社内で評判が良く、成果も出していた人を管理職に昇格させたのに、そのチームがトラブルまみれになってしまう。雰囲気は悪くなり、成績も落ち、現場から不満が続出し、優秀な人が辞めていく。最終的にはお客様からのクレームにまでつながり、任せるのが怖くなる。こうした失敗に心当たりのある経営者や人事担当者は少なくありません。
この問題の原因は、昇格した個人の資質だけではなく、「人を見て全面的に任せる」という属人的なマネジメントの構造にあります。成果を上げたから、良さそうだからという理由で「あなたの好きにやっていい」と権限を渡すと、トラブルにつながることがあります。権限委譲の原理原則を守れる人かどうかを見極める仕組みがないことが根本原因です。本記事では、独立から26年間で国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語る、権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴7選と、その見極めの打ち手を解説します。
優秀な人に任せて組織が壊れるメカニズム
プレイヤーとして成果を上げている人は、自分の中のマイルールで数字を出している場合があり、他の人への影響が見えにくいことがあります。見えるのは結果だけで、結果が出ているから良さそうに見えます。上司と話しても「このポリシーでやってきた」と頼もしく映るため、「あなたのやり方でやってみて」と任せてしまいます。
しかし権限を渡した途端、会社のミッション・ビジョン・バリューと違うことをやり始める可能性があります。現場から不満が続出し、優秀な人が辞め、愚痴が増え、カルチャーが崩れ、最終的にはお客様からのクレームにつながることもあります。原因は個人の資質そのものより、成果だけを見て、原理原則を守れるかを確認せずに任せる構造にあります。
属人的マネジメントと仕組みのフレーム
権限委譲の失敗は、属人的マネジメントか、仕組みによるマネジメントかという違いに集約されます。両者の違いを整理します。
| 方式 | 考え方 | 結果 |
|---|---|---|
| 属人的マネジメント | 人を見て「好きにやっていい」と全面的に任せる | 人によってやり方が変わり、トラブルや不正が起きやすい |
| 仕組みによるマネジメント | 大事な基準を示し、守れる人に枠の中で任せる | 枠内で主体性を発揮し、リスクを抑えられる |
「あなたを全面的に信頼するから好きにやって」という属人的な任せ方にはリスクがあります。会社で大事なことはこれだと言語化し、その仕組みに従えるなら任せる。枠組みから外れてマイルールやパワハラ、不正に走った場合は権限を取り上げる。継続的な信頼だけに頼るのではなく、明確な基準で権限をコントロールすることが重要です。
背景にある経営者の心理と前提
この失敗の背景には、経営者が「信頼できる人にドンと任せたい」という心理を持っていることがあります。ドンと任せた方が本人もやる気になり、良いのではないかと思いがちです。特にルールが整っていない会社ほど、人に依存する任せ方が起こりやすくなります。
しかし、この任せ方は現場が見えなくなる構造を作るリスクをはらんでいます。プレイヤー時代は本人のマイルールで成果が出るため問題が見えず、上司からは頼もしく映ります。だからこそ、見極めの時点でミッション・ビジョン・バリューと、本人が信じるやり方が本当に合っているかを確認することが欠かせません。
権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴7選
森田が見てきた、権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴が7つあります。まず一覧で確認してください。
| 特徴 | 内容 |
|---|---|
| 1. マイルールを優先する | 会社の共通言語を無視し、自分のやり方に従わせる |
| 2. 責任ではなく権限を主張する | 責任は曖昧にし、権利だけを強く主張する |
| 3. ブラックボックス化を好む | 情報を隠し、自分がいないと回らない状況を作る |
