会社を成長させようとすると、いずれ経営幹部を増やす必要が出てきます。しかし現場で成果を出せる人はいても、未来を語れる人、経営目線を持てる人がなかなか見つからない。次世代幹部を育てたいけれど、そもそも誰をどう育てればいいのか分からない。人事から「次世代経営者育成のプログラムを考えろ」と言われても、自分に経営経験がなく戸惑ってしまう。そんな悩みに心当たりがあるかもしれません。
次世代リーダーが育たないのは、候補者の資質が足りないからでも本人のやる気の問題でもありません。誰を育てるのかの定義が曖昧なまま、育つ経験を設計する構造がないことに原因があります。社長・取締役・執行役員では求められる力が全く違い、経営者は経験を通じて育ちます。本記事では、幹部候補の見極めと育成方針、経営者・幹部育成の実践法、そして成長を支える成人発達理論を整理します。
現象のメカニズム
経営幹部の強いチームをどれだけ作れるかが、組織の成長の分岐点です。幹部は少数精鋭でよいのですが、体調不良や退職に備え、経営人材のパイプライン、つまり次の候補を育てておくことが会社の発展には欠かせません。
幹部が育たないと、市場環境の変化に対応できず、上が詰まって昇進のチャンスが見えないと優秀な人から辞めていきます。だからこそ、優秀な人に将来のキャリアや希望を持ってもらう意味でも、次世代リーダー育成は重要なテーマです。
ただし外部からプロ経営者を入れてうまくいく確率は、実はそれほど高くありません。会社が大事にしてきたものを尊重できるかというカルチャーフィットの問題や、社員がついてこられるかという問題があるためです。会社の安定度で言えば、社内から経営者が育つのが理想であり、成功しやすい道です。
次世代幹部といっても、会社によって狙いは異なります。次の社長を育てるのか、取締役を育てるのか、執行役員や部長を育てるのかで、必要な育成手法は全く変わります。ここが曖昧なまま「次世代幹部を育てる」と言い出すとプログラムはブレます。社長を育てるのと執行役員を育てるのは全く違うため、対象をきちんと決めてからでないと育成は設計できません。
誰を育てるかは、本人の特性や志向性によっても変わります。若いうちから見ていると、この人は取締役向き、この人は執行役員で体制を支える方が向いている、といった適性が見えてくることがあります。今はプレイヤーであっても、その視座へ引き上げる育成を意図的に行うことで、本人の適性に合った成長を促せます。
全体像を示すリーダーシップパイプライン
プレイヤーとして優秀な人と、管理職として優秀な人は違います。さらに管理職も、課長・部長・執行役員・取締役・社長のどのレベルかで、必要な力が変わります。これがリーダーシップパイプラインの考え方です。
各段階には転換ポイントがあり、そこで求められる力が変わります。「課長で優秀だから部長になれる」という発想は成り立ちません。育成や研修を考える人は、部長と取締役は何が違うのか、取締役と社長は何が違うのかを押さえておく必要があります。
役割で言えば、社長は最後に意思決定して旗を振り、理念やビジョンを掲げる人です。取締役は経営をサポートし、責任を担う人です。執行役員は実行するところが大事です。だからこそ、誰を幹部候補として定義するかを、育成を考える前にまず決める必要があります。
幹部候補に求められる資質
| 役割 | 主なミッション | 特に求められる力 |
|---|---|---|
| 社長 | 最終意思決定・理念やビジョンを掲げる | ビジョンを描く構想力 |
| 取締役 | 経営責任を担い一緒に考える | 視野の広さと決断力・全体最適 |
| 執行役員・部長 | 戦略を実行しメンバーを束ねる | 先導するリーダーシップと人格 |
社長に求められる構想力
社長は最後に意思決定して旗を振る人なので、ビジョンを描く構想力が強く求められます。コンサルティング会社が作ったビジョンを、自分の言葉で自分事として語れることも大切です。ビジョンを描き構想を描く力は、社長に特に必要です。
取締役に求められる視野の広さ
取締役は役員としての自覚と経営責任を持つ人です。責任感をどれだけ持てるか、そのための決断力があるかが問われます。現場が1年や3年単位で見るのに対し、役員は5年・10年単位で会社の成長を考えます。
競合との合併や新規参入、AIの進展など、今の考え方に囚われず視野広く物事を考えられる人が取締役レベルに求められます。自社だけでなく業界全体で考える全体最適や、競合へのアンテナも重要です。さらに戦略的集中も欠かせません。戦略とは絞ることであり、何でもかんでも全部やれというのは無戦略です。
