「うちの部署に、やる気のない社員がいて空気を悪くする」「気持ちを上げようと声をかけても、この状況がずっと変わらない」。1人でもそうした人がいるとチーム全体の雰囲気に影響し、上司はどう関わればよいか悩みます。マネジメントの難易度は年々上がっていると感じる方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、モチベーションの問題は精神論で解決するものではなく、やる気が出る仕組みを設計できていないという構造の問題です。どうすればモチベーションが上がるかは、社会心理学の理論としてすでに確立されています。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、実務で使えるモチベーション理論を厳選して解説した内容を整理します。
モチベーションが上がらないメカニズム
人によって仕事への向き合い方も、何にモチベートされるかというスイッチも異なります。だからこそマネジメントは難しく、精神論だけでは動きません。しかし、やる気が出る仕組みは理論として整理されており、武器があるのに使っていない状態が問題です。
モチベーション、やる気の問題は、世界共通で多くの人が悩むテーマです。社会心理学の分野で、どうすればモチベーションが上がるかを多くの学者が研究し、理論として確立してきました。聞けば「そうだよね」と思える内容でも、意識的に実践できているかというと、できていないケースが少なくありません。
とりわけ日本企業は、この設計が弱い傾向があります。海外は嫌なら1日でも辞めるため、辞めないよう動機づけの仕組みを進化させてきました。一方、日本企業は雇用を守る文化のもとで社員が辞めなかったため、動機づけの構造を作る必要がなく、進化してこなかったのです。
つまり、やる気のない社員がいるのは本人の資質だけの問題ではありません。役割の明確さ、承認、フィードバック、人間関係といった構造が整っていないために、やる気が湧きにくくなっている可能性があります。この構造に目を向けることが出発点です。
動機づけの3つの型
動機づけの仕方は、大きく3つに整理できます。まず全体像を確認します。
| 型 | 内容 |
|---|---|
| 外発的動機づけ | 評価・給料・ボーナス・表彰など外部の刺激。短期的に効くが長期的には持続しにくい |
| 内発的動機づけ | 仕事が好き・貢献実感・成長の喜びなど自分の内から湧く動機。長期的に効く |
| 構造的動機づけ | 役割・目標の明確化、評価の納得感、フィードバック、人間関係など動機を引き出す仕掛け |
外発的動機づけ
「これをやれば評価や給料が上がる」「やらなければ罰がある」という、アメとムチによる外部刺激です。一般的に使われますが、短期的には効いても長期的には持続しないとされます。外発的動機だけに頼るのは限界があります。
内発的動機づけ
「この仕事が好き」「世の中に貢献している実感がある」「成長が自分の喜び」といった、内から湧く動機です。この動機を持つ人は仕事に一生懸命取り組み、長期的にも効きます。会社としては、こうした動機を持てる人を採用し任せるのが理想です。
ただし、必ずしもそういう人ばかりではありません。「お金のためだけに働きます」という人が入ってくると、内発的動機がゼロで外発的動機だけでマネジメントすることになり、難易度が上がります。だからこそ、内発的動機と外発的動機をどう組み合わせるかが大事になります。
構造的動機づけ
内発的動機を引き出すための仕掛けとして、どんな構造を作れば人は動機づけられるかを整理した領域です。役割や期待の明確化、目標設定、評価の納得感、フィードバック、チームや人間関係の作り方などが含まれます。日本企業が特に弱い領域です。
外発的動機づけも、内発的動機の刺激の仕方も、日本企業は世界的に見て弱い傾向があります。海外は嫌なら1日でも辞めるため、辞めさせない工夫として動機づけの仕掛けを進化させてきました。日本企業は過去に社員が辞めなかったため、その構造を作る必要がなく、理論があっても生かしきれていないのです。
実務で効く5つの代表的モチベーション理論
有名なモチベーション理論を実務に翻訳して活用します。ここでは5つの理論を取り上げます。
| 理論 | 実務での要点 |
|---|---|
| マズローの欲求5段階説 | 下の欲求が満たされないと上の欲求は出ない。積み上げ式で捉える |
| ハーズバーグの二要因理論 | 衛生要因と動機づけ要因は別物。両方の設計が必要 |
| 自己決定理論 | 自律性・有能感・関係性の3つが内発的動機を高める |
| 職務特性理論 | やる気を生む5要素を仕事の設計に組み込む |
| プラチナ企業の4分類 | 働きやすさと働きがいは別。両立するのがプラチナ企業 |
マズローの欲求5段階説
