あの人が辞めたら仕事が回らない。あの人が休むと業務が止まる。表向きはうまく回っている組織でも、中を見れば特定の人に依存しているチームは数多くあります。何とかしなければと思いつつ、どこから手をつければよいのか分からないまま時間だけが過ぎていきます。
この状態は、抱え込んでいる本人の問題ではありません。一人に集まった知見を組織に移す流れが設計されていないという、構造の問題です。そして、属人化そのものを悪と決めつける考え方にも落とし穴があります。起業から26年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が、属人化と標準化の正しい扱い方を解説します。
善意の連鎖が属人化を生む—現象のメカニズム
属人化は、悪意から生まれるものではありません。悪気があって仕事を抱え込んでいる人は、ほとんどいません。
むしろ逆です。責任感を持って仕事に向き合い、工夫を重ね、一生懸命やった結果として、その人にしか分からない領域ができあがります。このことは誰々さんに聞くとよい、という状態がその始まりです。
つまり、属人化の正体は頑張っている人の証でもあります。極めた人がいるからこそ、その業務の質は高くなっています。ここを否定してしまうと、頑張った人を責めることになります。
問題は、その状態をそのままにしておくことです。一人の中で完成した知見が移されないまま置かれると、その人が休めば止まり、辞めれば失われます。
一方で、標準化を進めすぎることにも落とし穴があります。誰でもできる仕事しかない会社で働きたいかと問われれば、多くの人は首をかしげます。自分でなくてもよい仕事ばかりになると、働く意味が薄れていきます。
この仕事はあなたにやってほしい、と言われたときに人のモチベーションは上がります。属人性は本人の原動力であり、力の源でもあります。だからこそ、属人性を消す発想ではなく、どう扱うかという設計が必要になります。
創業直後は、商品開発からマーケティング、営業まで一人でやっていた時期があります。自分にしかできない仕事をやりたいという思いが強かったためです。
顧客に喜んでもらえ、やりがいもありました。しかしその形ではスケールしません。本人が体調を崩せば、そこですべてが止まってしまうからです。
全体像—2階建ての構造と、5つのサイクル
属人性と仕組みの関係は、2階建てで考えると整理できます。どちらか一方ではなく、両方を持つことが前提です。
| 階層 | 中身 | 役割 |
|---|---|---|
| 2階 | オーナーシップ、情熱、工夫、追求 | その人だからこそ生まれる価値を作る |
| 1階 | 仕組み、マニュアル、判断基準 | 他の人でも再現できる土台を作る |
2階でガンガン立ち上げることは歓迎すべきことです。クオリティを上げる、こうした方がよいと提案する。こうした動きは組織の推進力になります。
ただし、2階だけで終わってはいけません。そこで生まれたものを1階の土台に落とし、他の人でも回せる状態にする。ここまでをセットで考える組織が、結果としてスケールします。
この流れを回すと、5つのサイクルになります。立ち上げる、仕組みに落とす、渡す、次の挑戦をする、そして改善する。この循環が、人材が育ち続ける仕組みそのものです。
渡すときの基準も重要です。本人が120点まで極めたものを、他の人が100点、場合によっては80点でも回せるようにして手放します。自分と同じコピーは作れないため、100点でなければ渡せないと考えている限り、永遠に渡せません。
渡した人は損をするように感じますが、実際は逆です。手放した人ほど時間の余白ができ、新しい挑戦に取り組む権利を得ます。立ち上げられる人は、別の場所でも同じことができます。
立ち上げられる人は優秀です。渡した後は、別の場所でも同じように立ち上げられます。だからこそ、一つの業務に留め置く必要がありません。
同じ業務を同じ熱量で続けられる人は多くありません。慣れてマンネリになり、飽きが来るのが自然です。サイクルを回す前提に立てば、それも問題ではなくなります。
背景にある心理—3つの抵抗
頭で理解しても、手が動かないことがあります。そこには3つの心理的な抵抗があります。
1つ目が、自分が必要とされなくなるのではないかという不安です。同じ仕事を長く続けていた人ほど、この感覚は強くなります。
実際には逆です。立ち上げて、それを他の人に渡せる人は、組織にとって手放したくない人材です。渡してくれたからこそ、次の新しい挑戦や面白い仕事を任せられます。役割が上がり、評価や報酬にもつながるということを、経営者が本気で伝える必要があります。
2つ目が、時間がかかって大変だという抵抗です。完璧な引き継ぎ資料を作る前提で考えると、最初の一歩が重くなります。
ここは目標設定を変えてください。最初は40点で構いません。全部を渡せなくても、一部を切り出せればそれで前進です。ケースを紙に書き出す、分類してみる、記録アプリで手順を残す。この一歩から始まります。
