年始や期初に目標を立てても、いつの間にか形骸化してしまう。個人は目標を達成しているのに会社全体は未達成になる。評価は上司の好き嫌いや印象で決まり、頑張っている人ほど馬鹿らしくなって去っていく——。目標管理をめぐって、こうしたもやもやを抱えている経営者や管理職の方は少なくないはずです。
この記事では、beyond globalグループの森田英一が解説する「目標管理がうまくいかない原因」と、その解決策となるOGSMというフレームワークを紹介します。結論から言えば、目標管理が機能しないのは社員個人のやる気の問題ではなく、目的・戦略と目標がつながっていない「構造」の問題です。目標管理がうまく機能している日本企業はかなり少なく、そこにこそ組織の伸びしろがあります。
現象のメカニズム：なぜ目標管理は形骸化するのか
目標管理とは、会社の成果をどう出すかを各部署へブレイクダウンしていく仕組みです。これがうまくいかないと、業績が達成されないだけでなく、評価が曖昧になるという二重の問題が生じます。年商10億、年商100億を目指す経営者にとっても、個人の年収1,000万を目指す人にとっても、目標の立て方が成果を左右します。
評価が曖昧になると、プロセス評価が上司の好き嫌いに左右されるようになります。その結果、やる気のある人、頑張っている人、成果を出している人が馬鹿らしくなり、会社を去ってしまう。目標管理の不全は、静かに人材流出を招く構造なのです。放置すれば、業績悪化と離職が同時に進む悪循環に陥ります。
根本の原因は、目標設定そのものの甘さにあります。会社によっては、オフィスの目標を毎年コピーで使い回していたり、個人が目標を達成したのに会社の目標は未達成という、連動していない状態が起きています。個人と全体がつながっていないことが、形骸化の正体です。
この問題は中小企業だけでなく大企業でも数多く見られます。目標管理が機能しているかどうかで見ると、うまくいっている日本企業はかなり少ないのが実情です。目標管理は本来、経営者が最も力を入れるべき肝の部分ですが、日本企業ではそこが曖昧なまま放置されているケースが目立ちます。
全体像を示すフレーム：目標管理の3つの手法
目標管理には複数の手法があり、自社に合うものを選ぶことが第一歩です。「MBOしかない」と思い込んでいる会社も多いため、まず選択肢を知ることが重要です。下の表に代表的な3手法をまとめます。
| 手法 | 特徴 | 向いている組織 |
|---|---|---|
| MBO | 達成度合いで評価する目標管理。ドラッカーが提唱 | 多くの日本企業で人事評価に使用 |
| KPIマネジメント | 会社からブレイクダウンしたKPIを全員で追う | 指標で成果を管理したい組織 |
| OKR | 達成度ではなくチャレンジ度合いで見る | イノベーションを狙うベンチャー |
MBOはマネジメント・バイ・オブジェクティブズ・アンド・セルフコントロールの略で、ドラッカーが提唱したものです。本来はセルフコントロールのための仕組みであり、人事評価に使えとは一言も言っていませんが、現在は多くの会社で評価に使われています。
OKRはGoogleなどが採用して有名になりました。MBOが達成度で評価するのに対し、OKRはできるだけチャレンジングな目標を設定し、達成度ではなくチャレンジ度合いで見ます。MBOではイノベーションが起きにくく無難な目標になりやすいため、欧米系ベンチャーではOKRを採るケースが多いのです。3つの手法はそれぞれ特徴が異なるため、自社に合うやり方を選ぶことが大切です。
背景にある前提：日本企業は「ゴール」しか語っていない
どの手法を選ぶにせよ、目標管理を機能させる鍵は、目的・戦略・目標を一本の線でつなぐことです。日本企業の多くは「上から目標が降りてきました、じゃあこれをやって」というゴールの話しかしていません。
本来あるべき目的（何のためにやるのか）と戦略（どうやって勝つのか）が抜け落ちているため、やらされ感たっぷりのまま目標が連鎖していきます。そもそも何の目的でやるのか、本当にうまくいくのか、という対話がないまま数字だけが降りてくるのです。
人間は意味の動物です。なぜやるのかが分かって腹落ちすれば一生懸命頑張れますが、やらされ感の中では頑張れません。目的と戦略を欠いた目標が、形骸化と離職を生む前提になっています。
目標管理がうまくいかない原因3選
目標設定が甘くなる原因を「ずれてる・曖昧・甘い」の3つに端的に整理しています。まず全体像を一覧で示し、その後に1つずつ解説します。
| 原因 | 症状 | もたらす問題 |
|---|---|---|
| ずれてる | 会社のビジョン・戦略と個人目標が連動していない | 部分最適な目標になる |
| 曖昧 | 測定できない定性的な目標が並ぶ | 評価に納得感がなくなる |