生理的欲求、安全欲求、所属と愛の欲求、承認欲求、自己実現欲求の5段階です。マズローは晩年、自己実現を超えて世の中のために貢献したい欲求があるとし、6段階目にも触れています。重要なのは積み上げ式で、下が満たされないと上は出にくい点です。
たとえば給料が支払われるか、安全に生活できるかが不安なままでは、成長欲求は出にくくなります。承認欲求が満たされないと、自己実現欲求も生まれにくくなります。「あいつは成長欲求がない」と決めつける前に、関係欲求や承認が満たされているかを見直します。
所属と愛の欲求や承認欲求は、組織の一員としての居場所があり、上司や同僚から認められている感覚です。いつ切られるかとビクビクしている状態では、こうした欲求より先に足元を何とかしたいとなります。部下が今どの欲求を強く持っているかは、ワンオンワンで話しながら確認し、この理論を関わり方の道しるべとして使います。
年収1,000万〜2,000万円を稼ぎたいという動機は、承認欲求と自己実現欲求のあたりが効いています。ただし順番は人によって前後します。月数万円の収入でも自己実現のために頑張る人もおり、強い夢がある場合は順番が逆転することもあります。
たとえば、月の収入が数万円でも自己実現のために頑張る元お笑いタレントのような人もいます。過去の経験から強烈に「これをやりたい」という大きな夢がある場合は、生理的欲求が十分に満たされていなくても自己実現に向かうため、段階がいびつになったり逆転したりします。あくまで平均的な人はこうだ、という理論として捉えます。
ハーズバーグの二要因理論
衛生要因と動機づけ要因の2つに分ける理論です。衛生要因は給料や最低限の人間関係で、満たされないとやる気が出ません。動機づけ要因は達成感、承認、成長で、これがやる気を積極的に高めます。
日本企業は衛生要因はある程度整えていますが、動機づけ要因の設計が洗練されていません。設計がうまい例がリクルートで、達成時にみんなで喜び応援する仕掛けが有名です。営業系は仕組み化が進み、メーカー系は内発的動機で動く人が多いため弱い傾向があります。
メーカー系が弱いのには理由があります。「物づくりが好き」「世界中の誰も作れなかったものができた」という喜びで動く研究者や職人気質の人が、日本には多いためです。内発的動機で動くため、衛生要因さえ整えれば頑張ってくれるとされ、達成感や承認をデザインしなくても成立してきました。
プラチナ企業の4分類
衛生要因と動機づけ要因を軸に企業を分類できます。両方高いのが働きやすくやりがいもあるプラチナ企業、衛生要因は高いが動機づけが弱いのがぬるま湯企業(ホワイト企業)、逆が猛烈企業、両方低いのがブラック企業です。
日経新聞の調査では、プラチナ企業の業績が良いとされます。働きやすさと働きがいは別物であり、ホワイトを目指せばよいわけではありません。上司は部下が働きやすくするだけでなく、やりがいや成長実感、承認をどう設計するかが問われます。
日経新聞の調査では具体的な社名も挙げられています。ぬるま湯(ホワイト)企業の例としてカゴメ、猛烈企業の例としてニデックや日本電産、飲食系のフードサービス、プラチナ企業の例としてサイボウズ、メルカリ、味の素が示されています。自社が4分類のどこに当たるかを考えることが、設計の出発点になります。
自己決定理論
デシとライアンが提唱した理論で、自分で決めることが内発的動機を高めます。ポイントは3つです。1つ目は自律性で、目標や進め方を自分で決めている感覚。2つ目は有能感で、自分はできるという感覚。3つ目は関係性で、上司や同僚とのつながりです。
自律性は、上司に言われたことをやるのではなく、自分から仕掛けて仕事を作った感覚から生まれます。関係性が悪いと内発的動機は高まりにくく、「どうせ認められていない」とやる気を失うケースも起こります。指示だけでなく、ワンオンワンで意見を聞き、本人が判断できる範囲を広げることが有効です。
有能感は自分だけでは作りにくく、周りからの承認が鍵になります。人は自分の強みに気づきにくいため、「ここがすごいね」「1年前はできなかったことができるようになったね」と伝えられて初めて有能感が高まります。それにより幸福感が生まれ、もっとやってみようという気持ちにつながります。感謝を伝え、関係性を積み上げることが大切です。
職務特性理論
やる気を生み出す5つの要素からなる理論です。1つ目はスキル多様性で、同じことの繰り返しはマンネリ化するため、背伸びした仕事を与え続けます。ちょっと頑張らなければできない仕事を与えることで、発揮すべきスキルの幅が広がっていきます。2つ目はタスク完結性で、細切れではなく最初から最後まで任せるとやる気が出ます。任され認められている感覚が生まれ、責任感も高まります。
