気づけば昼間のほとんどが会議で埋まっている。会議は増える一方なのに、何も決まらず、スピードも上がらない。忙しく仕事をしている感覚はあるのに、実は組織が前に進んでいない——。そんな会議の多さに悩む管理職や経営者の方は少なくないはずです。
この記事では、beyond globalグループの森田英一が解説する「会議を増やすほど意思決定が遅くなる組織の矛盾5選」を紹介します。結論から言えば、会議が生産性を下げるのは参加者個人のやる気ではなく、合意形成が責任回避の道具になり、無難な意見しか通らなくなるという「構造」が原因です。会議を制した会社は強く、会議改革は組織のカルチャー変革の核になります。無駄な会議をなくして本当に意味ある会議にできれば、組織は大きく変わります。
現象のメカニズム：なぜ会議が組織を弱くするのか
日本は会議が多すぎるうえに、中身の生産性が低すぎます。ダラダラ会議、出席者が多すぎる会議、何も決まらない会議が積み重なり、会議が多いことが日本の生産性の低さの原因になっています。会議が多いと忙しく仕事をしている感覚は出ますが、それだけでは組織は前に進みません。管理職は昼間のほとんどが会議、という状態も珍しくありません。
意味のある会議、つまりガチで議論してどんどん決まり動いていく会議はよいものです。しかし、アリバイ作りの会議や何も決まらない会議が多いと、会議が増えても何も進まず、時間だけが取られます。さらに「みんなで決めたでしょう」となり、誰が決めたのか責任が曖昧になります。
その結果、スピードが遅くなり、誰も責任を取らなくなって、組織は弱体化していきます。日本は忖度する文化があり、上司に反論すると評価が下がるかもと考えてガチ議論を避けがちです。会議は日本の弱点であり、無駄な会議をなくして意味ある会議にした会社は強くなります。
ガチで議論した方がいいのに、日本人は上司への反論が角を立てるように感じて苦手意識を持ちます。しかし、この壁を突破することが会議改革の要です。無駄な会議をなくして本当に意味のある会議にした会社は、組織が力強く動き出します。会議改革は、組織のカルチャー変革において力を入れるべき重要なポイントなのです。
会議を増やすほど意思決定が遅くなる組織の矛盾5選
良くない会議の5つの特徴を一覧にまとめました。それぞれが「会議を増やすほど意思決定が遅くなる」という矛盾を生みます。忖度会議、ダラダラ会議、アリバイ作りの会議など、日本の組織に根づいた問題が凝縮されています。まず全体像を示し、その後に1つずつ解説します。
| No. | 良くない会議の特徴 | 生じる問題 |
|---|---|---|
| 1 | 合意形成が責任回避の道具になる | 無難な意見しか通らず推進力が落ちる |
| 2 | 情報共有のために全員の時間を奪う | 読み合わせで生産性が下がる |
| 3 | 準備不足を議論の熱量でカバーする | 議題出しから始まり時間を浪費する |
| 4 | 会議のための会議が無限増殖する | 根回しに膨大な時間がかかる |
| 5 | カレンダーが埋まると仕事をした気になる | 集団的サボりに陥る |
合意形成が責任回避の道具になる
「みんなで決めた」は責任を曖昧にします。失敗しても「あの会議でみんなで決めたよね」と言えるため、責められないアリバイ作りになります。楽ではありますが、スピードが落ち、何としても失敗しないという意気込みも弱まります。誰かがリーダーとして「自分の責任で頑張る」とやった方がパワーが出る場面があるのです。
雰囲気でみんながいいと言ったから決めた、という進め方だと、その後の推進力が弱くなります。全員でリスクを潰していく合意形成には無難さという良さもありますが、尖った意見が潰され、リスクを言う側の声が強くなりすぎるという副作用もあります。アドバイスや意見はみんながしていいものの、最後にリスクを取って決めるのは言い出しっぺである、という形の方が推進力は高まります。
意見は聞けばよいのですが、誰が責任を取るかが重要です。日本企業は合意形成をやりすぎており、世界で見るとかなり偏っています。海外では、やりたいと言った人に質問やアドバイスをしたうえで、本人の責任でやらせることが多いのです。日本はやろうと言ったことにみんながリスクを言って潰す構造になりがちで、無難な意見しか通らず、イノベーティブな解決策が生まれにくくなります。
ティール組織やソース原理の考え方では、言い出しっぺが旗を振り、リスクを聞いたうえで本人がそれでもやりたいならやらせてあげるのが基本です。思いを持った人を主役にし、組織がダメになるようなことでなければ、その人の責任で進めます。一方、日本はみんなでリスクを潰し、みんなで渡れば怖くないという引力が働きがちで、無難な結論に落ち着きます。徹底して品質を高める点では良かったものの、イノベーションが生まれにくいという弱みにつながっています。なお、人の命が関わる重要な問題は合意形成が適していますし、リスクの高い新規事業には別の会議体を用意するなど、テーマに応じた使い分けが大切です。