| 甘い | 達成しやすい低い目標を立ててしまう | 挑戦しない組織になる |
ずれてる
会社全体のビジョン・目的・戦略と、今期の個人や部署の目標がバシッとつながっていない状態です。「やらされでやる目標はいまいちだから、自分で考えてみて」と部下に丸投げすると、部下は会社が何を目指しているかよりも、自分ができそうなことを書いてきます。
その「できそうなこと」に上司が丸バツをつけるやり方では、会社の目的起点の目標設定になりません。今期この目標を達成した先に何があるのかという意識が向かず、自分目線だけの部分最適な目標になってしまうのです。
曖昧
「顧客満足度の向上」「チームワークの強化」「自己研鑽に励む」といった、どう測るのか分からない目標が許容されてきました。曖昧な目標は、後で評価するときに主観的な鉛筆なめなめで結果が変わってしまいます。
上司と部下で解釈が大きく異なることも問題です。「顧客満足度をかなり向上させました」と言われても、アンケートも取っていなければ確かめようがありません。空中戦になり、上司の印象や話し合いで強い方が勝ってしまい、評価に納得感がなくなります。
甘い
人事評価が目標の達成度で決まる仕組みだと、メンバーは低い目標を立てた方が得になります。できるだけ甘い目標を立てたくなるのは世の常です。本来は、会社が求める基準へと引き上げるのが上司の仕事です。
上司は「その役職ならこれくらいの難易度に挑戦してほしい」「会社が1年でここまで目指すのだから、あなたにもここまで目指してほしい」とすり合わせる必要があります。しかし甘くしようという力が先に立ち、挑戦しない組織になりがちです。この修正の手間を面倒がってやらない会社が多いのです。上司だけでなく、人事も経営者も甘くなっていないかをチェックし、甘ければフィードバックして修正してもらうことが欠かせません。
解決策・打ち手：OGSMで目的・戦略・目標をつなぐ
ずれてる・曖昧・甘いをすべて解決するのがOGSMというフレームワークです。P&Gが全社員に作らせていることで有名になりました。世界中のフレームワークを研究・実践してきた中で、最も実用性がありパワフルだと位置づけているものです。まだ日本企業で導入している会社は少ないのが現状です。
OGSMは、目標と目標をくっつける接着剤のような役割を果たします。日本企業の多くは目的（O）と戦略（S）が抜け落ち、ゴール（G）だけを上から下へ降ろしています。OGSMを意識すると、思いつきの目標ではなく、会社の上位目標と連動し、戦略も語れる目標になります。このコミュニケーションがないと、下はただの作業員になり、納得感のないまま形骸化が進んでしまいます。
O：オブジェクティブ（目的）
何のためにこれをやるのか、自分たちは何のために存在するのかを示す、北極星のようなものです。OGSMの1番上に来ます。目的が明確であることが、その下のすべての土台になります。
G：ゴール（目標）
目的を達成するために今期は何の目標を達成するか、という定量的な指標です。たとえばチャンネル登録者数10万人のように、目指す到達点を数字で差し示します。
S：ストラテジー（戦略）
その目標をどうやって達成するか、どこにヒト・モノ・カネのリソースを集中し、どこは重視しないかを決めます。戦略とは選ぶことであり、捨てるものを決め、優先順位を決めることです。これにより社員が重きを置く領域が定まります。戦略は3つ程度までに絞った方がよいとされます。
たとえばこのチャンネルを例にすると、目的（O）は海外の経験を発信して日本企業に元気になってもらうこと、ゴール（G）はチャンネル登録者数10万人です。その戦略（S）としては、社長のリアルな悩みにフォーカスする、人事部の悩みに寄り添う、日本では当たり前でも海外では非常識な内容を発信する、といった形でフォーカスする領域を絞ります。どこにリソースを投下するかを決めるのが戦略です。
M：メジャメンツ（測定指標）
戦略がうまくいっているかを何によって測るか、という戦略的KPI・評価指標です。このメジャメンツが1人1人の目標になります。筋のいいKPIを立ててPDCAを回し、徹底して改善していけば、組織はどんどん強くなります。
チャンネルの例で言えば、3つの戦略それぞれに対して動画を月に何本出すか、1本あたりの平均視聴回数をどれくらいにするか、といったKPIを設定します。社長向けの動画は対象人口が全体の2割にも満たないため視聴回数が伸びにくく、狙う数値を現実に合わせて設定することが必要です。うまくいき始めるかどうかは、この筋のいいKPIを立てられるかにかかっています。
上位のOGSMを踏まえて下位で書き直す
部署目標を立てるときは、会社の目的と戦略を意識したうえで立てます。部署目標を「ゴール」として、下のレイヤーのOGSMに書き直すのです。部署のO・G・Sを描き、そのメジャメンツが個人目標になります。この連鎖によって、思いつきではなく上位目標と連動した目標が生まれます。上の人がすべての目標を考えて落とし込むのではなく、1人1人がそれぞれのレイヤーでOGSMを考えることが、自走する組織の肝になります。
