日本人の給料はなかなか上がらない。海外では上がっているのに、なぜ自分たちの給料は増えないのか。経営者がケチなだけなのか、それとも別の理由があるのか。真面目に働いているのに報われないと感じる社員も、給料を上げたくても上げられないと悩む経営者も、この問いに答えを見つけられずにいます。
給料が上がらないのは、個人の努力不足や経営者のケチだけが原因ではありません。日本企業に埋め込まれた構造の問題です。人材が流動化せず外の世界が見えない、生産性が低く儲ける力が弱い、管理職が多すぎて組織がメタボ化している。こうした構造を理解し手を打てば、給料を上げるための原資を生み出すことができます。本記事では、シンガポールやタイでも会社を経営し、独立から26年間で国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語る、給料が構造的に上がらない7つの原因と、給料を上げるための処方箋を解説します。
給料が上がらないメカニズム
給料が上がらない大きな要因の一つは、人材が流動化しにくいことです。人材の流動性が高い市場では、社員がより高い給料の会社へ転職します。人材獲得競争が加熱すると、企業側も人材を確保するために待遇を改善する必要が生まれます。日本では新卒で入社して長く在籍する働き方が根強く、外部の給与相場が見えにくいため、給料が上がりにくい構造があります。
もう一つの要因は生産性です。無駄な仕事が多ければ、企業の儲ける力は弱くなります。社員目線でできることは、生産性を上げることと、人材の流動性を高めること、つまり上がらないなら別の環境を選ぶという選択肢を持つことです。経営者は、高い給料を払っても十分に利益を出せる体質に変え、安く売りすぎている商品・サービスについては価格を見直していく必要があります。
シンガポールやタイでは人件費の上昇が激しく、経営者にとっては負担になる一方、社員の給料も毎年上昇していきます。世界的に物価が上昇する中、日本で給料が上がりにくい背景には、企業の収益力の問題、経営者がリスクに備えてキャッシュを確保したいという心理、そして社員が辞めにくい雇用慣行などが重なっています。日本のサービスは質が高い一方、価格が低く抑えられてきたことも、給料の上がりにくさと関係しています。
組織のメタボ構造というフレーム
給料を上げる原資が生まれにくい背景には、組織がメタボ構造になっているという問題があります。贅肉がつきすぎた組織をダイエットし、スリムで筋肉質な体質に変える必要があります。この考え方を軸に7つの原因を捉えると、対処すべきポイントが明確になります。
| 体質 | 状態 |
|---|---|
| メタボ体質 | 管理職過多、無駄な仕事、忖度、時間主義で贅肉が多い |
| 筋肉質体質 | 価格を上げ、生産性を高め、成果で評価し、原資を生む |
組織の現在地を測るには、カルチャーや社員のエンゲージメント、離職の兆候などを見る組織総合診断が有効です。人間の健康診断と同じように、どこに問題があり、どんな習慣を変えればよいかを把握することが、体質改善の出発点になります。
背景にある日本企業の前提
給料が上がらない背景には、日本企業に根づいたいくつかの前提があります。一つは、経営者がリスク回避のためにキャッシュを確保しておきたいという心理です。もう一つは、安く売ることが良いことであり、値上げは申し訳ないという価格観です。世界的に物価や賃金が上昇する中、日本では長期間にわたって価格や賃金が上がりにくい状態が続いてきました。
さらに、時間をかけて働くことを美徳とする時間主義や、上司に忖度することを良しとする文化も残っています。これらは個人だけの問題ではなく、組織全体で共有された前提です。だからこそ、一人だけが変えようとすると損をする構造になっており、変革には組織全体での意識転換が必要になります。
給料が上がらない7つの原因
給料が構造的に上がらない原因は7つあります。まず一覧で確認してください。