3つ目はタスク重要性で、その仕事の意義や誰が喜ぶのかを上司が伝えます。4つ目は自律性で、やり方やプロセスを自分で決められること。日本はマイクロマネジメントが過剰で、海外は成果を握ってやり方を任せる傾向があります。ただし自律性をどこまで持たせるかは、部下の成長段階によって調整します。
5つ目はフィードバックです。自律性のある仕事をしても、良かったか悪かったかがわからないとやる気は続きません。日本企業はこの設計をしてこなかったため、仕事が淡々と進むだけになり、「見てくれたのか」と感じた人が辞めがちになります。
フィードバックは、動機づけ要因の達成感や承認欲求とも直結します。頑張ってやった仕事に対して「ちゃんと見てくれたのか」「本当に価値があると思ってくれたのか」がわからない状態が続くと、人は辞めがちになります。5つの要素を意識して仕事を設計することが、やる気を生む土台になります。
タスク完結性と組織設計のトレードオフ
職務特性理論のタスク完結性は、組織設計と深く関わります。営業を「開拓は担当A、対応は担当B、アフターフォローは担当C」と分ける機能別の分業は、必要な特性ごとに人を配置でき効率的です。全部できる人を育てるには時間がかかるためです。
しかし分業が過剰になり縦割りになりすぎると、人はやりがいを感じなくなります。「変なお客さんが来て納品が大変」「前工程の仕事が雑でクレームが多い」といった不満が生まれ、一気通貫で仕事をしたいという声が増えます。すると組織を一気通貫型に戻すことになります。
この機能別組織と事業部組織の間で、組織は行ったり来たりの揺り戻しが起こります。効率を取るか、やりがいを取るかのトレードオフだからです。モチベーションの観点では、最初から最後まで完結できる方がシンプルにやる気が上がります。ただし、得意な部分で活躍することが幸せだという人もおり、特性による差はあります。
衛生要因に「働き方の柔軟性」が加わった
かつてはオフィス環境が衛生要因でしたが、今はリモートワークやフレックスをどれだけ認めるかが重視されます。会社には生産性や若手育成などの懸念もあり、せめぎ合いです。入社後に条件を変えるとハレーションが起きるため、入社時点でのすり合わせが重要です。特に子育てとの両立で、在宅が衛生要因になるケースが増えています。
外発的動機から内発的動機重視へ
これまでの日本企業は、雇用を守る代わりに転勤や配属の命令を聞いてもらう外発的動機重視でした。しかし社員が辞める時代になり、内発的動機を重視する方向へシフトしています。「努力は熱中に勝てない」の言葉どおり、熱中はイノベーションを生みます。
努力でコツコツ取り組むよりも、大好きで時間も忘れて没頭する方が、良い仕事やイノベーションが起きやすくなります。この熱中こそ内発的動機です。これから変化を起こす会社にとって、内発的動機をどう引き起こすか、あるいはそういう人をどう集めるかは、取り組むべきテーマになります。
生き方の多様化と個別対応
生存欲求がある程度満たされ、フリーランスや早期リタイアなど生き方が多様化しました。所属と愛の欲求を飛ばして自己実現欲求に向かう人も増えています。会社の存在意義やパーパスが重視される時代であり、1人ずつのモチベーションスイッチに合わせた個別対応が必要です。
社会全体が住みやすく選択肢も多いため、所属と愛の欲求を会社に求めず、別のコミュニティで満たす人もいます。だからこそ、この会社がどんな価値を世に提供し、なぜ存在する意味があるのかというパーパスが重視されます。仕事に若いうちから没頭して成長したい人もいれば、ワークライフバランスを重視する人もおり、昔と比べて幅が広がっています。普遍的な理論を頭に入れつつ、個別にカスタマイズすることが求められます。
情報開示時代に二分される会社
優秀な社員が辞め、問題社員だけが残る会社が、日本で増えています。一方で、優秀な社員が集まる会社もあり、今この2つに二分されつつあります。差を生んでいるのが、動機づけの構造を設計できているかどうかです。
背景には情報開示の流れがあります。上場企業は人的資本情報として、男女の管理職比率、エンゲージメントスコア、離職率などを開示する時代になりました。これまでブラックボックスだった社内の状態が見えるようになり、内部が良くない会社はバレてしまいます。
人口減少で労働力不足が進み、採用は難しくなります。働き手の見る目も厳しくなるため、動機づけができていない会社は選ばれず、人が足りずに事業が立ち行かなくなる可能性があります。会社をより良い方向に変えると同時に、働く側も見抜く目を持つことが重要です。
明日から着手する順番
- やる気のない社員を「本人の資質」で片付けず、構造が整っているかを見直す
- ワンオンワンで、部下が今どの欲求やモチベーションスイッチを持っているか確認する
- 「1年前はできなかったことができるようになったね」と強みを承認し、有能感を高める
