「うちの部署に、やる気のない社員がいて空気を悪くする」「気持ちを上げようと声をかけても、この状況がずっと変わらない」。1人でもそうした人がいるとチーム全体の雰囲気に影響し、上司はどう関わればよいか悩みます。マネジメントの難易度は年々上がっていると感じる方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、モチベーションの問題は精神論で解決するものではなく、やる気が出る仕組みを設計できていないという構造の問題です。どうすればモチベーションが上がるかは、社会心理学の分野でさまざまな理論として研究されてきました。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、実務で使えるモチベーション理論を厳選して解説した内容を整理します。
モチベーションが上がらないメカニズム
人によって仕事への向き合い方も、何にモチベートされるかというスイッチも異なります。だからこそマネジメントは難しく、精神論だけでは動きません。しかし、やる気が出る仕組みはさまざまな理論として整理されており、武器があるのに使っていない状態が問題です。
モチベーション、やる気の問題は、世界共通で多くの人が悩むテーマです。社会心理学の分野では、どうすればモチベーションが上がるかを多くの研究者が研究し、さまざまな理論が提唱されてきました。聞けば「そうだよね」と思える内容でも、意識的に実践できているかというと、できていないケースが少なくありません。
とりわけ日本企業は、この設計が弱い傾向があります。海外では、合わなければすぐに辞めることもあるため、人材をつなぎとめるための動機づけの仕組みが進化してきました。一方、日本企業は雇用を守る文化のもとで社員が長く働くことを前提としてきたため、動機づけの構造を作る必要性が相対的に低く、十分に進化してこなかった側面があります。
つまり、やる気のない社員がいるのは本人の資質だけの問題ではありません。役割の明確さ、承認、フィードバック、人間関係といった構造が整っていないために、やる気が湧きにくくなっている可能性があります。この構造に目を向けることが出発点です。
動機づけの3つの型
動機づけの仕方は、大きく3つに整理できます。まず全体像を確認します。
| 型 | 内容 |
|---|---|
| 外発的動機づけ | 評価・給料・ボーナス・表彰など外部の刺激。短期的に効くが長期的には持続しにくい |
| 内発的動機づけ | 仕事が好き・貢献実感・成長の喜びなど自分の内から湧く動機。長期的に効く |
| 構造的動機づけ | 役割・目標の明確化、評価の納得感、フィードバック、人間関係など動機を引き出す仕掛け |
外発的動機づけ
「これをやれば評価や給料が上がる」「やらなければ罰がある」という、アメとムチによる外部刺激です。一般的に使われますが、短期的には効いても長期的には持続しにくいとされます。外発的動機だけに頼るのは限界があります。
内発的動機づけ
「この仕事が好き」「世の中に貢献している実感がある」「成長が自分の喜び」といった、内から湧く動機です。この動機を持つ人は仕事に一生懸命取り組みやすく、長期的なモチベーションにもつながります。会社としては、こうした動機を持てる人を採用し、適切な仕事を任せるのが理想です。
ただし、必ずしもそういう人ばかりではありません。「お金のために働く」という人の場合、外発的動機に依存したマネジメントになりやすく、難易度が上がります。だからこそ、内発的動機と外発的動機をどう組み合わせるかが大切になります。
構造的動機づけ
内発的動機を引き出すための仕掛けとして、どんな構造を作れば人は動機づけられるかを整理した考え方です。役割や期待の明確化、目標設定、評価の納得感、フィードバック、チームや人間関係の作り方などが含まれます。日本企業が特に弱い領域です。