戦略的集中の効果を示す事例があります。ある会社は、どんな小さな顧客も大事にしてあらゆるニーズに応えるという方針で、社員が寝袋を持ってきて働くほど頑張っていました。伸びている時は良かったものの、社員が疲弊して離職が増え、業績が鈍化しました。そこで新しい社長が「一定規模以下の顧客は訪問するな、売上上位20%の顧客に徹底的に行け」と方針転換しました。社員からは反発がありましたが、上位20%にクロスセルやアップセルで集中した結果、1年後に約30%も業績が伸びました。頑張れと言うだけの3流ではなく、一流は頑張らなくても成果が出る仕組みを作るのです。
執行役員・部長に求められるリーダーシップ
執行役員や部長は実行する人なので、社員に向けてのリーダーシップがより求められます。ビジョンや戦略を描くことよりも、メンバーを束ねて先導していくリーダーシップが大事です。周りから尊敬されているか、この人のためなら頑張ろうと思われる人格も重要です。
上の立場に立つ人は、社員から常に見られています。経営陣の言っていることが違う、経営陣同士が仲が悪い、といったことは組織に大きな悪影響を与えます。だからこそ、性格や強みは違ってもよいものの、ミッション・ビジョン・バリューやパーパスへの共感、カルチャーフィットは幹部育成で重視すべき点です。ただし会社が変わらなければならない局面では、現状のカルチャーだけでなく、未来の理想のカルチャーに合わせて人を選ぶことも一つの手です。
背景にある心理と前提
経営者や幹部は、なりたい人がなった方がよいと考えられます。次世代リーダー研修に選抜されて来た人の中に、「幹部になると決めていない」「なりたくない」という人が混ざっているケースがあります。会社から優秀だと期待されていても、本人のライフプランには合わないのです。
管理職は罰ゲームという話がある一方、経営者はもっと罰ゲームだと思う若手もいます。憧れる人もいれば憧れない人もいるため、幹部候補として抜擢したい人には、経営者になりたいかを話してから育成に乗せた方がよいのです。
また「経営者になりたいか」と聞かれても、経営者が何をしているのか分からない人もいます。だからこそ、経営者とはこういう仕事だ、こんな面白さやダイナミックさがある、こういうプレッシャーもあるがこんな喜びもある、という話を、1対1や飲みの場で率直に伝えることが大切です。
「経営者になりたいか」と問われても、そもそも普段何をしているのか分からない、自分は現場が好きだ、という声も少なくありません。管理職より経営者の方が好きなことをやれそうに見える一方で、責任やプレッシャーへの不安もあります。だからこそ、抜擢したい人には経営という仕事の実像とやりがいを伝えたうえで、本人の意思を確認してから育成に乗せることが、その後の成長を左右します。
経営者・幹部育成の実践法
ストレッチアサインメントで経験を与える
経営者は経験で育ちます。MBAスクールに行ったから経営者になるわけではなく、経験を通じて育っていきます。そこで、今の能力では楽にできず、かなり背伸びしないとできない仕事を任せます。これをストレッチアサインメントと呼びます。
経営者は育てられるかという問いに対して、育てられると言えます。27歳で社長になった時に完璧だった人はいませんが、さまざまな経験を経て、1日ずつ、あるいは10日ずつ経営者として成長していきます。環境によって育つ経験を付与することはできるのです。だからこそ、経営者候補には視座が高まる経験を意図的に用意することが、育成の中心になります。
単に難易度が高いだけでなく、視野が広くなる経験を与えます。ある部署のリーダーなら、部門横断のクロスファンクショナルなプロジェクトを担ってもらう、売上が落ちている事業をV字回復してもらうといった修羅場体験です。経営者としての視座が高まる経験をしてもらうことが最も大事です。
経営者は、答えのある問題に取り組むのではなく、答えのない問題に取り組む存在です。与えられたものをどうやるかは執行役員や部長のレベルであり、経営者は問題意識を持ってゼロから生み出していく必要があります。だからこそ、ストレッチアサインメントでは、新しいチャネルや新しいターゲット、新しいアライアンスなど、これまでやってこなかった領域にチャレンジしてもらうことが有効です。こうした経験の一つひとつが、経営者としての視座を引き上げていきます。
社内メンターと外部コーチをセットでつける
厳しい仕事をただ丸投げして「崖から落とす」やり方は、歩留まりが良くありません。そこで社内メンターと外部コーチをセットでつけます。社内メンターは斜め上の先輩経営者で、上司には言いにくいことも相談できる存在です。
外部コーチはエグゼクティブコーチングを指します。海外では経営者にコーチがつくのは当たり前です。経営者は裸の王様になりやすく、耳の痛いことを言ってくれる人を周りに置くことが自己認識を変えるうえで重要です。360度サーベイなどのデータを共有しながら、自分の課題を客観的に見ていきます。