| 4. 特定の部下を身内として囲い込む | イエスマンを育て、派閥を作る |
| 5. 過去の成功体験に固執する | 自分のコピーを作ろうとし、仕組みを作らない |
| 6. KPIのハックを部下に推奨する | 数字合わせのずるを許し、倫理観を麻痺させる |
| 7. 上司の前だけ完璧を演じる | 上にはイエスマン、下には偉そうに振る舞う二面性を持つ |
会社の共通言語よりマイルールを優先する
ミッション・ビジョン・バリューや行動規範は、会社が同じ方向を向いて走るための共通言語です。要注意人物はこれを無視し、「俺には俺のやり方がある」「昔こうやって成功した」と、自分のポリシーに従わせます。部下は会社の方針と直属上司の指示のどちらに合わせるべきか困り、組織の一貫性が取れなくなります。会社よりも自分が主語になり、部署がガラパゴス化します。
「俺のチーム、俺のやり方」を強く言う人は、上から見ると自走していて頼もしく映る側面があります。しかし会社は一貫性を持って動く必要があるため、これが問題になることがあります。本人の中では「社長や経営陣の言うことはいまいちで、自分の方が正しい」と考え、マイワールドを作ろうとします。その結果、他のチームや部署との連携がうまく取れなくなっていきます。こうしたマイルールを優先するタイプに権限を渡す際は、特に注意が必要です。
責任ではなく権限の主張が激しい
本来、権限は責任とセットです。しかし要注意社員は責任を曖昧にしつつ、権利だけを強く主張します。目標未達のときの態度を見ると、その傾向が分かります。責任を感じる人は「自分の戦略が間違っていた」と自責の言葉が出ますが、問題のある人は「部下のモチベーションが低い」「市場環境では無理」と他責の言い訳をします。この他責が組織に伝染すると言い訳文化が生まれ、上司への信頼も失われていきます。
本来、責任を持つなら、問題が起きそうだと感じた時点で早めに自分から相談し、上司と話すべきです。それをせず、後から言い訳するのは責任を果たしているとは言えません。こうした人をリーダーにすると、部下も「上が悪い」「目標が高すぎた」という考え方に染まっていきます。無自覚に本気でそう思っているケースは、周囲への影響も大きくなります。どれだけ実務能力が高くても、他責の傾向が強い人にマネジメント権限を与える際は慎重な判断が必要です。
ブラックボックス化を好む
組織を悪化させるリーダーの中には、意図的に情報をブラックボックス化する人がいます。上司にも他部署にも部下にも情報を隠し、自分に聞かないと仕事が回らない状況を作ります。重要顧客との交渉内容を議事録に残さず頭の中だけにとどめる、業務をマニュアル化しないといった形です。これは自分の保身や会社への交渉力につながり、「自分がいないと回らない」という無言の圧力となって、会社全体のリスクを増大させます。
森田が過去に在籍したコンサルティング会社でも、当時はコンサルタントが自分のノウハウを出したがりませんでした。手の内をさらけ出すと他の人に使われ、自分のポジションが危うくなるためです。そこである時期から、過去の成果物を社内のイントラネットにアップしないと昇格も評価もしないという仕組みに変えたところ、全員が共有するようになりました。マニュアル化や情報開示を評価軸に組み込み、組織として情報共有を促す仕組みを作ることが有効です。
特定の部下を身内として囲い込む
このタイプは派閥を作ります。忠誠心で囲い込めそうなお気に入りの部下を身内にし、イエスマンを育てます。評価者としての権限を使ってイエスマンには甘い評価をつけ、「従えば出世できる」と思わせます。一方、批判的な社員については上層部にネガティブな情報を伝え、出世しにくい状況を作ることがあります。基準が曖昧で評価調整が機能していない会社では起こりやすく、上層部からは見えにくい問題です。
昭和型の組織では、権限を各現場に任せ、現場のリーダーに自由度がある一方で、上からは実態が見えないケースも多くありました。任されることでやりがいが生まれる反面、それが派閥の温床になることもあります。リーダーが飲みに行くときについてくるお気に入りのメンバーばかりを優遇し、そうでない人を冷遇すると、「あの人に気に入られないと上がれない」という空気ができます。ブラックボックス化と組み合わさると、上層部からはますます介入しにくくなります。