外発的動機づけも、内発的動機の刺激の仕方も、日本企業は世界的に見て弱い傾向があります。海外では人材の流動性が高いため、人材をつなぎとめる工夫として動機づけの仕掛けを進化させてきました。日本企業は長期雇用を前提としてきたため、その構造を作る必要性が相対的に低く、理論があっても生かしきれていないのです。
実務で効く5つの代表的モチベーション理論
有名なモチベーション理論を実務に翻訳して活用します。ここでは5つの理論を取り上げます。
| 理論 | 実務での要点 |
|---|---|
| マズローの欲求5段階説 | 下の欲求が満たされないと上の欲求は出にくい。積み上げ式で捉える |
| ハーズバーグの二要因理論 | 衛生要因と動機づけ要因は別物。両方の設計が必要 |
| 自己決定理論 | 自律性・有能感・関係性の3つが内発的動機を高める |
| 職務特性理論 | やる気を生む5要素を仕事の設計に組み込む |
| プラチナ企業の4分類 | 働きやすさと働きがいは別。両立するのがプラチナ企業 |
マズローの欲求5段階説
生理的欲求、安全欲求、所属と愛の欲求、承認欲求、自己実現欲求の5段階です。さらに自己実現を超え、他者や社会への貢献を志向する「自己超越」という考え方もあります。重要なのは、基本的には下位の欲求が満たされることで、より上位の欲求に向かいやすくなるという点です。
たとえば給料が支払われるか、安全に生活できるかが不安なままでは、成長欲求は出にくくなります。承認欲求が満たされないと、自己実現欲求も生まれにくくなります。「あいつは成長欲求がない」と決めつける前に、所属と愛の欲求や承認欲求が満たされているかを見直します。
所属と愛の欲求や承認欲求は、組織の一員としての居場所があり、上司や同僚から認められている感覚です。いつ切られるかとビクビクしている状態では、こうした欲求より先に足元を何とかしたいとなります。部下が今どの欲求を強く持っているかは、ワンオンワンで話しながら確認し、この理論を関わり方の道しるべとして使います。
年収1,000万〜2,000万円を稼ぎたいという動機は、承認欲求と自己実現欲求のあたりが効いています。ただし順番は人によって前後します。月数万円の収入でも自己実現のために頑張る人もおり、強い夢がある場合は順番が逆転することもあります。
たとえば、収入が十分でなくても自己実現のために頑張る人もいます。過去の経験から強烈に「これをやりたい」という大きな夢がある場合は、生理的欲求が十分に満たされていなくても自己実現に向かうことがあります。あくまで人の欲求を理解するための1つの枠組みとして捉えることが大切です。
ハーズバーグの二要因理論
衛生要因と動機づけ要因の2つに分ける理論です。衛生要因は給料や最低限の人間関係などで、満たされないと不満につながります。動機づけ要因は達成感、承認、成長などで、これらがやる気を積極的に高めます。
日本企業は衛生要因はある程度整えていますが、動機づけ要因の設計が洗練されていません。設計がうまい例がリクルートで、達成時にみんなで喜び応援する仕掛けが有名です。営業系は仕組み化が進み、メーカー系では内発的動機で動く人も多いため、こうした仕掛けが相対的に弱い傾向があります。
メーカー系でこうした仕掛けが弱い背景には、「物づくりが好き」「世界中の誰も作れなかったものができた」という喜びで動く研究者や職人気質の人が多かったことがあります。内発的動機で動くため、衛生要因さえ整えれば頑張ってくれると考えられ、達成感や承認を意図的にデザインしなくても成立してきた側面があります。
プラチナ企業の4分類
衛生要因と動機づけ要因を軸に企業を分類できます。両方高いのが働きやすくやりがいもあるプラチナ企業、衛生要因は高いが動機づけが弱いのがぬるま湯企業（ホワイト企業）、逆が猛烈企業、両方低いのがブラック企業です。
働きやすさと働きがいは別物であり、単にホワイト企業を目指せばよいわけではありません。上司は部下が働きやすくするだけでなく、やりがいや成長実感、承認をどう設計するかが問われます。