3つ目が、やり方を教えると追い抜かれるのではないかという不安です。自分の居場所がなくなるのではないかという感覚は、生存本能に近いもので、誰もが持っています。
ここは評価の問題です。知識を持っている人やプレイヤーが評価される状態から、それを再現できる形にして渡した人が評価される状態へ。この軸の転換ができなければ、誰も知見を渡さなくなります。
自分が開拓したものを他の人ができるようになるのは悔しい、という感情も自然なものです。自分の手柄として持ち続けたいという欲求は、誰にでもあります。
ただし、そこにしがみつくと本人も組織も停滞します。広げることで、その知見は組織を超えた影響にもつながります。
属人化を解消する4ステップ
具体的な進め方は4つのステップに整理できます。
| ステップ | やること | ポイント |
|---|---|---|
| 1 棚卸し | 特定の人に依存している業務を可視化する | あの人が休んだら困る業務を全員で書き出す |
| 2 言語化 | 判断基準とフローを言葉にする | 新人でも明日からできる形にする |
| 3 移転 | 実際にやってもらい、渡し切る | 一緒にやる、見守る、任せるの順で進める |
| 4 改善 | 渡した後も育て続ける | 月1回の改善会議で提案を集める |
ステップ1 棚卸し
まず、特定の人に依存している業務を重要なものから可視化します。誰かが急に休んだら困る業務はどれか、という問いが起点です。
おすすめは、同じ部署の人に集まってもらい、あの人が休んだら困る仕事を付箋に書いて貼り出してもらう方法です。あの人が休んだら困るという業務が次々に出てくるため、そのまま対象のリストになります。社内の会議やワークショップとして実施できます。
もう一つ有効なのが、自分が1週間休んだら会社が困ることは何か、という問いです。個人で考える場合はこの視点が使えますし、AIに整理を手伝ってもらうこともできます。
出てきた業務は、そのまま対象のリストになります。個人の記憶に頼らず、全員の視点で洗い出すことがポイントです。
一人で進める場合でも、この問いは機能します。休めないと感じている業務は、たいてい移すべき業務です。
ステップ2 言語化
次に、業務の判断基準とフローを言葉にします。どんな判断軸で、どんな流れでやっているのかを整理する作業です。
ここでAIが役立ちます。整理したい内容を伝え、どんな判断軸でどんなフローになっているかをまとめてほしい、新人でも明日からできるマニュアルにしてほしい、と指示すると形になっていきます。
注意点は、最初から100点満点を作ろうとしないことです。できたものを見て、これも必要だ、ここも重要だと後から足していけば十分です。少しずつ範囲を広げてください。
言葉にする過程で、本人が自分の判断基準を初めて意識することもあります。整理そのものが、本人にとっての学びになります。
この段階で完成度を追いすぎると手が止まります。まず出す、後から足すという順番で進めてください。
ステップ3 移転
資料を作っただけでは移りません。マニュアルを渡しても、人はそれを読んだだけでは動けないからです。
まず一緒にやってみる、サポートに付きながらやってもらう、聞きながら進めてもらう。その後で一人でやってみて、分からないところを聞いてもらう。この階段を作り、段階的に進めます。他の人が一人でできるようになった時点で完了です。
そして、渡せたことを全員で喜ぶ場を作ってください。2人だけの話で終わると、渡した側は仕事がなくなって寂しいという感覚だけが残ります。移転できたことを称える文化が、次の移転を生みます。
マニュアルを読んだだけで動ける人は多くありません。移す作業は、資料の中ではなく人と人の間で起きます。
受け手の成長段階によって、階段の刻み方も変わります。同じ手順をすべての人に当てはめる必要はありません。
ステップ4 改善
渡されたものが完璧だという前提にしないことです。受け取った人が自分なりに工夫し、さらに良くしていく。この流れが組織を強くします。
そのために有効なのが、月に1回の改善会議です。今のままでよいもの、より良くなるもの、新しく試したらよいことを付箋に書いて出し合います。
もっと良いやり方が見つかったのに、なぜこの会社はこうなのかと自分の中だけで思っているのは大きな損失です。出す場を作り、良いアイデアはどんどん試す。これを続けると、やってもよいのだというメンタルブロックが外れ、学習する組織に近づきます。仕組みはあくまで型であり、守破離の守から始めて、やがて破り、離れていくものだという理解を文化として根づかせてください。
受け取った側が工夫を加えると、2階の部分が塗り替えられていきます。渡して終わりではなく、そこから次の質が生まれます。
解決策・打ち手
4ステップを回すための打ち手を6つ整理します。