| 原因 | 内容 |
|---|---|
| 1. 管理職が多すぎる | 役職を作りすぎ、部下のいない管理職が生まれる |
| 2. 評価が曖昧で降格がない | 頑張っても変わらず、成果を出す人が馬鹿らしくなる |
| 3. ブルシットジョブの増殖 | 利益を生まない社内向けの無駄な仕事が増える |
| 4. 忖度とコントロール欲求 | 部下が本音を言わず、上司の能力が組織の上限になる |
| 5. 時間主義という呪い | 長時間働く人が評価され、生産性向上が損になる |
| 6. 低価格戦略のやりすぎ | 安売りが正義とされ、値上げできず原資が生まれない |
| 7. AIリテラシーの格差の放置 | AI活用の差が広がり、生産性の差が拡大する |
管理職が多すぎる
日本企業には管理職や役職が多い会社があります。部長、副部長、部長代理、部長補佐など肩書きを細かく作り、人に紐づけて役職を増やした結果、組織構造がいびつになるケースがあります。ジョブ型では先に役割や組織図を設計し、そこに人を配置しますが、日本企業では人に合わせて役職を作るケースもあります。その結果、部下のいない部長や部下が1人しかいない部長などが生まれ、責任や権限が曖昧になります。管理職の数が適正かを見直す必要があります。
森田が関わった会社では、管理職が多すぎるとして数を3分の1にしたケースがあります。管理職を外れた人は専門職として自分のスキルで貢献する形にし、専門スキルのKPIを高く設定しました。管理職を減らした分、残った管理職の給料を大きく上げ、担当する部下の数も増やしています。管理職はマネジメントのプロであるべきであり、役割が曖昧なまま「管理職と言っているが管理職の仕事をしていない」状態を見直すことが重要です。
評価が曖昧で降格がない
降格がなく評価が曖昧だと、頑張っても頑張らなくても給料に大きな差がつきません。成果を出して成長しても給料がほとんど変わらないなら、頑張るインセンティブが弱くなります。一方で、成果を出さず、周囲にネガティブな影響を与える人がそのまま居続けると、成果を出す人ほど馬鹿らしくなり、ぬるま湯化するか辞めていきます。一律平等的な評価が、結果として不公平感を生み、生産性を落とす可能性があります。
ブルシットジョブの増殖
ブルシットジョブとは、付加価値や利益につながりにくい無駄な仕事です。必要以上に綺麗に作り込む社内向け資料や、聞いているだけの人まで全員参加する定例会議などが典型です。社内向けの仕事ばかりが増えると、顧客への価値提供に使える時間が減ってしまいます。
60点で十分な社内資料に100点を求めると時間がかかり、手戻りも増えます。内向きの仕事と外向きの仕事に使う時間を色分けして分析し、より外向きの仕事に時間を使える体質に変えることが、給料を上げられる会社づくりにつながります。
忖度とコントロール欲求
部下は忖度し、上司はコントロールしたがる。この関係が強くなると、部下は上司の顔色をうかがい、本音を言わなくなります。会議で「これはうまくいかない」と分かっていても、上司が言うから従う。これでは組織として大きな無駄が生まれます。上司の能力が組織の上限となり、部下の力を十分に生かせなくなります。
忖度をなくすと、上司にとって耳の痛い話も聞こえてきますが、それが組織を強くします。森田は上司の教育から始め、一斉に下の人にも本音を言ってもらい、その際に上司が逆ギレせず聞く耳を持つことを体験してもらうワークショップを行います。「言っても大丈夫だ」「これから変わる」と部下が信じられると、忖度は減っていきます。
みんなが無駄だと分かっているのにやめられないのは、自分だけがやめると損をするゲームになっているためです。そのため、個人ではなく組織全体で一斉に変えていくことが重要になります。
時間主義という呪い
成果主義を掲げていても、残業する人が頑張っていると評価される文化が残っている会社があります。同じ成果でも長く働く人の評価が上がるのであれば、生産性を高めるインセンティブは働きません。