こうした分類を参考に、自社が4分類のどこに当たるかを考えることが、組織設計の出発点になります。働きやすさだけでなく、働きがいとのバランスを見ることが重要です。
自己決定理論
デシとライアンが提唱した理論で、自分で決めているという感覚が内発的動機を高めます。ポイントは3つです。1つ目は自律性で、目標や進め方を自分で決めている感覚。2つ目は有能感で、自分はできるという感覚。3つ目は関係性で、上司や同僚とのつながりです。
自律性は、上司に言われたことをやるだけではなく、自分から仕掛けて仕事を作った感覚から生まれます。関係性が悪いと内発的動機は高まりにくく、「どうせ認められていない」とやる気を失うケースも起こります。指示だけでなく、ワンオンワンで意見を聞き、本人が判断できる範囲を広げることが有効です。
有能感を高めるうえでは、周りからの承認も鍵になります。人は自分の強みに気づきにくいため、「ここがすごいね」「1年前はできなかったことができるようになったね」と伝えられることで、有能感が高まります。それにより、もっとやってみようという気持ちにつながります。感謝を伝え、関係性を積み上げることも大切です。
職務特性理論
やる気を生み出す5つの要素からなる理論です。1つ目はスキル多様性で、同じことの繰り返しはマンネリ化するため、背伸びした仕事を与え続けます。ちょっと頑張らなければできない仕事を与えることで、発揮すべきスキルの幅が広がっていきます。2つ目はタスク完結性で、細切れではなく最初から最後まで任せるとやる気が出ます。任され、認められている感覚が生まれ、責任感も高まります。
3つ目はタスク重要性で、その仕事の意義や誰が喜ぶのかを上司が伝えます。4つ目は自律性で、やり方やプロセスを自分で決められることです。マイクロマネジメントが過剰になると自律性が失われるため、成果を握ったうえで、やり方を任せることが重要です。ただし、自律性をどこまで持たせるかは、部下の成長段階によって調整します。
5つ目はフィードバックです。自律性のある仕事をしても、良かったか悪かったかがわからないとやる気は続きません。仕事が淡々と進むだけになり、「見てくれたのか」と感じられない状態が続くと、モチベーション低下につながります。
フィードバックは、動機づけ要因の達成感や承認欲求とも直結します。頑張ってやった仕事に対して「ちゃんと見てくれたのか」「本当に価値があると思ってくれたのか」がわからない状態が続くと、やる気を失いやすくなります。5つの要素を意識して仕事を設計することが、やる気を生む土台になります。
タスク完結性と組織設計のトレードオフ
職務特性理論のタスク完結性は、組織設計と深く関わります。営業を「開拓は担当A、対応は担当B、アフターフォローは担当C」と分ける機能別の分業は、必要な特性ごとに人を配置でき効率的です。全部できる人を育てるには時間がかかるためです。
しかし分業が過剰になり縦割りになりすぎると、人はやりがいを感じにくくなります。「変なお客さんが来て納品が大変」「前工程の仕事が雑でクレームが多い」といった不満が生まれ、一気通貫で仕事をしたいという声が増えることもあります。すると組織を一気通貫型に戻すという選択肢が出てきます。
この機能別組織と事業部組織の間では、組織の状況によって揺り戻しが起こります。効率を取るか、やりがいを取るかというトレードオフがあるためです。モチベーションの観点では、最初から最後まで完結できる方がやる気につながりやすい一方、得意な部分に集中して活躍することにやりがいを感じる人もおり、個人差があります。
衛生要因に「働き方の柔軟性」が加わった
かつてはオフィス環境などが衛生要因として重視されていましたが、今はリモートワークやフレックスをどれだけ認めるかも重要になっています。会社には生産性や若手育成などの懸念もあり、せめぎ合いです。入社後に条件を変えるとハレーションが起きるため、入社時点でのすり合わせが重要です。特に子育てとの両立などでは、在宅勤務が重要な衛生要因になるケースも増えています。