プレイヤー時代の成功体験に固執しすぎる
「名選手、名監督にあらず」と言われるように、プレイヤーとして優秀でも、優れたマネージャーになれるとは限りません。過去に固執する人は「俺の若い頃は」が口癖になりがちです。属人的なスキルや行動量で結果を出したやり方を、部下にも強います。しかし管理職の仕事は自分のコピーを作ることではなく、メンバーが安定的に成果を出せる教育の仕組みを作ることです。組織全体の力を高める視点が求められます。
過去のやり方が合う部下もいますが、人によって特徴は異なり、あるやり方が合う人もいれば合わない人もいます。管理職は過去の成功体験だけを見るのではなく、今の部下を見て、この人に今のやり方が合わないならどうすればできるかを考える必要があります。自分の成功体験をそのまま再現しようとするのではなく、仕組みづくりが自分の仕事だと自覚している人を選ぶことが求められます。
KPIのハックを部下に推奨する
KPIのハックとは、数字合わせのために本来の目的から外れた行動を取ることです。来月計上すべき売上を今期に前倒しする、顧客に不要なオプションを無理にクロスセルするなど、短期の数字を作ります。短期目標と長期的な価値提供を両立すべきなのに、「どうすれば数字だけを達成できるか」という思考で働きます。見て見ぬふりをすると連鎖し、「バレなければいい」「数字さえ達成すればプロセスはどうでもいい」というカルチャーが広がります。経営者は日頃から、こうした行為を許さないという姿勢を示す必要があります。
目標達成のプレッシャーが強いほど、「会社のためだから少しくらい」という大義が生まれ、KPIのハックが正当化されやすくなります。しかもリーダーが「これは会社のためにもなる」と部下に伝えると、部下も上司の指示を理由に倫理観が麻痺していく可能性があります。数字さえ達成すればよいというゲーム感覚が広がると、組織そのものへの信頼を損ないかねません。経営者が「許さない」と明言していないと、社員は不正を見ても「経営陣も容認しているのではないか」と感じ、声を上げにくくなります。
上司の前だけ完璧な部下を演じる
いわゆる「ヒラメ」と呼ばれる、経営者が実態を見抜きにくいタイプです。上には絶対的なイエスマンとして「何でもやります」と忠誠を語りながら、下には偉そうに振る舞う二面性を持ちます。社長の目が届かないところで「社長命令だ」「俺に逆らうのは会社に逆らうことだ」と部下をコントロールすることもあります。このタイプに大きな権限を渡すと、現場の不満や離職につながるリスクがあります。
このタイプにとって、部下が自分の立場を守るための道具になってしまうことがあります。現場から悲鳴が上がっても情報を統制するため、優秀な人が辞めていくなどの異変が起きて、ようやく気づくことになります。防ぐには、結果だけでなく「どのように結果を出したのか」を確認し、下のメンバーの意見を聞くことが大切です。360度サーベイやワンオンワン、エンゲージメントサーベイで下からの評価を可視化すると、上から見た評価とのギャップが見えてきます。あわせて、社長に耳の痛いことを言える人かどうかも、二面性の有無を見分ける手がかりになります。
問題社員を見極める打ち手
問題のある社員を管理職に抜擢しないためには、人を見て任せる属人的マネジメントをやめ、仕組みで見極めることが重要です。具体策を2つ紹介します。
権限委譲の適格性テストを導入する
会社のルールを守れるかを確認します。リーダー候補に詳細な報告フォーマットを用意し、たとえば1か月間、決めた曜日の17時までに提出するルールを設けます。これを継続して守れるか、自己流に変えたり、守れなかったときに言い訳したりしないかを確認します。本人には「適性を見るためのテスト」とは伝えず、「大事な業務なので把握したい」という形で運用し、適性を見ます。凡事徹底の仕組みを回せるかを見極める方法です。
責任の言語化でトラブルを事前に防ぐ
