真面目にコツコツやっている。数字も管理しているし、仕組みも整えてきた。それでも、この会社はどこに向かっているのかと聞かれると答えに詰まる。社員からもワクワクしている様子が見えない。反対意見が出そうな方針は避け、誰も傷つかない言葉で方向性をまとめているうちに、何のためにやっているのかが分からなくなっていきます。
この状態は、経営者や管理職の能力不足ではありません。リーダーシップとマネジメントという、求められる特性が正反対の2つを混同したまま運営しているという構造の問題です。起業から25年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が、リーダーシップとマネジメントの4つの原点を解説します。
方向が見えない組織で何が起きているか—現象のメカニズム
多くの日本企業は、マネジメントが比較的得意です。目標を決め、仕組みを整え、きっちりやりきる力があります。一方で、どこへ向かうのかという方向づけが弱く、将来の夢が見えないという状態に陥りやすくなります。
その背景にあるのが、方向性を曖昧にしたいという力学です。明確な方向を出すと、この部署はどうなるのか、これはやらないということかという問いが立ちます。答えるのが面倒なため、ふわっとした表現に逃げてしまいます。
結果として掲げられるのが、世の中をより良くしますといった綺麗な言葉です。誰も反対しませんが、言っているようで何も言っていません。綺麗な言葉では人は動かず、何のためにやっているのかが分からないまま組織は迷走します。
この姿勢は、必ず伝わります。波風を立てず無難にやろうと考えていると、覚悟がないことは周囲に透けて見えます。逆に、嫌われるかもしれないが挑戦していることも、はっきりと伝わります。
もう一つのメカニズムが、マネジメント側のつながりの断絶です。目的、目標、戦略、KPIのつながりが見えず、なぜこれをやるのかを聞きにくい。聞いても教えてもらえない。上から降りてきた仕事を、意味が分からないまま処理する状態が生まれます。
この2つが重なると、組織は前に進む力を失います。方向が示されないので気持ちが乗らず、意味が説明されないので工夫も生まれない。個人の頑張りではなく、リーダーシップとマネジメントの役割が果たされていない構造の問題です。
リーダーシップとマネジメントは目的が違う
まず押さえるべきは、この2つが真逆の特性を求められるという点です。管理職以上にはどちらも必要ですが、性質はまったく異なります。
| 観点 | リーダーシップ | マネジメント |
|---|---|---|
| 目的 | 未来を描き、方向性と心を一つにする | 目標に向けて現実を動かし、結果につなげる |
| 働きかける対象 | 気持ち、モチベーション | 仕組み、ルール、実行 |
| 周囲の反応 | この人についていきたい | この人に任せれば形になる |
| 欠けると起きること | きっちり回るが、何を目指すのか分からない | 勢いはあるが、具体が決まらず混乱する |
リーダーシップは、周囲を鼓舞し、ベクトルを合わせる力です。マネジメントは、困難があっても何とか実行し、結果を出すために仕組みとルールを整えてやりきる力です。同じ人が両方を高いレベルで備えているとは限りません。
自分はその場を盛り上げて方向を合わせるのが得意なのか、きっちり積み重ねて結果で信頼を得るのが得意なのか。まず自分の特性を把握してください。
そのうえで、苦手な側をナンバー2やナンバー3に補ってもらいます。個人で両方を完璧に備えるのではなく、経営チームや管理職チームとして両方が機能する状態を作ることが現実的です。
自分がどちらに寄っているかを把握しておくと、チーム運営も組織運営も進めやすくなります。強みだけでなく、どこが弱いのかまで自覚しておくことが出発点です。
背景にある前提—カリスマ型からシェアードリーダーシップへ
リーダーシップが不足していると言うと、引っ張ってくれるカリスマリーダーを求める発想になりがちです。そうした人がいれば良いのですが、今の時代はそこまで単純ではありません。
物事が複雑になり、何でも分かっている天才が現れることは期待しにくくなっています。そこで広がっているのが、チームでリーダーシップを発揮するという考え方です。この分野はこの人、あの分野はあの人という形で、専門性を持つ人が手を取り合います。