AIを壁打ち相手に使う
OGSMはすぐには書けないため、AIの活用が有効です。目標設定にはスマート目標などの原理原則があり、そうしたノウハウとともに会社の上位目標・目的・戦略をAIに読み込ませます。「うちの部署はこんな管掌だが今期どんな目標・戦略・KPIを立てたらいいか」と聞くと、良い素案を書いてくれます。
AIに素案をたくさん出させ、それと壁打ちをします。「これはもう少しこうしたい」「ここはあまり大事でない」と見極めるのは人間の役割です。今の役割に合ったレベル感に調整しながら壁打ちすると、質の高い目標に仕上がります。AIにナレッジを蓄積していくほど賢くなり、目標設定の精度も上がっていきます。
目標を立てるのが苦手な人は多いものですが、原理原則やノウハウをAIに任せることで、その負担は大きく下がります。OGSMや戦略的KPI、AI活用といった打ち手は、多額の費用がかかるものではありません。やろうと思えばすぐに着手できる取り組みです。
OGSMを社内の共通言語にする
OGSMを社内のコミュニケーションツールにすることが重要です。単に「目標は何か」という話だと、下の人にとってはノルマのように感じられます。しかし上のOGSMを見たうえで自分たちのOGSMを考えるのは、良いトレーニングになります。ゴールを目指すときに目的を考える癖、目標を立てたら次に戦略を考える癖がつきます。
日本人にありがちなのは、目標を立てたらすぐ手段に飛びつくことです。思いつきのアクションになりがちなところを、戦略を考えるステップを挟むことで、やらされ感を突破できます。「これは何のためでしたっけ」「戦略は何でしたっけ」が日常会話に出てくるようになると、社員が自走し始めます。
OGSMと心理的安全性を両輪で回す
パーパスとビジョン、目標・戦略・KPIが一本の意図でつながると、フォーカスポイントが定まり優先順位が決まります。パレートの法則では、重要な2割で8割の成果が決まると言われます。この重要な2割こそ、OGSMで決まる目的・目標・戦略・KPIです。
OGSMという仕組みと、心理的安全性の高いコミュニケーション。この両輪がうまく回り出すと、組織は自走していきます。共通言語化されていると、達成するために何が必要かという対話に集中できるため、心理的安全性も関係の質も高まります。行動の質が洗練され、無駄なことをやらなくなり、目的に対するチャレンジが生まれ、結果の質がついてくるのです。
海外拠点で自走を生んだ事例
海外拠点でよくあるのは、駐在員が考える人、現地社員はオペレーションをやる人、という典型的なオペレーション組織です。ある日系企業では、駐在員が仕事を現地化したくても現地社員があまり考えてくれず、「自分で考えて」と言っても「何を考えていいか分からない、指示をください」となりがちでした。
そこで、まず経営陣が集まって経営ダイアログを行い、全社的なOGSMをきちんと設定しました。それを元に各部署へブレイクダウンしていくと、現地社員が「これは何のためにやるのか」「どういう戦略でやるのか」を少しずつ理解し、自分たちで立てられるようになっていきました。最初は教育が必要で何度も添削しましたが、やがて筋のいいKPIを立てられるようになったのです。
結果として、約1年半で社員の目の色が変わり、改善点は5倍に増え、営業利益も過去最高になりました。評価項目を変えることも大事ですが、その前に戦略とKPIを連動させて軸を合わせ、みんなの意識を1つにすることが、組織がうまく回り始めるきっかけになります。
明日から着手する順番
- 自社の目標管理がMBO・KPIマネジメント・OKRのどれに当たるかを確認し、自社に合う手法を選ぶ。
- 今の目標が「ずれてる・曖昧・甘い」のどれに当てはまるかを点検する。
- 会社全体のO（目的）とG（今期のゴール）を、経営層で言語化する。
- 目標を達成するための戦略を3つ程度に絞り込み、リソースの集中先を決める。
- 戦略がうまくいっているかを測る戦略的KPI（メジャメンツ）を設定する。
- 上位のOGSMを踏まえ、部署・個人のレイヤーへ書き直していく。
- AIを壁打ち相手にして素案を作り、OGSMを社内の共通言語として日常会話で使う。
よくある質問
目標管理がうまくいかない原因は何ですか?
主な原因は3つで「ずれてる・曖昧・甘い」です。会社の戦略と個人目標が連動せず、測定できず、難易度が低いことが問題です。
個人は目標達成なのに会社は未達成になるのはなぜですか?
個人目標と会社目標が連動していないからです。部下が自分のできそうなことだけを書き、会社の目的起点になっていないと起こります。
目標が「ずれてる」とはどういう状態ですか?