外発的動機から内発的動機重視へ
これまでの日本企業は、雇用を守る代わりに転勤や配属の命令を受け入れてもらうなど、外発的動機に依存する側面がありました。しかし社員が転職することも一般的になり、内発的動機を重視する方向へシフトしています。「努力は熱中に勝てない」という言葉があるように、熱中はイノベーションにもつながります。
努力でコツコツ取り組むだけでなく、大好きなことに時間を忘れて没頭することで、良い仕事やイノベーションが生まれやすくなります。この熱中こそ内発的動機です。これから変化を起こす会社にとって、内発的動機をどう引き出すか、あるいはそうした人をどう集めるかは、取り組むべきテーマになります。
生き方の多様化と個別対応
生活の基盤がある程度満たされ、フリーランスや早期リタイアなど生き方が多様化しました。所属と愛の欲求を会社以外で満たし、自己実現を重視する人もいます。会社の存在意義やパーパスが重視される時代であり、1人ずつのモチベーションスイッチに合わせた個別対応が必要です。
社会全体の選択肢が増え、所属と愛の欲求を会社に求めず、別のコミュニティで満たす人もいます。だからこそ、この会社がどんな価値を世に提供し、なぜ存在する意味があるのかというパーパスが重視されます。仕事に若いうちから没頭して成長したい人もいれば、ワークライフバランスを重視する人もおり、昔と比べて幅が広がっています。普遍的な理論を頭に入れつつ、個別にカスタマイズすることが求められます。
情報開示時代に二分される会社
優秀な社員が辞め、問題を抱えた社員だけが残る会社がある一方で、優秀な社員が集まる会社もあります。その差を生む要因の1つが、動機づけの構造を設計できているかどうかです。
背景には情報開示の流れがあります。上場企業では人的資本に関する情報の開示が進み、女性管理職比率やエンゲージメントスコア、離職率などを公表する企業もあります。これまで外から見えにくかった社内の状態が、以前より見えやすくなっています。
人口減少で労働力不足が進み、採用は難しくなります。働き手の見る目も厳しくなるため、動機づけができていない会社は選ばれにくくなり、人材不足が事業にも影響する可能性があります。会社をより良い方向に変えると同時に、働く側も会社を見抜く目を持つことが重要です。
明日から着手する順番
- やる気のない社員を「本人の資質」で片付けず、構造が整っているかを見直す
- ワンオンワンで、部下が今どの欲求やモチベーションスイッチを持っているか確認する
- 「1年前はできなかったことができるようになったね」と強みを承認し、有能感を高める
- 仕事を渡す際に、その意義や誰が喜ぶのかというタスク重要性を伝える
- やり方やプロセスを本人に任せ、自律性を持たせる範囲を広げる
- 仕事の結果に対してフィードバックを行い、達成感と承認を届ける
- 権限委譲でワンオンワンを分散し、1人ずつに合わせた仕掛けを仕組みにする
よくある質問
やる気のない社員はどう対応すればよいですか？
精神論ではなく構造で対応します。役割の明確化・承認・フィードバック・人間関係など、やる気が出る仕組みが整っているかを見直します。
動機づけの型は何種類ありますか？
3種類あります。外発的動機づけ、内発的動機づけ、構造的動機づけで、これらをどう組み合わせるかがマネジメントの鍵です。
外発的動機づけの弱点は何ですか？
長期的に持続しにくいことです。評価や給料などの外部刺激は短期的に効きますが、それだけでは動機が続きにくいとされます。
内発的動機づけが重要なのはなぜですか？
長期的なモチベーションにつながりやすいからです。仕事が好きで、貢献実感や成長の喜びを持つ人は、自ら工夫し仕事に取り組みやすくなります。
日本企業の動機づけが弱いのはなぜですか？
長期雇用を前提としてきたことが背景にあります。社員を動機づける構造を積極的に作る必要性が相対的に低く、十分に進化してこなかった側面があります。
マズローの欲求5段階説の要点は何ですか？