情報共有のために全員の時間を奪う
情報共有は、チャットや事前送付で5分で済む作業です。それを「みんな読まないから」と会議で集めて読み合わせをするのは無駄です。目で読む方が声に出して読むより速いため、読み合わせは生産性を落とします。まさに全員の時間を強奪している状態です。
共有は非同期でよいのです。チャットで送っておき、都合のいい時間に見てもらう。読んだらスタンプを押す、質問があれば質問する、という形にすれば、会議で共有する必要はありません。会議は、読んできている前提で議論する時間にすべきです。
「みんな読まないから会議で読み合わせる」という発想自体が、生産性を下げています。忙しくて見ない人がいるとしても、読んだら返事を書く、スタンプを押すという運用にすればよいのです。スタンプを押していない人がいれば個別に確認すればよく、わざわざ全員を集めて声に出して読み上げる必要はありません。声に出して読むより目で読む方が速いという単純な事実に、多くの組織が気づいていないのです。
準備不足を議論の熱量でカバーする
集まってから「今日は何をやるんだっけ」「議題ある人いますか」と始めると、抜け漏れを確認しているだけで15分が過ぎます。本来、会議は事前準備が肝です。アジェンダを決め、目的とゴール、論点を洗い出し、必要なインプットは事前に送っておくべきです。これは、本当にあった怖い会議として多くの組織で起きている光景です。
準備をせず、ノリと勢いや現場力でなんとかしようとするのがこの罠です。会議はオーナーを決め、目的・目標を決め、ファシリテーターを決め、事前準備をし切って、適切な参加者を適切な人数で行うことが必要です。「とりあえず集まって、今日は何をやるんでしたっけ」は避けるべきです。
アジェンダを決め、この会議は何のためにやるのかという目的と、今日はここまで決めるというゴールを明確にします。論点やポイントを洗い出し、必要なインプットは事前に送り、読んだらスタンプを押してもらう。そのうえで会議はガチ議論の場にする、という設計が理想です。準備をせずとりあえず集まる会議は、時間を浪費するだけで成果につながりません。会議は、目的とゴールを決めてから開くことを徹底したいものです。
会議のための会議が無限増殖する
根回し会議のための事前打ち合わせ、その作戦会議、というように会議が無限にループします。本番をシャンシャン会議にするために調整が発生し、根回しのうまさが仕事の実力だと思われている会社が多いのが実情です。この事前調整をいかにしたかが「仕事ができる人」の証とされている会社ほど、根が深い問題を抱えています。
いきなり調整せずに進めると「俺は聞いていない」と怒る人がいるため、上の人の意識変革とセットで取り組む必要があります。個別対応には膨大な見えない時間がかかり、これが日本の生産性の低さと心理的安全性の低さの原因です。「違うのでは」と質問したら変な目で見られる文化を変えていくことが必要です。
この文化を変えるには、トップが「会議の場で話す」「これからゲームチェンジする」と宣言することが欠かせません。海外では、事前の会議をやろうとすると「そんな無駄なことをするのか、会議で話すから」と言われます。事前の個別議論より、みんながいるときに議論した方が生産性が高いという意識を、まずは会社や部署の文化として醸成していくことが有効です。下の人にとっても、リスクを潰そうとする人ばかりの会議に提案を持ち込むのは緊張するものですが、その緊張感をみんなが持って会議に臨む方が、健全な議論が生まれます。
カレンダーが埋まると仕事をした気になる
管理職になると「今日も1日中会議だった、忙しかった、いい仕事をした」と感じがちです。しかし、どれだけアウトプットしたか、重要な意思決定をして会社が動き始めたことがどれだけあったかが問われます。会議をやっていること自体で満足する、集団的サボりに陥っている可能性があります。カレンダーが会議で埋まることと、成果を出すことは同じではありません。
何も決めなかった会議や情報共有だけの会議は無駄であり、仕事をしていることにはなりません。本来は構造を変えるべきで、それをやらないのは怠慢だと言えます。会議に時間を使うことと、成果を出すことは別なのです。
汗水を垂らさなくても、会議で1日が埋まると「出世した」「偉くなった」という気分になりがちです。しかし問われるのは、その会議でどれだけアウトプットしたか、重要な意思決定をして会社が実際に動き始めたことがどれだけあったかです。会議をやること自体で満足するのは、集団的サボりや自己満足に陥っている状態と言えます。