会社のビジョン・戦略と個人目標がつながっていない状態です。自分目線の部分最適な目標になり、全体の成果に結びつきません。
曖昧な目標の何が問題ですか?
測定できず評価に納得感がなくなる点が問題です。上司の印象や話し合いで強い方が勝つ空中戦になってしまうためです。
目標が甘くなるのはなぜですか?
達成度で評価されると低い目標が得になるからです。上司が会社基準へ引き上げる手間を面倒がると、挑戦しない組織になります。
MBOとは何ですか?
ドラッカーが提唱した目標管理の手法です。本来はセルフコントロールのためのもので、達成度合いで評価する形で使われています。目標を最初にきちんと握っておけば、いちいち指示しなくてもよく、やる気も出るという考え方です。
KPIマネジメントとは何ですか?
会社からブレイクダウンしたKPIを全員で追う手法です。指標で成果を管理し、人事評価に用いる会社もあります。
OKRとは何ですか?
Googleなどが採用した目標管理手法です。達成度ではなくチャレンジ度合いで見るため、イノベーションを狙う組織に向きます。
MBOとOKRの違いは何ですか?
評価軸が違います。MBOは達成度で評価し、OKRはチャレンジ度合いで見ます。無難な目標を避けたい組織はOKRが適します。
3つの手法はどう選べばいいですか?
自社の目的に合わせて選びます。「MBOしかない」と思い込まず、KPIマネジメントやOKRも選択肢に入れて検討してください。
OGSMとは何ですか?
目的・目標・戦略・測定指標を一本でつなぐフレームワークです。P&Gが全社員に作らせたことで知られる4要素の仕組みです。
OGSMの4つの要素は何ですか?
O目的、Gゴール、S戦略、Mメジャメンツの4つです。上から順に、存在意義・今期目標・勝ち筋・測定指標を表します。
戦略とは具体的に何を決めることですか?
どこにリソースを集中し、どこを捨てるかを決めることです。優先順位を決めることであり、戦略は3つ程度に絞ると効果的です。
メジャメンツは誰の目標になりますか?
1人1人の個人目標になります。戦略がうまくいっているかを測る戦略的KPIが、各人の目標として設定されます。
部署目標や個人目標はどう作りますか?
上位のOGSMを踏まえて書き直します。部署目標をゴールに置き、下のレイヤーで目的・戦略・KPIを描いていきます。
OGSMの作成にAIは使えますか?
使えます。上位目標や戦略をAIに読み込ませて素案を出させ、人間が壁打ちして役割に合ったレベルへ調整する形が有効です。
OGSMを共通言語にする効果は何ですか?
社員が自走し始める点です。「何のため」「戦略は」が日常会話に出るようになり、目的と戦略を考える癖がつきます。
OGSMと心理的安全性の関係は何ですか?
両輪で組織が自走します。共通言語化されると達成に必要な対話に集中でき、心理的安全性と関係の質が高まります。
OGSM導入でどんな成果が出ますか?
ある企業では約1年半で改善点が5倍に増えました。社員の目の色が変わり、営業利益も過去最高になった実例があります。
まず評価項目を変えるべきですか?
先に戦略とKPIを連動させることが大切です。評価項目の変更より、軸を合わせてみんなの意識を1つにする方が先です。
まとめ
- 目標管理が形骸化するのは個人のやる気ではなく、目的・戦略と目標がつながっていない構造の問題です。
- 目標設定が甘くなる原因は「ずれてる・曖昧・甘い」の3つに整理できます。
- 手法にはMBO・KPIマネジメント・OKRがあり、自社の目的に合うものを選ぶことが第一歩です。
- OGSM（目的・ゴール・戦略・測定指標）を使えば、上位目標と連動した思いつきではない目標が立てられます。
- ある企業ではOGSM導入から約1年半で改善点が5倍に増え、営業利益も過去最高になりました。
目標管理が形骸化している、時間の無駄だと感じているなら、そこはまさに伸びしろです。問題点が明確に分かっているのですから、OGSMを機能する形に持っていけば、社員1人1人が思いを持って行動する組織にアップデートできます。まずは今の目標が「ずれてる・曖昧・甘い」のどれに当てはまるかを点検し、会社の目的とゴールの言語化から始めてみてください。
動画特典
この動画では、視聴者の皆さんに向けて特典をご用意しています。戦略的KPIを爆速で作成するためのAIプロンプトとテンプレート集です。OGSMや戦略的KPIを自社で組み立てる際に、そのまま活用できる内容になっています。
受け取りは公式LINEに登録する形です。受け取りに必要なキーワードは動画内で案内していますので、ぜひ動画をチェックしてみてください。目標設定研修やOGSM研修、社員が自走する組織づくりの相談も、公式LINEから問い合わせることができます。