3つの基準で優先順位を決める
何から着手するかを決める基準は3つです。1つ目は、止まったときの損害が大きい業務。顧客対応やクレーム対応、請求や受注といったお金回りが該当します。特定の人しかできない状態は、離職や病気のリスクをそのまま抱えることになります。
2つ目は、最も頻繁に他の人から質問される業務です。質問が多いということは、それだけ多くの人が困っているということです。ここを整えると組織全体が回りやすくなり、即効性があります。
3つ目は、再現性を上げることでスケールする業務です。特定の営業担当だけが売れるという状態を方法論にできれば、業績は大きく変わります。採用面接や育成も同じで、あの人の部下は育つが他は育たないという状態は、再現性を高めることで解消できます。
3つの基準を並べると、着手すべき業務はかなり絞り込めます。すべてを一度に扱おうとしないことが、続けるための条件です。
ケースバイケースを因数分解する
うちの業務はケースバイケースだから無理だ、複雑だからできないという声はよく出ます。しかし、実際に入って整理していくと、ほとんどの場合は形になります。
方法は因数分解です。優秀な人が判断しているということは、必ず何らかの判断基準があります。その基準が何かを明確にし、どのケースでどう判断が分かれるのかを洗い出します。
質問の仕方も決まっています。そのケースはいくつくらいありますか、具体的にはどんなケースですかと聞いていくと分類ができます。そこからどう分岐するのですかと続けると、流れが見えてきます。無理だと思考停止することが、最も避けるべき状態です。
頭の中でやっていることを外に出す作業だと捉えてください。本人が無意識に使っている基準ほど、組織にとって価値があります。
AIを相棒にする
知見を言葉に落とす作業は、AIが得意とする領域です。属人性で悩んでいるなら、AIを相棒にしてください。
たとえば営業では、受注率が高い理由が本人にも説明できないことがあります。同席しても方法論にできないという場合、顧客の同意を得たうえで商談を録音し、他の人の商談も録音しておきます。それをAIに読み込ませ、違いを生んでいる要素は何か、ポイントをマニュアルにしてほしいと指示すると形になります。
ただし最後のチェックは人が行います。本当にその通りか、AIが補ってしまっている部分はないかを確認する前提で使えば、たたき台を作る手間は大きく減らせます。
録音や記録を残しておくこと自体が、後の整理を楽にします。日々の業務データが、そのまま素材になります。
渡した人を最高評価にする
抱え込んでいる人は、すごい人です。しかし、それを広げられる人はもっとすごい。この評価軸を組織に定着させてください。
抱え込むと人も組織も停滞します。自分が新しいものを作り、スキルや型を構築し、それをみんなに広げた人が最も評価されるという文化を作れるかどうかが分かれ目です。
方法としては、その人の名前を冠した呼び方にするのも有効です。経営者や管理職が、この仕組みを最初に立ち上げたのはこの人だと言い続け、評価と給与にも反映させます。良いことをした人が損をする運用になれば、誰も知見を渡さなくなります。
評価されない状態が続けば、次に渡す人は現れません。文化は、最初の一件をどう扱ったかで決まります。
100点を待たずに渡す
100点になったら渡そうと考えていると、永遠に渡せません。自分のコピーは作れないからです。
80点で構いません。相手によっては70点でも60点でもよく、その人の個性でさらに良くしてもらえば十分です。どこまでの塊を渡すか、仕組みに落としてから渡すか、相手の成長段階はどうかという判断は必要ですが、完成を待つ必要はありません。
実際、創業した会社を10期目で2代目社長に譲ったときも、準備が十分だったとは言えない状態でした。それでも役割が人を育て、任せてから15年以上が経ち、事業は伸び続けています。
渡す範囲を決めることも判断のうちです。塊が大きすぎると受け手が潰れ、小さすぎると移した意味が薄れます。
渡した先に次の挑戦を用意する
優秀な人が同じことをやり続けているのは、組織にとっても本人にとっても損失です。人は同じ業務を長く続けると、慣れてマンネリになり、飽きていきます。
だからこそ、渡した人には次のフィールドを用意します。優秀な人に頼ること自体は問題ありません。頼るべきは属人性ではなく、その力を組織の力に変換することです。
この循環があると、固定化した仕組みの中だけで働く状態にはなりません。新しい挑戦をし続ける文化が、優秀な人の離職を防ぎます。
次の場が用意されていれば、渡すことへの抵抗も小さくなります。順番として、受け皿を先に見せてください。
明日から着手する順番
- 部署のメンバーに集まってもらい、あの人が休んだら困る業務を付箋に書き出します。
- 自分が1週間休んだら会社が困ることは何かを、各自で書き出します。
- 出てきた業務を3つの基準で並べ替え、着手する順番を決めます。