ホワイトカラーの仕事はAIによって時間を短縮できるものが増えています。しかし早く終えると「暇そうだから」と仕事が増える環境では、忙しいふりをするインセンティブが生まれます。成果を上げて早く仕事を終えることを評価する文化への転換が必要です。
森田が経営するシンガポールなど海外の職場では、長時間働くことそのものより、限られた時間で成果を出すことが重視されます。日本でも、工場や24時間体制の病院勤務など時間に対する対価が必要な仕事と、時間に縛られず成果を出せる仕事を分けて考える必要があります。後者については、時間ではなく成果を重視する評価への転換が選択肢になります。
低価格戦略のやりすぎ
日本企業は安売りを良しとし、値上げを申し訳ないと考えがちです。しかし価格を抑え続ければ、社員の給料を上げるための原資も生まれにくくなります。中小企業やベンチャーほど、単純な低価格競争ではなく、付加価値を高め、それに見合った価格を設定することが重要です。
実際、身近な商品やサービスでも段階的な値上げが進んでいます。物価高や円安、人件費の上昇など経営環境が変化する中、価格を据え置くことだけが正解ではありません。提供価値を高めたうえで適正な価格を設定し、そこで生まれた利益を人材への投資につなげるという発想が経営者には求められます。
AIリテラシーの格差の放置
AI活用の格差が広がり、使いこなせる人とそうでない人の生産性に大きな差が生まれ始めています。しかしAIで効率化すると自分の仕事がなくなるのではないかという不安や、時間をかけるほど評価される制度が残っていると、導入は進みません。
AIの進化によって、これまで人が時間をかけて行っていた作業の一部を短時間で処理できるようになっています。その一方で、AIに適切な指示を出すことや、何を作るべきかを考える上流の仕事の重要性は高まります。AIの進化を脅威だけでなく、新しいアイデアやビジネスを生み出す機会として捉え、AI教育を進めて生産性を高めることが、経営者にも社員にも求められます。
給料を上げる処方箋
給料を上げるための打ち手を、経営者向けに3つ、社員向けに4つ紹介します。
経営者は権限を手放す
経営者がすべてをコントロールし続けると、社員の力を十分に引き出せません。AIに情報感度の高い若手を「AI大臣」に任命するなど、適切な権限委譲を進めます。自分の見方には偏りや盲点があるという前提に立ち、他者の意見を受け入れていく姿勢が求められます。
権限が経営者に集中すると、社員は指示待ちになり、一人ひとりの強みが生かされません。「この領域はこの人に任せる」という形で権限委譲を進め、それぞれが強みを生かして活躍できる組織に変えていきます。自分がすべてを決めるのではなく、さまざまな人の意見を取り入れながら組織を動かすことが、社員の力を引き出す経営につながります。
非対称な評価を許す
一律平等的な報酬と評価を見直し、成果を出した人には適切に報いる仕組みを作ります。成果に基づいて報酬を払い、時間だけに縛られない評価に変えていきます。頑張った結果が報酬に反映されない状態を変え、成果や貢献に応じて差をつけることも必要です。
生産性を上げるよう求められながら、長く働いた方が残業代によって収入が増えるのであれば、個人にとっては生産性を高めるインセンティブが弱くなります。高い成果を上げても給料がほとんど変わらなければ、努力の投資効果を感じにくくなります。一律的な評価を見直し、成果や貢献に応じた報酬に切り替えることが、やる気のある人を適切に報いる仕組みにつながります。
AI活用を評価軸にする
AIでできることは急速に増えており、中小企業でも導入によって大きく生産性を変えられる可能性があります。作業の一部をAIに任せ、人間は指示や意思決定、新しい価値を生み出す仕事に集中する。AIを使いこなせる人を評価し育て、1人当たりの付加価値と生産性を高める組織づくりを進めます。
社員はブルシットジョブをやめる