メンバーにもリーダーシップを発揮してもらえる場を作るこの形を、シェアードリーダーシップと呼びます。ただし、組織全体の方向感を決めるのは、会社や部署のトップの役割です。ここまで分担してしまうと、組織は行き先を失います。
変化の時代には、全員が混乱します。何が正解か分からず、どちらに行けばよいかも分からない。そういうときに、仮決めでもよいからこちらへ行こうとこの指止まれをやるのが、リーダーの役割です。
時代の要請もあります。2025年には、黒字リストラのように人に関するこれまで手をつけにくかった領域に踏み込む動きが出てきました。2026年は、本質的に必要なことをリーダーシップを持って進める時代になります。
忖度して周囲の顔色をうかがうやり方では、変化に置いていかれます。嫌われてもよいからやってみる、反対勢力があるかもしれないが大事だからやってみる。その判断ができる会社とできない会社で差がつきます。
リーダーシップとマネジメントの4つの原点
年の初めのような節目に立ち返りたい原点を、4つに整理します。
| 原点 | 領域 | 中身 |
|---|---|---|
| 1 方向を示す | リーダーシップ | ビジョン、ミッションとパーパス、バリューを語る |
| 2 形にする | マネジメント | 目的とKPIをつなぎ、判断基準を言語化する |
| 3 信頼される | 人間力 | 一貫性と、誰のためにやっているかが見られている |
| 4 任せる勇気 | 育成と権限委譲 | 丸投げでも抱え込みでもない段階を設計する |
原点1 方向を示す—リーダーの使命
リーダーが語るべき方向性は3つあります。1つ目がビジョンです。行き先がなければ、この船はどこへ向かっているのかという状態になります。
ビジョンは時間軸をはっきりさせてください。日本企業は時間軸を曖昧にしたまま掲げるケースが多くありました。上場企業であれば中期経営計画で3年後の姿を出していますが、そうでない会社ほど、3年後、5年後をどうするのかという中長期ビジョンを考える価値があります。
視点も複数あります。自社がどうなるのかという話と、その先に世の中がどうなっているのかという話です。こんな世の中を作るために自分たちはこうなっている、という形でつなぎ、部署や個人にまで落とし込みます。曖昧にして逃げず、何をいつまでに変えるのかを具体化してください。
2つ目がミッションとパーパスです。なぜそのビジョンをやるのか、なぜ自分たちの組織がやるのかという存在意義にあたります。人間は意味の動物であり、ビジョンだけでは動きません。
ここで必要になるのが大義名分です。何年後にこうしたい、なぜかと問われたときに答えられる理由が要ります。人はこの大義名分に心を動かされます。語るときは自分の原体験と合わせると、他人事ではなくなり伝わりやすくなります。
3つ目がバリューです。このリーダーは何を大事にし、何を信じ、どういう信念を持っているのか。かつては背中で見て感じろという伝え方でしたが、世代も価値観も多様になった今は言語化した方が確実です。会社として、部署として、チームとして大事にすることを言葉にし、共感してもらえるとチームは強くなります。
この3つが揃って初めて、人はやってみようという気持ちになります。人は正しいことに動くのではなく、共感したことや意味を感じたことに動くからです。
原点2 形にする—マネジメントの使命
方向が決まったら、それを形にする仕組みと仕掛けを作るのがマネジメントです。ここで日本企業が弱いのは、目的、目標、戦略、KPIのつながりが見えにくい点です。
何のためにこれをやるのかが聞きにくく、聞いても教えてもらえない。この状態を避けるため、KPIを見える化し、明確にして社員に伝えます。上位の概念とのつながりが分かったうえで取り組むかどうかで、仕事の質は変わります。
次に必要なのが、判断基準の言語化です。これまでは曖昧な指示や阿吽の呼吸で回してきましたが、社員の年齢も性別も背景も多様化しています。上司が何を基準に決めていたのかを、言葉に落とす必要があります。
判断の軸は3つに分解できます。何の目的でやるのかという目的、顧客にとってどれだけの価値があるのかという価値、そしてリスクがどの程度あるのかという3点です。この基準を共有すると、部下の判断がぶれなくなり、任せられる範囲が広がります。