- 仕事を渡す際に、その意義や誰が喜ぶのかというタスク重要性を伝える
- やり方やプロセスを本人に任せ、自律性を持たせる範囲を広げる
- 仕事の結果に対してフィードバックを行い、達成感と承認を届ける
- 権限委譲でワンオンワンを分散し、1人ずつに合わせた仕掛けを仕組みにする
よくある質問
やる気のない社員はどう対応すればよいですか
精神論ではなく構造で対応します。役割の明確化・承認・フィードバック・人間関係など、やる気が出る仕組みが整っているかを見直します。
動機づけの型は何種類ありますか
3種類あります。外発的動機づけ、内発的動機づけ、構造的動機づけで、これらをどう組み合わせるかがマネジメントの鍵です。
外発的動機づけの弱点は何ですか
長期的に持続しないことです。評価や給料などの外部刺激は短期的に効きますが、それだけでは動機が続きにくいとされます。
内発的動機づけが重要なのはなぜですか
長期的に効き、パワーがあるからです。仕事が好きで貢献実感や成長の喜びを持つ人は、本気で工夫し頑張る傾向があります。
日本企業の動機づけが弱いのはなぜですか
社員が辞めなかったからです。雇用を守る文化のもとで動機づけの構造を作る必要がなく、海外のように進化してこなかったためです。
マズローの欲求5段階説の要点は何ですか
積み上げ式である点です。生理的・安全・所属と愛・承認・自己実現の5段階で、下が満たされないと上の欲求は出にくくなります。
成長欲求がない部下にはどう向き合いますか
関係欲求を見直します。承認や居場所が満たされていないと成長欲求は出にくいため、本人の資質のせいにせず承認から確認します。
年収を大きく稼ぎたい動機はどの欲求ですか
承認欲求と自己実現欲求です。1,000万〜2,000万円を稼げる人間になりたいという動機は、この2つが強く効いています。
ハーズバーグの二要因とは何ですか
衛生要因と動機づけ要因です。衛生要因は給料や人間関係で不満を防ぎ、動機づけ要因は達成感や承認でやる気を高めます。
衛生要因を整えればやる気は出ますか
出ません。衛生要因は不満を防ぐだけで、達成感や承認といった動機づけ要因を別に設計しないとやる気は高まりません。
プラチナ企業とは何ですか
衛生要因と動機づけ要因の両方が高い企業です。働きやすくやりがいもあり、日経新聞の調査では業績が良いとされています。
ホワイト企業なのに人が辞めるのはなぜですか
動機づけ要因が弱いからです。働きやすくても成長実感がないぬるま湯状態になり、「成長できない」と感じた人が辞めていきます。
自己決定理論の3要素は何ですか
自律性・有能感・関係性の3つです。自分で決める感覚、できるという感覚、上司や同僚とのつながりが内発的動機を高めます。
有能感はどう高めればよいですか
周りからの承認で高めます。人は自分の強みに気づきにくいため、上司が「ここがすごい」と具体的に伝えることが有効です。
職務特性理論の5要素は何ですか
スキル多様性・タスク完結性・タスク重要性・自律性・フィードバックの5つを、仕事の設計に組み込むとやる気が生まれます。
仕事を細切れに任せるとどうなりますか
やる気が下がります。タスク完結性が失われるため、最初から最後まで任せた方が責任感とやる気の両方が高まります。
マイクロマネジメントはなぜ問題ですか
自律性を奪うからです。日本は海外に比べプロセスへの口出しが多く、やり方を任せた方が人はやる気が出るとされています。
リモートワークは動機づけにどう関わりますか
衛生要因の一部になっています。入社後に急に廃止するとハレーションが起きるため、入社時点でのすり合わせが重要です。
今の時代に特に重視される動機づけは何ですか
内発的動機とパーパスです。生き方が多様化し、会社の存在意義や理念的なビジョンが重視される時代になっています。
1人ずつ対応するのは大変ではないですか
権限委譲で分散します。係長などにワンオンワンを分け、モチベーションが上がる仕掛けを仕組み化することが現実的です。
まとめ
- モチベーションの問題は精神論ではなく、やる気が出る仕組みを設計できていない構造の問題です。
- 動機づけには外発的・内発的・構造的の3つの型があり、日本企業は特に構造的動機づけが弱い傾向があります。
- マズロー・ハーズバーグ・自己決定理論・職務特性理論・プラチナ企業の4分類が、実務で使える代表的理論です。
- 内発的動機は自律性・有能感・関係性で高まり、有能感は周りからの承認が鍵になります。
- 生き方が多様化した今は、普遍的な理論を頭に入れつつ1人ずつに合わせた個別対応が必要です。
まずはワンオンワンで、部下が今どの欲求やモチベーションスイッチを持っているかを確認することから始めてみてください。
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