無駄だと感じながら続けている仕事について、社内で「変えられないか」と話し合います。この仕事の目的は何か、他に良いやり方はないかと、目的と手段を問い直します。無駄な仕事を減らし、お客様への価値提供につながる仕事に時間を使うことが、生産性を高める第一歩です。
社員は忖度を減らす
忖度は個人だけでやめるのが難しいため、部署のメンバーや上司と話すことが重要です。「忖度する文化があるが、会社にとってプラスなのか」「変えていけないか」と、話が分かりそうな人から相談します。周囲との関係を見ながら進める必要はありますが、必要以上の忖度を減らすことを意識します。
社員は成果主義に変える
時間主義から成果を重視する働き方へ、自分の仕事の仕方を変えます。時間をかけること自体を目的にせず、成果のために何に集中すべきか、大事な仕事は何かを見極めます。「この時間でどんな成果を上げたか」を常に問い、振り返る習慣をつけることで、付加価値を高める思考が身につきます。
森田自身、コンサルティング会社に入った際に「この時間でどんな成果を上げたか」を常に問われる訓練を受けました。今日はどんな時間配分で何をやり、どんな成果を出すのかを先に書いてから仕事をし、実際との差を振り返る。この習慣によって、時間をかけたかどうかではなく、どんなパフォーマンスを上げたかを問う癖がつきました。こうしたトレーニングは、付加価値を高めることに集中する思考を育てます。
社員はAIを使い倒す
AIは仕事の生産性を高める強力な相棒になります。定型的な作業や情報整理などをAIに任せ、人間は指示や判断、企画などに集中することで、同じ時間でも生み出せる成果を増やせます。AIを使いこなし、自分の付加価値を高めることが重要です。
それでも成果や市場価値に見合った給料にならないのであれば、会社に待遇改善を相談する。それでも変わらない場合には、別の会社を選ぶことも選択肢になります。人材の流動性が高まることは、企業側が給与水準を見直すきっかけにもなります。
明日から着手する順番
- 内向きの仕事と外向きの仕事に使う時間を色分けして分析する。ブルシットジョブがどれだけあるかを可視化します。
- 目的と手段を問い直して無駄な仕事を減らす。「この仕事の目的は何か、他に良いやり方はないか」を社内で話し合います。
- 「この時間でどんな成果を上げたか」を毎日振り返る習慣をつける。時間主義から成果を重視する思考へ切り替えます。
- AIを相棒として活用し、生産性を高める。作業をAIに任せ、指示や意思決定など人間にしかできない仕事に集中します。
- 経営者は管理職の数の適正化、評価制度の見直し、権限委譲に着手する。必要に応じて価格も見直し、社員に還元できる原資を生み出します。
よくある質問
給料が上がらない原因はいくつありますか？
7つあります。管理職過多、評価の曖昧さ、無駄な仕事、忖度、時間主義、低価格戦略、AI格差の放置が原因です。
なぜ日本の給料は上がらないのですか？
構造的な問題があるからです。人材が流動化しにくく給与相場が見えにくいことや、生産性や企業の収益力などが大きな要因として挙げられます。
海外ではなぜ給料が上がりやすいのですか？
人材の流動性が高いことが一つの要因です。社員がより良い条件の会社へ転職するため、人材獲得競争が起こり、企業側も待遇改善を迫られます。
組織のメタボ構造とは何ですか？
管理職過多や無駄な仕事、忖度、時間主義などによって、組織に余分なコストや非効率が蓄積している状態を指します。そこからスリムで筋肉質な組織へ変える必要があります。
管理職が多すぎると何が問題ですか？
役割や責任が曖昧な管理職が増えると、人件費や役職が分散し、本当にマネジメントを担う人へ十分な報酬を配分しにくくなります。
海外の組織づくりは何が違いますか？
ジョブ型では、先に必要な役割や組織図を設計し、そこに人を配置する考え方が基本です。人に合わせて役職を作るのではなく、役割を基準に組織を設計します。
評価が曖昧だとどうなりますか？