もう一つがマネジメントを属人化させないことです。自分にしかできない仕事はやりがいにつながるため、人は属人化したがります。長く働くことが前提だった時代はそれでも成立しました。
今は、属人化すると本人が仕事を抱え込み、成長が止まります。部下から見れば成長機会が与えられないという状態にもなります。属人化して結果を出す優秀さから、因数分解して他の人に伝えられる優秀さへ。個人の力をチームの力にできる人が、マネジメントがうまい人です。
言語化ができると、権限委譲も進みます。判断の基準を渡してあるため、この判断はある程度合っているはずだと考えて任せられるようになります。
原点3 信頼される—リーダーの人間力
恐怖によるマネジメントではなく、やりたいからやるという内発的動機を引き出すには、人として信頼されている必要があります。
仕事はできるけれど自分のためだけにやっている、という人は信頼も尊敬も集めません。何のためにやっているのか、誰のためにやっているのか、言動に一貫性があるか、嘘をつかないか。人間性は常に見られています。
共感がなければ人は動かず、納得がなければ動きません。この人は信頼できるか、自分の味方か。人は心でそれを判断しています。だからこそ、人への向き合い方と自分自身のあり方を見つめ直す時間が必要です。
見られているのは仕事の場面だけではありません。仕事で演じているだけなのか、プライベートでも一貫性があるのか。会社では厳しいが家庭では違う一面があるといったことも含めて、人は全体で信頼を判断します。
分かりやすいのが、店員への接し方です。普段は立派に見える人でも、店員への当たりが強ければ、そちらが本当の姿ではないかと受け取られます。食事の席での振る舞いにも人柄は表れます。
上の立場になるほど、見られていないようで見られています。全社員に共有しているカレンダーの予定について、あの日のあれは何ですかと聞かれることもあります。リーダーは見られているという自覚を持ってください。
節目を作ることも有効です。年の初めのようなタイミングは、普段は取れないコミュニケーションが取りやすく、意味をあらためて感じ直す機会になります。
原点4 任せる勇気
任せるのが苦手な人は多くいます。失敗されたら困る、自分でやった方が早い、成長するとは限らない、辞められたらどうしよう。こうした不安があるからです。
問題は、丸投げか自分で抱えるかの二択にしてしまうことです。この二択では、任せるという判断はできません。必要なのは段階の設計です。
一部だけ任せる、決めるところだけ任せる、実行部分だけ任せるといった分け方ができます。また、遂行責任は渡しても管理責任は自分が持っているという自覚が要ります。権限を委譲しても、管理責任までは渡していません。
任せるときは100点を求めないでください。60点や70点という基準を置き、うまくいかなかった場合にどこまでならリカバリーできるかという線を引いておきます。時間軸を長めに取れば、30点でも早めに立て直せます。
管理職の仕事は、自分がやることではなく任せることです。何を任せられて、何を任せると危ないのかという線引きを見抜くことがマネジメントの仕事になります。修正が効くものであれば、任せて構いません。
ただし、任せて自分が楽をしているように見えると、部下のやる気は下がります。ある管理職が部下に仕事を全面的に渡したとき、部下は大変だと言いつつも、上司が他部署との調整や上への提案、中長期のビジョンを考える時間に充てていることが見えていたため、使命感を持って取り組んでいました。
社長のバトンを渡したときも同じでした。最初は大丈夫かと思っても、実際にはできるようになります。最初はドタバタしますが、役割と立場が人を育てます。育っていないと感じるのは、その立場になっていないからという場合もあります。
もちろん放置は違います。横で伴走しながら、今どんな問題があるかを聞く。ただし委譲した後に全部指示を出すとやる気を削ぐため、コーチとして問いかけ、相手の考えの整理を支える形が適しています。
任せることでメンバーは自走していきます。そのときにリーダーが語るべきは、最初に挙げたミッション、パーパス、ビジョン、バリューです。何のために任されているのかが分かると、人は踏ん張れます。