- 最優先の業務について、判断基準とケース分類を洗い出します。
- 整理した内容をAIに渡し、新人でも明日からできる形の資料に整えます。
- 受け手を決め、一緒にやる、見守る、任せるの順で移していきます。
- 移転できたことを全員の前で称え、渡した人を評価します。
- 月1回の改善会議を設定し、提案を出し合う場を作ります。
よくある質問
属人化は悪いことなのですか？
悪いことではありません。属人性は本人の原動力であり力の源です。問題は、その状態を放置することにあります。
属人化の何が問題なのですか？
放置することです。一人の中で完成した知見が移されないままだと、その人が休めば止まり、辞めれば失われます。
なぜ属人化が起きるのですか？
善意の連鎖が原因です。責任感を持って工夫を重ねた結果、その人にしか分からない領域ができあがります。
誰でもできる仕事ばかりにするとどうなりますか？
働く意味が薄れます。自分でなくてもよい仕事しかない職場では、優秀な人ほど飽きて離れていきます。
2階建ての構造とは何ですか？
2つの層で考える整理です。2階がオーナーシップと工夫、1階が再現できる土台であり、両方を持つことが前提になります。
何点の状態で他の人に渡せばよいですか？
80点で構いません。相手によっては70点や60点でもよく、100点を待っていると永遠に渡せません。
どの業務から着手すればよいですか？
3つの基準で決めます。止まると損害が大きい業務、質問が多い業務、再現性でスケールする業務の順に検討します。
止まると損害が大きい業務とは何ですか？
顧客対応やお金回りです。クレーム対応、請求、受注などが該当し、特定の人しかできない状態はリスクになります。
質問が多い業務を優先する理由は何ですか？
即効性があるからです。質問が多いのは多くの人が困っている証拠で、整えるだけで組織全体が回りやすくなります。
再現性でスケールする業務とは何ですか？
営業や採用、育成です。特定の人だけが成果を出している状態を方法論にすると、組織全体の成果が大きく変わります。
うちはケースバイケースで無理だと言われます。どうすればよいですか？
ほとんどの場合は形にできます。優秀な人が判断している以上、必ず判断基準が存在するためです。
どうやって因数分解すればよいですか？
質問で分解します。ケースはいくつあるか、具体的にどんなケースか、そこからどう分岐するのかを順に聞いていきます。
AIはどのように使えますか？
たたき台を作れます。商談の録音などを読み込ませ、違いを生む要素の抽出や資料の作成を任せ、最後は人が確認します。
自分が必要とされなくなる不安にはどう対処しますか？
実際は逆になります。立ち上げて渡せる人は組織にとって手放したくない人材であり、次の挑戦を任される立場になります。
時間がかかるという抵抗にはどう対処しますか？
40点から始めます。完璧を目標にせず、一部でも切り出せれば前進です。ケースを書き出すところから着手します。
教えると追い抜かれるという不安はどうしますか？
評価軸を変えます。抱え込む人より、再現できる形にして渡した人が評価される仕組みにすることが前提になります。
4つのステップとは何ですか？
棚卸し、言語化、移転、改善の4つです。可視化してから言葉にし、実際に移し、渡した後も育て続けます。
棚卸しはどう進めますか？
全員で書き出します。部署で集まり、あの人が休んだら困る業務を付箋に書いて貼り出すワークショップが有効です。
移転はどう進めればよいですか？
段階を踏みます。一緒にやる、サポートしながらやってもらう、一人でやって質問してもらうという順に進めます。
改善を続けるにはどうすればよいですか？
場を作ります。月1回の改善会議で提案を出し合い、良いアイデアはすぐ試すことで、学習する組織に近づきます。
まとめ
- 属人化は悪ではありません。問題は、生まれた知見をそのまま放置することにあります。
- 属人性と仕組みは2階建てで、オーナーシップの層と再現できる土台の層の両方が必要です。
- 回すべきサイクルは、立ち上げる、仕組みに落とす、渡す、次の挑戦、改善の5つです。
- 進め方は4ステップで、棚卸し、言語化、移転、改善の順に進めます。
- 100点を待たず80点で渡し、渡した人を最高評価にする文化が組織を強くします。
まずは部署で集まり、あの人が休んだら困る業務を付箋に書き出すところから始めてください。
動画特典
この動画をご覧いただいた方に、特典を2つご用意しました。1つ目は、どの業務から着手すればよいかという優先順位を決めるための優先度マトリクスです。判断の例も記載しています。
2つ目は、4つのステップを実践する際に役立つ実践シートです。この2つを使うと、これまで手をつけられずにいた業務も整理できるようになります。
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