「好きにやっていい」と渡すと、都合よく解釈される可能性があります。そこで役割・責任・権限・NGラインを明確に言語化します。たとえば「営業部長の役割を与える。責任は売上目標の達成。月額いくらまでの経費を使ってよい、部下のシフトを決めてよい、という2つの権限を与える。ただし次の3つを破ったら権限を見直す」と示します。会社のミッションと違う指示を出す、クレーム情報を1時間以内に報告しない、感情的な暴言を吐く、といった行動をNGとして合意し、サインを取ります。
売上目標だけを大まかに握ると、「達成するためなら何をやってもいい」という解釈につながることがあります。厳しく感じられても、権限にはルールがあり、それを破れば見直されると明確にしておきます。その枠の中で精一杯工夫し、主体性を発揮してもらいます。NGラインを言語化して合意しておくことが、後で権限を見直す際の根拠にもなり、トラブルを未然に防ぎます。
問題社員のいる組織を立て直す進め方
すでに問題のある社員が管理職についてしまった組織も、立て直すことは可能です。ただし簡単ではなく、上層部の覚悟が必要です。これまで貢献してきた人の中から誰に問題があるのかを見極めるには、慎重な裏取りが必要なため、まず組織総合診断を行います。匿名アンケートで社員一人ひとりのエンゲージメントや問題意識、カルチャーを数値化すると、どの部署でどんな問題が起きているかが見えやすくなります。
次に、トップが「これから本気で会社を良くする」というメッセージを出したうえで、360度サーベイを実施します。「不正やエゴのためのリーダーは認めない」とトップが宣言し、匿名で行うことで、これまで見えなかった問題が浮かび上がる可能性があります。そこから人の異動や降格、場合によっては離職に関するコミュニケーションを重ね、人事評価の仕組みを整え直していきます。時間はかかりますが、森田は、上層部に本気で変える覚悟があれば3年ほどで組織は変わるとしています。トップだけでなく、ナンバー2やナンバー3など、上層部に強い思いを持つ人がいるかどうかも鍵になります。新しい人材を入れ、外部から「おかしいことはおかしい」と言える人を加えることも有効です。
明日から着手する順番
- 成果だけで管理職を選んでいないかを点検する。ミッション・ビジョン・バリューと本人のやり方が合っているかを確認します。
- 組織総合診断や360度サーベイを匿名で実施し、上からは見えない現場の実態を可視化する。二面性や派閥、ブラックボックス化の兆候を把握します。
- 権限委譲の適格性テストを導入する。報告フォーマットとルールを設け、守れるか、自己流に走らないかで適性を見ます。
- 権限を渡す際に、役割・責任・権限・NGラインを言語化して合意する。「好きにやっていい」という属人的な任せ方をやめます。
- 会社として大事なこととNG行動を言語化し、破った場合は権限を見直す仕組みを整える。継続的な信頼だけでなく、基準によって権限をコントロールします。
よくある質問
権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴はいくつありますか？
7つあります。マイルールの優先、権限の主張、ブラックボックス化、派閥形成、過去の成功体験への固執、KPIハック、二面性です。
優秀な人に任せて組織が壊れるのはなぜですか？
属人的な任せ方が原因の一つです。成果だけを見て「好きにやっていい」と任せると、会社の原理原則と本人のやり方がずれ、組織に問題が生じることがあります。
プレイヤー時代に問題が見えないのはなぜですか？
結果が中心に見えるからです。本人のマイルールで数字を出していても、プレイヤーの段階では他者への影響が見えにくく、上司には頼もしく映ることがあります。
マイルールを優先する人の何が問題ですか？
組織の一貫性が崩れることです。会社の共通言語を無視して自分のやり方に従わせると、部署がガラパゴス化し、他部署との連携にも影響します。
責任ではなく権限を主張する人はどう見分けますか？
目標未達時の態度が一つの判断材料になります。自分の戦略や行動を振り返るのではなく、部下や市場など外部の要因だけを理由にする傾向が強い場合は注意が必要です。
ブラックボックス化とは何ですか？