解決策・打ち手
原点を日々の行動に落とすためのアクションを5つ挙げます。1つでよいので、習慣として続けてください。
自分のビジョンと価値観を言葉にして共有する
まず自分のビジョンは何か、パーパスは何か、なぜこれをやるのかを言葉にします。他人事ではなく、自分の原体験とつなげて語れる状態にしてください。
年始の集まりや幹部の最初の会議は、この話をする良いタイミングです。今年はこう進めたいと考えているがどう思うかと問いかけ、意見を聞く形にします。
言葉にする作業自体に時間を取ってください。自分のビジョンは何か、パーパスは何かを書き出すだけで、語れる状態かどうかがはっきりします。
ビジョンやバリューを一人で決めない
方向性をリーダーが一人で決めて下ろすと、やらされ感が生まれます。ナンバー2、ナンバー3を含むコアチームで、一緒に作り上げたという感覚を作ることが重要です。
このプロセスを経ると、やらされ感がコミットメントに変わり、自分も参加しているという当事者意識が生まれます。何を作るかと同じくらい、どう作るかが効いてきます。
作る段階からメンバーを巻き込むと、その後の浸透にかかる労力も減ります。説明して納得してもらう工程が、そのまま短くなるからです。
会議と指示出しで必ず目的を言う
会議の冒頭や指示を出す場面で、必ず目的を先に伝えます。目的を言うのはひと手間かかりますが、その一手間で部下の工夫の仕方とモチベーションが変わります。
会議の運営自体も見直せます。上の人が話し続ける形から、議長役をメンバーに任せ、共有事項は事前にメールで渡し、議論はメンバー同士で進めてもらう。最後の結論だけ自分が出す形にすると、主体性が育ちます。
トップダウン型からボトムアップ型のマネジメントへどう移すかという視点で、会議の形を見直してみてください。
週に1つ、任せる仕事を増やす
部下が成長するのは、少し背伸びしたストレッチな仕事を与え続けたときです。同じ仕事を任せ続けても成長は起きません。
金曜の夕方などに30分取り、今週の自分の仕事を棚卸しして、誰かに任せられる仕事はないかを書き出します。そして月曜にそれを渡す。この習慣にすると、権限委譲が自然に進みます。
いきなり全部を渡すのではなく、一部から始めます。渡す範囲を少しずつ広げることで、任せる側の不安も小さくなります。
すぐ答えを言わず、部下に問いかける
議論の場で上司がすぐ答えらしきものを言うと、他のアイデアを持っている人も言わなくなります。まずどうしたらよいと思うか、どう思うかと聞いてください。
自分と違う視点が出たら、それは思いつかなかった、確かにそうだと一言返します。その一言だけで、部下はもっと考えよう、もっとやってみようと動くようになります。
これらは一朝一夕では変わりません。習慣が変わると意識も変わるため、アクションを1つ決めて続けることが、結果的に最短の道になります。
明日から着手する順番
- 自分はリーダーシップ寄りかマネジメント寄りかを確認し、弱い側を書き出します。
- 弱い側を誰に補ってもらうかを決め、ナンバー2やナンバー3と役割を分担します。
- 3年後、5年後のビジョンを時間軸つきで言葉にします。
- なぜそれをやるのかという大義名分を、自分の原体験とつなげて書きます。
- チームとして大事にする価値観を言語化し、コアチームで一緒に仕上げます。
- 次の会議から、冒頭で必ず目的を伝えます。
- 自分の判断基準を目的、価値、リスクの3点に分解して部下に伝えます。
- 金曜に30分取り、任せられる仕事を1つ選んで月曜に渡します。
よくある質問
リーダーシップとマネジメントの違いは何ですか？
目的が違います。リーダーシップは未来を描いて方向性と心を一つにすること、マネジメントは目標に向けて現実を動かし結果につなげることです。
今の日本企業に不足しているのはどちらですか？
リーダーシップです。マネジメントは比較的得意な一方、どこへ向かうのかが見えないという課題を抱える企業が多くあります。
両方を一人で備える必要はありますか？
必要ありません。求められる特性が正反対のため、自分の弱い側はナンバー2やナンバー3に補ってもらい、チームとして両方機能させます。
リーダーシップだけだとどうなりますか？