解決策・打ち手：淀んだ組織を蘇生させる会議改革
会議が多く生産性の低い組織を改革するための打ち手を3つ解説します。淀んだ組織を蘇生させるには、会議を金額で捉え直し、進行の技術を磨き、今ある会議を棚卸しすることが有効です。
会議の給料を計算する
会議にはみんなの時間がかかっており、その分の給料を払っている、つまり給料を溶かしているということです。この1週間で最も長かった会議の時間・参加人数・平均時給を書き出し、掛け合わせてみます。平均時給は2,000円、役職によっては3,000円や5,000円になります。会議のコストは普段あまり意識されませんが、金額にすると無視できない大きさになります。
たとえば8人で2時間、平均時給5,000円なら、8万円をその会議で溶かしている計算です。「この会議に8万円の価値があったか」「8万円かけて外食するならやるか」と考えると、会議を見る目が変わります。お金に換算してみることが、会議を見直す第一歩です。
会議にみんなが参加している時間は、それぞれに給料が発生しているため、実は給料を溶かしている時間でもあります。この1週間で最も長かった会議を思い出し、時間・参加人数・平均時給を書き出して掛け合わせてみてください。金額として可視化されると、その会議に見合う価値があったのかを冷静に判断できるようになります。
下の表は、会議のコストを時間×人数×時給で試算したものです。同じ2時間の会議でも、参加人数や時給によってコストが大きく変わることが分かります。
| 参加人数 | 時間 | 平均時給 | 会議コスト |
|---|---|---|---|
| 8人 | 2時間 | 5,000円 | 8万円 |
| 8人 | 2時間 | 2,000円 | 3.2万円 |
| 5人 | 1時間 | 3,000円 | 1.5万円 |
会議ファシリテーションスキルを学ぶ
外部のプロのファシリテーターを入れるのも有効です。上に対しても忖度せず言える人であれば、会議の質が変わります。費用や社外秘の関係で外部を呼べない場合は、自分たちでファシリテーションスキルを磨く必要があります。社内の人が上司にズバズバ言うのは難しいため、外部の力を借りるのは一つの現実的な選択肢です。ファシリテーションのトレーニングを受けた人が社内で担うのも、有効な方法の一つです。
ファシリテーションスキルは本や動画教材で学べます。スキルがないと声の大きい人の意見で決まりがちですが、ポストイットで書き出す、ワークをしてから議論する、といった手法でみんなの意見を引き出せます。テクニックを学び、自分たちで実践することが大切です。
会議改革を外部支援で行う場合、中立的なファシリテーターが上司に対して質問し、社内の人が言いにくいことを代弁するところから始めます。すると「これを言っても怒られないんだ」「こういう議論になるんだ」という成功体験が生まれ、部下からも意見が引き出せるようになります。社内だけでやると上司に嫌われるリスクがあるため、外部のファシリテーターの力を借りるのも一つの手です。ファシリテーションのトレーニングを受けた人が社内で担うのも有効です。
会議の棚卸しをする
進捗会議、戦略会議、部課長会議など、今ある会議で、情報共有に使っている時間、ガチ議論の時間、意思決定できているか、事前準備をしたうえでやっているかを棚卸しします。機能しているかを点検することで、改善点が見えてきます。仕事の棚卸しはよく行われますが、会議も同じように棚卸しをすることで、無駄が浮き彫りになります。
会議で議論すべきものもあれば、AIと壁打ちすれば済むもの、非同期コミュニケーションでよいもの、誰かが意思決定すればよいもの、廃止してよいものもあります。参加者や役割分担も見直せます。会議を効率的に再設計するための棚卸しが、改革の起点になります。
棚卸しの際は、会議を目的別に分けることが大切です。会議でやるべき内容、非同期でよい内容、誰かが意思決定すれば済む内容、廃止すべき内容に分類します。やり方を変える、事前に資料を送って見てきてもらう、参加者を絞る、ファシリテーターや情報提供者の役割を決めるなど、改善のポイントは多岐にわたります。最近はAIと壁打ちして練ってから会議に持ち込むことで、会議の時間を短くできる場合もあります。こうした観点で会議を再設計していくことが、組織の生産性を高めます。
明日から着手する順番
- この1週間で最も長かった会議の時間・人数・時給を掛け合わせ、会議のコストを金額化する。
- 情報共有だけの会議を洗い出し、チャットや事前送付の非同期に切り替える。
- 会議にアジェンダ・目的・ゴール・論点を設定し、インプットは事前に送る。