外部コーチがいないと、うまくいかない時に部下のせい、他の役員のせい、競合や外部環境のせいにしてしまいがちです。外部の視点があることで「あなたにも原因があるかもしれない」と気づかせてもらえます。コーチを選ぶ際は、実体験があること、そして認知を変えるコーチングを学んでいることを重視し、いきなり長期契約せずトライアルで相性を見てから始めるのが安全です。
ビジョンと戦略を実際に立てさせる
戦略的思考は、ただ実務をやるだけでは身につきません。研修では、自分の部署や仕事のビジョンと戦略を実際に立ててもらいます。「もし社長になったらこの会社をどうしたいか」「10年後のビジョンを株主や社員に語るならどうするか」といった問いに取り組みます。
最初はうまく出てきませんが、作っては潰し、スクラップアンドビルドで練り上げていきます。AIに壁打ちしたり、メンバーに話して反応を見たりしながら磨きます。全社戦略はレベルが高いため、チャネル戦略や新規ターゲットなど範囲を絞ったテーマで、ビジョンと戦略を立てて実行まで行ってもらうこともあります。
10年後のビジョンを株主や社員に語る場面を想定して考えてもらうと、最初は何も出てこないほどレベルの高い問いになります。だからこそ自分事として取り組む価値があります。作ったビジョンや戦略をメンバーに話した時、相手がポカンとするのか腹落ちするのかという反応も含めて、実践の中で練り上げていくことが、経営者としての力を育てます。
部下以外を動かすリーダーシップを鍛える
経営者になると、部下以外を動かすリーダーシップが重要になります。他部署や社外のアライアンスパートナーなど、上下関係のない相手を動かす力です。営業と製造のように利害がぶつかる相手を、話して巻き込んでいく力が求められます。部門横断のプロジェクトはこの力を鍛えるのに有効です。
OGSMで目的・戦略・KPIをつなぐ
日本企業はビジョンや戦略がなく、ふわっとしたスローガンで経営しがちです。市場が伸びていた時代はそれでも成り立ちましたが、今は通用しません。戦略とKPIがつながっていない、目標管理制度が戦略と合っていない会社も多くあります。
そこで役立つのがP&Gが全社員で使うOGSMというフレームワークです。O（Objective）は目的、G（Goal）は目標、S（Strategy）は戦略、M（Measurement）はKPIです。戦略はWhere to play（どこで戦うか）とHow to win（どう勝つか）に答え、3つ程度に絞り込みます。KPIも戦略に対応させて設定します。会社・部署・チーム・個人のOGSMを連鎖させ、全社員が考えます。
KPIの設定には戦略的なセンスが問われます。売上なのか、新規顧客の売上なのか、新規顧客数なのか、訪問数なのか、受注率なのか、利益率なのか。何を重要指標に置くかでメンバーの動き方が変わります。全部が大事だというのは無戦略です。どのKPIを設定するとメンバーが無駄なく一番動けるか、それを見極めることが戦略そのものです。日本企業はこの目的・戦略・KPIの一貫性が弱く、欧米のグローバル企業はここが圧倒的に研ぎ澄まされています。
成長を支える成人発達理論
人の成長を考える時に役立つのが成人発達理論です。子どもは成長するものと考えられますが、大人になったら、特に管理職や経営者になったら成長は終わりだと思われがちです。しかし大人にも成長発達があり、成人発達理論は大人の成長の補助線になります。
第一段階は環境順応型知性です。社会人になりたての頃は、会社や顧客が何を求めているかを知り、それに合わせていく力が求められます。相手に合わせて何を求められるかをキャッチし、それに応えられる能力が、大人の成長の一つの階段です。
次の段階が自己主導型知性です。管理職になると「お前はどうしたいんだ」と問われます。上司が言ったからではなく、自分はこうしたい、こう思うという意見を持つ段階です。管理職やリーダー、経営者になるにはこの力が求められます。
さらに次が自己変容型知性です。自分の考えに自信があっても、市場環境は変わり、多様性の時代には自分の理解できない人も出てきます。自分と違う人から学び、環境変化で自分が合わなくなったことを自覚して自ら変われる段階です。間違いを認められるリーダーの方が人として魅力的であり、変化の時代にはこの自己変容型知性を持つリーダーが必要です。
明日から着手する順番
- 次世代幹部として社長・取締役・執行役員のどれを育てるのかを明確に定義します。
- 候補者に経営者になりたいかを話し、経営者の仕事の面白さや責任を率直に伝えます。
- 視野が広がるストレッチアサインメントを、社内メンターと外部コーチとセットで与えます。