勢いだけになります。方向は示せても具体が決まらず、どうやるのかが定まらないまま現場が混乱します。
マネジメントだけだとどうなりますか？
ワクワクしなくなります。きっちり回る一方で、何のためにやっているのか、どこを目指すのかが見えなくなります。
カリスマ型のリーダーは必要ですか？
必須ではありません。物事が複雑になった今、何でも分かる人を期待するより、チームで分担して発揮する方が現実的です。
シェアードリーダーシップとは何ですか？
メンバーにもリーダーシップを発揮してもらう考え方です。ただし組織全体の方向感は、トップが自分でリードして示します。
方向性として何を語ればよいですか？
3つです。ビジョン、ミッションとパーパス、バリューをセットで語ることで、人は初めてやってみようと動き始めます。
ビジョンを作るときのポイントは何ですか？
時間軸を明確にすることです。3年後、5年後をどうするのかを具体化し、自社の姿と世の中の姿の両方で描きます。
綺麗な言葉ではなぜ人は動かないのですか？
何も言っていないからです。世の中をより良くしますという表現は誰も反対しませんが、何を変えるのかが分かりません。
ミッションやパーパスはなぜ必要ですか？
人間は意味の動物だからです。ビジョンだけでは動かず、なぜやるのかという大義名分が心を動かします。
大義名分はどう語ると伝わりますか？
自分の原体験と合わせて語ります。他人事の言葉ではなく、なぜ自分がこれをやりたいのかという部分まで含めて話します。
バリューは言語化すべきですか？
すべきです。背中で見て感じろという伝え方は、世代も価値観も多様化した今では通じにくくなっています。
方向性はリーダーが一人で決めてよいですか？
一人では決めません。コアチームで一緒に作るプロセスがあると、やらされ感ではなくコミットメントに変わります。
マネジメントで日本企業が弱い点はどこですか？
つながりの見えにくさです。目的、目標、戦略、KPIの関係が不明確で、なぜやるのかを聞きにくい状態になっています。
判断基準はどう言語化しますか？
3点に分解します。何の目的でやるのか、顧客にとってどれだけ価値があるのか、リスクはどの程度かという軸で示します。
属人化はなぜ問題なのですか？
成長が止まるからです。本人が仕事を抱え込み、部下には成長機会が回らないため、チームの力になりません。
会議はどう変えればよいですか？
役割を渡します。議長役をメンバーに任せ、共有事項は事前に配り、議論はメンバー主導で進めて結論だけ自分が出します。
任せるときに何を渡し、何を残しますか？
遂行責任を渡し、管理責任は自分が持ちます。権限を委譲しても管理責任までは渡していないという自覚が必要です。
任せた仕事は何点を基準にしますか？
60点から70点です。100点を求めず、どこまでならリカバリーできるかという線を引いたうえで任せます。
まとめ
- 方向が見えない原因は能力ではなく、特性が正反対の2つを混同している構造にあります。
- リーダーシップは未来を描いて心を一つにすること、マネジメントは結果につなげることです。
- 原点は4つです。方向を示す、形にする、信頼される、任せる勇気。
- 方向性はビジョン、ミッションとパーパス、バリューの3点をセットで語ります。
- リーダーシップとは目的を語る勇気であり、マネジメントとは任せて見守る信頼です。
まずは3年後のビジョンと、なぜそれをやるのかという理由を、自分の言葉で書き出すところから始めてください。
動画特典
公式LINEにご登録いただいた方に、組織開発や社員研修に活用できる12の特典をプレゼントしています。有料級の動画やワークシート、チェックシートをお渡ししていますので、ダウンロードしてご活用ください。
社員が会議で発言しない、社員が自立せず困っている、会社の文化を変えたいが方法が分からない、会社のグローバル化がうまくいっていないという企業の方に向けた内容です。自走する組織の原理原則10か条、グローバルで通用するリーダーとは完全解説セミナー、経営者・管理職の成長停滞を突破する7つの問い、現場が変わる組織開発カルテのテンプレートなどで構成しています。
個別に相談したいことやお悩みがある方も、公式LINEからメッセージをお送りください。順次目を通させていただきます。