基本的には下位の欲求が満たされることで、より上位の欲求に向かいやすくなる点です。生理的欲求・安全欲求・所属と愛の欲求・承認欲求・自己実現欲求の5段階で捉えます。
成長欲求がない部下にはどう向き合いますか？
所属と愛の欲求や承認欲求が満たされているかを見直します。居場所や承認が不足していると成長に意識が向きにくいため、本人の資質だけの問題とせず、関わり方から確認します。
年収を大きく稼ぎたい動機はどの欲求ですか？
承認欲求や自己実現欲求が関係する場合があります。年収1,000万〜2,000万円を稼げる人間になりたいという動機には、この2つが影響することがあります。
ハーズバーグの二要因とは何ですか？
衛生要因と動機づけ要因です。衛生要因は給料や人間関係などで不満を防ぎ、動機づけ要因は達成感や承認、成長などでやる気を高めます。
衛生要因を整えればやる気は出ますか？
それだけでは十分ではありません。衛生要因は主に不満を防ぐもので、達成感や承認といった動機づけ要因も別に設計する必要があります。
プラチナ企業とは何ですか？
働きやすさと働きがいの両方が高い企業を指します。衛生要因だけでなく、達成感や承認、成長といった動機づけ要因も充実している状態です。
ホワイト企業なのに人が辞めるのはなぜですか？
動機づけ要因が弱い可能性があります。働きやすくても成長実感ややりがいが不足すると、「成長できない」と感じて離職につながることがあります。
自己決定理論の3要素は何ですか？
自律性・有能感・関係性の3つです。自分で決める感覚、できるという感覚、上司や同僚とのつながりが内発的動機を高めます。
有能感はどう高めればよいですか？
具体的な承認やフィードバックが有効です。人は自分の強みに気づきにくいため、上司が「ここがすごい」「以前よりここができるようになった」と伝えることが役立ちます。
職務特性理論の5要素は何ですか？
スキル多様性・タスク完結性・タスク重要性・自律性・フィードバックの5つです。これらを仕事の設計に組み込むことで、やる気を引き出しやすくなります。
仕事を細切れに任せるとどうなりますか？
タスク完結性が低くなり、やりがいを感じにくくなることがあります。可能な範囲で最初から最後まで任せることで、責任感や達成感につながります。
マイクロマネジメントはなぜ問題ですか？
自律性を奪いやすいからです。細かなプロセスまで上司が決めるのではなく、本人の成長段階に応じて、やり方を任せる範囲を広げることが重要です。
リモートワークは動機づけにどう関わりますか？
働き方の柔軟性は、現在では衛生要因の1つになり得ます。入社後に条件を大きく変えると不満につながるため、入社時点でのすり合わせが重要です。
今の時代に特に重視される動機づけは何ですか？
内発的動機やパーパスです。生き方が多様化し、仕事そのものへの興味や成長実感、会社の存在意義などが重視されるようになっています。
1人ずつ対応するのは大変ではないですか？
権限委譲で分散します。係長などにワンオンワンを分け、1人ずつのモチベーションに合わせた関わりを仕組み化することが現実的です。
まとめ
- モチベーションの問題は精神論だけではなく、やる気が出る仕組みをどう設計するかという構造の問題です。
- 動機づけには外発的・内発的・構造的の3つの型があり、日本企業は特に構造的動機づけが弱い傾向があります。
- マズロー・ハーズバーグ・自己決定理論・職務特性理論・プラチナ企業の4分類が、実務で活用できる代表的な考え方です。
- 内発的動機は自律性・有能感・関係性によって高まり、有能感を高めるには具体的な承認やフィードバックが重要です。
- 生き方が多様化した今は、普遍的な理論を参考にしながら、1人ずつに合わせた個別対応が必要です。
まずはワンオンワンで、部下が今どの欲求やモチベーションスイッチを持っているかを確認することから始めてみてください。
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