- ビジョンと戦略を実際に立ててもらい、壁打ちで練り上げてもらいます。
- OGSMで目的・目標・戦略・KPIを一貫させ、部署から個人まで連鎖させます。
よくある質問
次世代幹部育成でまず決めるべきことは何ですか？
誰を育てるかの定義です。社長・取締役・執行役員では求められる力が全く違うため、対象を決めてからでないとプログラムは作れません。
経営幹部は少数精鋭でよいのですか？
少数精鋭でよいです。ただし体調不良や退職に備え、次の候補というパイプラインを育てておくことが会社の発展に欠かせません。
外部からプロ経営者を入れるのは有効ですか？
成功確率は高くありません。カルチャーフィットや社員がついてこられるかの問題があり、社内から育つ方が安定します。
幹部が育たないと会社はどうなりますか？
成長が止まります。市場変化に対応できず、上が詰まって昇進機会が見えないと優秀な人から辞めていきます。
リーダーシップパイプラインとは何ですか？
各段階で求められる力が変わる考え方です。課長・部長・執行役員・取締役・社長で転換ポイントがあり、優秀さの中身が違います。
社長に特に求められる力は何ですか？
構想力です。ビジョンを描き、それを自分の言葉で自分事として語れることが社長に強く求められます。
取締役に求められる視点は何ですか？
視野の広さです。現場が1年・3年単位で見るのに対し、5年・10年単位で全体最適を考え、競合や変化に囚われず判断します。
戦略とは何ですか？
絞ることです。何でも全部やれというのは無戦略で、どこにリソースを集中し何を捨てるかを決めるのが戦略的集中です。
頑張れだけのリーダーは何流ですか？
3流です。一流は頑張らなくても成果が出る仕組みを作り、成果が出ないときは戦略的集中の欠如を自問します。
幹部候補は本人の意思を確認すべきですか？
確認すべきです。なりたくない人も混ざるため、経営者になりたいかを話し、仕事の面白さや責任を伝えてから育成に乗せます。
経営者は育てられますか？
育てられます。経営者は経験で育つため、視座が高まる経験を付与する環境を作ることで育成が可能です。
ストレッチアサインメントとは何ですか？
背伸びが必要な仕事を任せることです。部門横断プロジェクトやV字回復など、視野が広がる修羅場体験を与えます。
丸投げで育てるのはなぜ良くないのですか？
歩留まりが悪いためです。崖から落とすやり方は心が折れやすく、社内メンターと外部コーチのサポートが必要です。
外部コーチをつける価値は何ですか？
客観視できることです。裸の王様になりやすい経営者に耳の痛いことを言い、360度データを基に課題を一緒に考えます。
外部コーチはどう選べばよいですか？
経験と手法で選びます。実体験があり、認知を変えるコーチングを学んだ人を、トライアルで相性を見てから契約します。
戦略思考はどう身につけますか？
実際に立てることです。ビジョンと戦略をスクラップアンドビルドで練り上げ、AIやメンバーに壁打ちして磨きます。
OGSMとは何ですか？
P&Gが全社で使うフレームワークです。Objectiveは目的、Goalは目標、Strategyは戦略、Measurementは指標を表し、これらを一貫させます。
OGSMの戦略はいくつに絞りますか？
3つ程度です。人は多いと覚えられないため、Where to playとHow to winに答えつつ3つに絞り込みます。
成人発達理論とは何ですか？
大人にも成長段階があるとする理論です。環境順応型、自己主導型、自己変容型と発達し、大人の成長の補助線になります。
変化の時代に必要なリーダーは何ですか？
自己変容型知性を持つリーダーです。自分と違う人から学び、間違いを認めて自分自身をアップデートできる人です。
まとめ
- 次世代リーダーが育たないのは、誰を育てるかの定義と育つ経験の設計が欠けていることが原因です。
- 社長・取締役・執行役員では求められる力が違い、まず対象を定義することが出発点です。
- 経営者は経験で育つため、ストレッチアサインメントに社内メンターと外部コーチをセットで用意します。
- OGSMで目的・目標・戦略・KPIを一貫させ、戦略は3つに絞り込みます。
- 変化の時代には、自分をアップデートできる自己変容型知性を持つリーダーが求められます。
人が育つかどうかは、上司個人の力量ではなく、育つ経験の設計と支援の仕組みで変わります。誰を育てるかを定義し、視座が高まる経験を与え、メンターとコーチで支え、実際に戦略を立てさせる。この積み重ねが次世代のリーダーを育てます。まずは自社が育てたい幹部が社長・取締役・執行役員のどれなのかを明確に定義するところから始めてみてください。
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