- 読んだらスタンプを押すルールにし、読んできた前提で議論する。
- 今ある会議を棚卸しし、廃止・非同期化・時間短縮できるものを分類する。
- ファシリテーションスキルを学び、みんなの意見を引き出す進行に変える。
- 定例だからと続けている会議を一度なくし、1時間の会議を30分にできないか試す。
よくある質問
なぜ日本は会議が多いのですか？
忖度と合意形成の文化が原因です。中身の生産性が低く、ダラダラ会議や出席者過多が重なり、生産性の低さにつながります。
会議が増えるとなぜ意思決定が遅くなるのですか？
責任が曖昧になるからです。「みんなで決めた」となり誰も責任を取らず、スピードが落ちて組織が弱体化します。
良い会議と悪い会議の違いは何ですか？
決まるかどうかです。ガチ議論してどんどん決まる会議は良く、アリバイ作りで何も決まらない会議は悪い会議です。
合意形成の何が問題ですか？
責任回避の道具になる点です。みんなで決めると責任が曖昧になり、無難な意見しか通らず推進力が落ちます。
日本企業は合意形成をしすぎですか？
しすぎです。世界で見るとかなり偏っており、海外はやりたい人の責任でやらせることが多い傾向があります。
合意形成が向く場面はありますか？
あります。人の命が関わる重要な問題は合意形成が向き、リスクの高い新規事業は別の会議体が適しています。
情報共有の会議はなぜ無駄なのですか？
非同期で5分で済むからです。読み合わせは目で読むより遅く、全員の時間を奪って生産性を下げてしまいます。
情報共有はどうすればいいですか？
非同期で行います。チャットで送り、読んだらスタンプを押す形にすれば、会議は議論の時間に使えます。
準備不足の会議はなぜダメなのですか？
時間を浪費するからです。議題出しから始めると15分が過ぎ、ノリと勢いで進めても成果につながりません。
会議の事前準備で何を決めますか？
オーナー・目的・ゴール・論点です。ファシリテーターを決め、インプットを事前送付し、適切な人数で行います。
会議のための会議とは何ですか？
根回しの連鎖です。本番をシャンシャン会議にするための事前打ち合わせが増殖し、膨大な時間がかかります。
根回し文化はなぜ生産性を下げるのですか？
個別対応に時間がかかるからです。一度に集まって議論すれば済むことを、見えない時間をかけて調整しています。
根回しをなくすにはどうすればいいですか？
上の人の意識変革が必要です。「会議の場で話す」とトップが宣言し、心理的安全性を高めることが起点になります。
カレンダーが埋まると危険なのはなぜですか？
集団的サボりに陥るからです。会議をやること自体で満足し、アウトプットや意思決定が伴わない状態になります。
会議のコストはどう計算しますか？
時間×人数×時給で計算します。8人で2時間、時給5,000円なら1回8万円を溶かしている計算になります。
ファシリテーターは外部と内部どちらがいいですか？
状況によります。忖度せず言える外部のプロが理想ですが、費用が難しければ自分たちでスキルを磨きます。
ファシリテーションスキルがないとどうなりますか？
声の大きい人で決まります。ポストイットやワークで意見を引き出す手法を学ぶことで、公平な議論になります。
会議の棚卸しとは何ですか？
会議を点検することです。情報共有・議論・意思決定の時間配分を見直し、廃止や非同期化を分類していきます。
棚卸しで意識すべきポイントは何ですか？
目的別の再設計です。会議でやるべきか、非同期でよいか、廃止するか、参加者や役割分担まで見直します。
会議改革はどこから始めればいいですか？
コストの金額化からです。会議の給料を計算し、定例会議を一度なくす、1時間を30分にするなどから始めます。
まとめ
- 会議が意思決定を遅らせるのは、合意形成が責任回避の道具になり無難な意見しか通らなくなる構造が原因です。
- 良くない会議には、責任回避・時間の強奪・準備不足・会議の増殖・集団的サボりの5つの特徴があります。
- 情報共有は非同期で済み、会議は読んできた前提でガチ議論する時間にすべきです。
- 8人で2時間・時給5,000円なら1回8万円と、会議のコストを金額化すると見る目が変わります。
- 会議の棚卸しで廃止・非同期化・時間短縮を分類し、ファシリテーションスキルを磨くことが改革の鍵です。
会議が変われば会社が変わり、会社が変われば人も生き生きとします。まずは今週の最も長い会議のコストを金額化し、来週から会議のあり方を見直してみてください。定例だからと続けている会議を一度なくせないか、1時間の会議を30分にできないか、といったところから始めるのがおすすめです。
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