成果を出しても報酬や評価に反映されにくくなり、頑張る人のモチベーションを下げる可能性があります。結果として、ぬるま湯化や優秀な人の離職につながります。
ブルシットジョブとは何ですか？
付加価値や利益につながりにくい無駄な仕事です。必要以上に作り込む社内資料や、聞くだけの人まで参加する定例会議などが例として挙げられます。
社内資料は何点を目指すべきですか？
用途によっては60点で十分です。社内で内容を理解することが目的なら、必要以上に100点を目指すことで時間や手戻りが増えないようにします。
忖度はなぜ問題ですか？
部下が本音を言わなくなり、上司の考えや能力が組織の上限になってしまうからです。現場の知見やアイデアを生かしにくくなります。
忖度はどう解消しますか？
個人ではなく組織全体で変えることが重要です。上司側が耳の痛い意見も受け止める姿勢を示し、「本音を言っても大丈夫」と感じられる環境を作ります。
時間主義とは何ですか？
働いた時間の長さを努力の大きさとして評価する考え方です。長く働くほど評価される環境では、短時間で成果を出すインセンティブが弱くなります。
海外では残業をどのように考えますか？
国や企業によって異なりますが、森田が経営するシンガポールなどの職場では、長時間働くことそのものよりも、限られた時間で成果を出すことが重視されます。
ホワイトカラーエグゼンプションとは何ですか？
一定の条件を満たすホワイトカラー労働者について、労働時間ではなく仕事の成果や役割を重視する考え方と関連する制度です。具体的な制度内容は国によって異なります。
低価格戦略はなぜ問題ですか？
価格を抑え続けると利益が残りにくく、社員の給料を上げるための原資も生み出しにくくなるからです。付加価値を高め、それに見合った価格を設定することが重要です。
海外の利益率は日本と違いますか？
市場や企業によって異なりますが、日本企業の中には海外事業の方が高い利益率を確保しているケースもあります。重要なのは、安売りだけに頼らず適正な価格で価値を提供することです。
値上げに社員が反対するのはなぜですか？
お客様に値上げを伝えにくいことなどが理由として考えられます。一方で、適正な価格設定によって利益を確保し、人材への投資につなげるという視点も必要です。
AIリテラシーの格差はなぜ放置されますか？
AIで効率化すると自分の仕事が減るという不安や、時間をかけるほど評価される制度などが、導入のインセンティブを弱めるためです。
経営者が給料を上げるためにできることは何ですか？
権限委譲を進めること、成果や貢献に応じた評価制度を整えること、AI活用によって生産性を高めることなどが挙げられます。
社員が給料を上げるためにできることは何ですか？
無駄な仕事を減らす、忖度を減らす、成果を意識して働く、AIを活用して生産性と自分の付加価値を高めることが挙げられます。
まとめ
- 給料が上がらない背景には、個人の努力不足だけではなく、人材の流動性や企業の生産性・収益力など構造的な問題があります。
- 組織がメタボ構造になると、管理職過多・無駄な仕事・忖度・時間主義などが原資を奪い、生産性を下げます。
- 給料が上がらない7つの原因は、管理職過多・評価の曖昧さ・ブルシットジョブ・忖度・時間主義・低価格戦略・AI格差です。
- 経営者は権限委譲、評価制度の見直し、AI活用などによって、社員一人ひとりの生産性と付加価値を高める必要があります。
- 社員は無駄な仕事を減らし、忖度を減らし、成果を意識し、AIを活用することで自分の付加価値を高められます。
- 成果や市場価値に見合った待遇が得られない場合、転職などによって人材の流動性が高まることも、企業側が給与水準を見直すきっかけになります。
まずは内向きの仕事と外向きの仕事に使う時間を色分けして分析し、無駄な仕事がどれだけあるかを可視化することから始めてください。
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