくつ設定してもよいですか？
動画では最大3つまでとしています。すべてに取り組まず、重要なポイントへリソースを集中させます。
KPIを達成しても目標を達成できない場合はどうしますか？
戦略やKPIの設定を見直します。KPI達成がゴールにつながっていなければ、設定自体に問題があります。
目標の進捗は誰まで共有すればよいですか？
可能であれば全社員が見える状態にします。リアルタイムで進捗を共有し、組織全体で達成を目指します。
年功序列を見直すときに重要なことは何ですか？
役割期待を明確にすることです。KPIの達成率と、求める役割に対する行動の事実をもとに評価します。
管理職として機能していない人はどうすればよいですか？
管理職の役割を明確にし、必要に応じてスペシャリストとして活躍できるキャリアを用意する方法があります。
社内勉強会では何を扱えばよいですか？
パーパス・ビジョン・バリュー、役割期待、OGSMなどを実際の成功・失敗エピソードと結びつけて扱います。
共通言語が浸透しているかはどう判断できますか？
1on1やミーティングなどの日常会話で、バリューやOGSMの言葉が自然に使われているかを確認します。
属人性はなぜ組織成長の妨げになるのですか？
特定の人だけが成果を出せる状態では横展開できないからです。ノウハウを仕組み化して組織の資産にします。
優秀な社員がノウハウを共有してくれない場合はどうしますか？
共有を会社の価値観として示し、ノウハウを仕組み化した人を表彰・評価する仕組みをつくります。
1on1では何を話せばよいですか？
仕事だけでなく、本人の目的、価値観、キャリア、最近の変化などを聞き、会社の方向性との接点を探します。
1on1はどのくらいの頻度で行えばよいですか？
おすすめは1か月に1回程度です。少なくとも3か月に1回は実施し、本人の変化を継続的に確認します。
組織改善は一度実施すれば終わりですか？
終わりではありません。最初は手間がかかりますが、継続して仕組みや文化として定着させることが重要です。
まとめ
- 利益率を高めるには、事業だけでなく組織戦略から実行力を高めることが重要です。
- パーパス・ビジョン・バリューを明確にし、社員が会社の存在意義と方向性を理解できる状態をつくります。
- OGSMによって目的・目標・戦略・KPIをつなげ、重要なポイントへリソースを集中させます。
- 成果を出す個人のノウハウを仕組み化し、他の社員へ横展開することで組織の資産に変えます。
- 1on1を通じて個人の目的や価値観と会社の方向性をつなぎ、自分ごととして働ける状態をつくります。
まずは7つすべてを一度に変えようとせず、自社で特に弱くなっているポイントを確認し、組織の実行力を高めるところから着手してみてください。
動画特典
今回の動画では、7つの方法のうち「達成報告の可視化と未達成への追及」を実践する際に活用できる特典を用意しています。
未達成の理由を確認するとき、「人間関係を悪くしたくない」「部下に嫌われたくない」と感じ、十分に追及できないケースがあります。そこで、未達成の原因を確認する際に活用できる「言い訳を封じる3大質問」が公式LINE登録者向けに用意されています。
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