情報やノウハウを共有せず、自分がいなければ仕事が回らない状態を作ることです。組織にとって属人化のリスクが高まります。
ブラックボックス化にはどう対処しますか？
情報共有やマニュアル化を仕組みに組み込みます。重要顧客との商談に他のメンバーが同席するなど、特定の人だけに情報が集中しない状態を作ることも有効です。
情報開示を評価軸にできますか？
できます。マニュアル化や情報共有を評価項目に組み込むことで、個人が持つノウハウを組織に還元する行動を促せます。
身内の囲い込みと仲の良いチームの違いは何ですか？
公平性が保たれているかどうかです。メンバー同士の仲が良いこと自体は問題ありませんが、忠誠心によって評価や機会に差をつけ、イエスマンを優遇する状態は派閥化につながります。
派閥はなぜ生まれますか？
評価基準が曖昧で、現場のリーダーに大きな権限がある一方、上層部から実態が見えない環境では生まれやすくなります。
過去の成功体験への固執はなぜ危険ですか？
自分の成功パターンを部下にも当てはめ、相手に合った育成や仕組みづくりができなくなる可能性があるからです。
管理職の本当の仕事は何ですか？
自分だけが成果を出すのではなく、メンバーが安定的に成果を出せる仕組みを作り、組織全体の力を高めることです。
KPIのハックとは何ですか？
数字を達成するために、本来の目的から外れた方法を取ることです。売上の前倒しや顧客に不要なクロスセルなど、短期的な数字だけを作る行為が該当します。
KPIハックはどう防ぎますか？
経営者が許さない姿勢を明確にすることが重要です。数字だけでなく、その数字をどのようなプロセスで達成したかも確認・評価します。
上司の前だけ完璧を演じる人の特徴は何ですか？
上司と部下に対する態度が大きく異なる二面性です。上には従順でも、下には高圧的に振る舞うケースがあります。
二面性はどう見抜きますか？
360度サーベイなどの多面評価が有効です。上司からの評価だけでなく、部下や周囲からの評価も確認することで、見え方のギャップを把握できます。
問題社員を見極める打ち手はいくつありますか？
ここでは2つ紹介しています。権限委譲の適格性テストの導入と、役割・責任・権限・NGラインを言語化する方法です。
適格性テストとは何ですか？
決められたルールを継続して守れるかを確認する方法です。報告フォーマットを一定期間運用し、ルールを守れるか、自己流に変えないかなどを見ます。
権限を渡すときに何を決めるべきですか？
役割・責任・権限・NGラインです。「好きにやっていい」と曖昧に任せるのではなく、どこまで任せるのか、何をしてはいけないのかを事前に合意します。
問題社員がいる組織は変えられますか？
立て直すことは可能です。森田は、組織総合診断や360度サーベイで実態を可視化し、上層部が本気で変える覚悟を持って取り組めば、3年ほどで組織は変わるとしています。
まとめ
- 権限を渡すとトラブルが増える社員には、マイルールの優先・権限の主張・ブラックボックス化・派閥形成・過去の成功体験への固執・KPIハック・二面性の7つの特徴があります。
- 原因は個人の資質だけでなく、成果だけを見て「好きにやっていい」と任せる属人的マネジメントの構造にもあります。
- プレイヤー時代は結果が中心に見えて問題が隠れやすいため、ミッション・ビジョン・バリューと本人のやり方が合っているかを見極める必要があります。
- 二面性や派閥、ブラックボックス化は上から見えにくいため、360度サーベイや組織総合診断で可視化します。
- 打ち手は権限委譲の適格性テストと、役割・責任・権限・NGラインの言語化です。信頼だけに頼るのではなく、明確な基準で権限をコントロールします。
- 問題のある社員が管理職についた組織も、組織総合診断と360度サーベイで実態を可視化し、上層部が覚悟を持って取り組むことで立て直していきます。
まずは成果だけで管理職を選んでいないかを点検し、ミッション・ビジョン・バリューと本人のやり方が合っているかを確認することから始めてください。
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