社内で評判が良く成果も出していた人を管理職に昇格させたのに、そのチームがトラブルまみれになってしまう。雰囲気は悪くなり、成績も落ち、現場から不満が続出し、優秀な人が辞めていく。最終的にはお客様のクレームにまでつながり、任せるのが怖くなる。こうした失敗に心当たりのある経営者や人事担当者は少なくありません。
この問題の原因は、昇格した個人の資質だけではなく、「人を見て全面的に任せる」という属人的なマネジメントの構造にあります。成果を上げたから、良さそうだからという理由で「あなたの好きにやっていい」と権限を渡すと、多くの場合トラブルになります。権限委譲の原理原則を守れる人かどうかを見極める仕組みがないことが根本原因です。本記事では、独立から26年間で国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語る、権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴7選と、その見極めの打ち手を解説します。
優秀な人に任せて組織が壊れるメカニズム
プレイヤーとして成果を上げている人は、自分の中のマイルールで数字を出していくため、他の人への影響が見えません。見えるのは結果だけで、結果が出ているから良さそうに見えます。上司と話しても「このポリシーでやってきた」と頼もしく映るため、「あなたのやり方でやってみて」と任せてしまいます。
しかし権限を渡した途端、会社のミッション・ビジョン・バリューと違うことをやり始める可能性があります。現場から不満が続出し、優秀な人が辞め、愚痴っぽくなり、カルチャーが崩れ、最終的にお客様のクレームにつながります。原因は個人の資質そのものより、成果だけを見て、原理原則を守れるかを確認せずに任せる構造にあります。
属人的マネジメントと仕組みのフレーム
権限委譲の失敗は、属人的マネジメントか仕組みによるマネジメントかという違いに集約されます。両者の違いを整理します。
| 方式 | 考え方 | 結果 |
|---|---|---|
| 属人的マネジメント | 人を見て「好きにやっていい」と全面的に任せる | 人は豹変し、トラブルや不正が起きやすい |
| 仕組みによるマネジメント | 大事な基準を示し、守れる人に枠の中で任せる | 枠内で主体性を発揮し、リスクを抑えられる |
「あなたを全面的に信頼するから好きにやって」という属人的な任せ方は失敗します。会社で大事なことはこれだと言語化し、その仕組みに従えるなら任せる。枠組みから外れてマイルールやパワハラ、不正をやり始めたら権限を取り上げる。継続的な信頼ではなく、明確な基準で権限をコントロールすることが重要です。
背景にある経営者の心理と前提
この失敗の背景には、経営者が「信頼できる人にドーンと任せたい」という心理を持っていることがあります。ドンと任せた方が本人もやる気になり、良いのではないかと思いがちです。特にルールが整っていない会社ほど、人に依存する任せ方が起こりやすくなります。
しかし、この任せ方は現場が見えなくなる構造を作るリスクをはらんでいます。プレイヤー時代は本人のマイルールで成果が出るため問題が見えず、上司からは頼もしく映ります。だからこそ、見極めの時点でミッション・ビジョン・バリューと本人が信じるやり方が本当に合っているかを確認する前提を持つことが欠かせません。
権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴7選
森田が見てきた、権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴が7つあります。まず一覧で確認してください。
| 特徴 | 内容 |
|---|---|
| 1. マイルールを優先する | 会社の共通言語を無視し、自分のやり方に従わせる |
| 2. 責任でなく権限を主張する | 責任は曖昧にし、権利だけを強く主張する |
| 3. ブラックボックス化を好む | 情報を隠し、自分がいないと回らない状況を作る |
| 4. 特定の部下を身内として囲い込む | イエスマンを育て、派閥を作る |
| 5. 過去の成功体験に固執する | 自分のコピーを作ろうとし、仕組みを作らない |
| 6. KPIのハックを部下に推奨する | 数字合わせのずるを許し、倫理観を麻痺させる |
| 7. 上司の前だけ完璧を演じる | 上にはイエスマン、下には偉そうな二面性を持つ |
会社の共通言語よりマイルールを優先する
ミッション・ビジョン・バリューや行動規範は、会社が同じ方向を向いて走るための共通言語です。要注意人物はこれを無視し、「俺には俺のやり方がある」「昔こうやって成功した」と自分のポリシーに従わせます。部下は会社の方針と直属上司の指示のどちらに合わせるか困り、組織の一貫性が取れなくなります。会社よりも自分が主語になり、部署がガラパゴス化します。
「俺のチーム、俺のやり方」を強く言う人は、上から見ると自走していて頼もしく映る側面があります。しかし会社は一貫性を持って動く必要があるため、実はこれが問題です。本人の中では「社長や経営陣の言うことはいまいちで、自分の方が正しい」と考え、マイワールドを作ろうとしています。その結果、他のチームや部署との連携がうまく取れなくなっていきます。こういうマイルールタイプには絶対に権限を渡してはいけません。
責任ではなく権限の主張が激しい
本来、権限は責任とセットです。しかし要注意社員は責任を曖昧にしつつ権利だけを強く主張します。目標未達の時の態度で分かります。責任を感じる人は「自分の戦略が間違っていた」と自責の言葉が出ますが、問題社員は「部下のモチベーションが低い」「市場環境では無理」と他責の言い訳をします。この他責が組織に伝染し、言い訳文化になり、上司への信頼が失われます。
本来、責任を取るなら、やばいと感じた時点で早めに自分から相談に来て上と話すべきです。それをせず後から言い訳するのは、責任を取っていないことになります。こうした人をリーダーにすると、部下も「上が悪い」「目標が高すぎた」という色に染まっていきます。無自覚に本気でそう思っているケースは重症で、周囲への影響も大きくなります。どれだけ実務能力が高くても、他責の言葉を口にする人にはマネジメント権限を与えてはいけません。
ブラックボックス化を好む
組織をダメにするリーダーは意図的に情報をブラックボックス化します。上にも他部署にも部下にも情報を隠し、自分に聞かないと仕事が回らない状況を作ります。重要顧客との交渉内容を議事録に残さず頭の中だけにとどめる、業務をマニュアル化しないといった形です。これは自分の保身と会社への交渉力のためで、「自分がいないと回らない」という無言の脅しになり、会社全体のリスクを増大させます。
森田が過去に在籍したコンサルティング会社でも、当時はコンサルタントが自分のノウハウを出したがりませんでした。手の内をさらけ出すと他の人に使われ、自分のポジションが危うくなるためです。そこである時期から、過去の成果物を社内のイントラネットにアップしないと昇格も評価もしないという仕組みに変えたところ、渋々でも全員が共有するようになりました。マニュアル化や情報開示を評価軸にし、従えないなら降格するくらいのルールにすることが有効です。
特定の部下を身内として囲い込む
このタイプは派閥を作ります。忠誠心で囲い込めそうなお気に入りの部下を身内にし、イエスマンを育てます。評価者権限を武器にイエスマンには甘い評価をつけ、「従えば出世できる」と釣ります。批判的な社員は上に「優秀そうに見えてダメ」と吹き込み、出世できないよう仕込みます。基準が曖昧で評価調整が機能していない会社で起きやすく、上層部からは見えにくくなります。
昭和の組織では、権限を各現場に任せ、現場のリーダーに自由度があるものの上からは見えないケースが多くありました。任されてやりがいがある反面、それが派閥の温床にもなります。リーダーが飲みに行く時についてくるお気に入りのメンバーばかりをちやほやし、そうでない人を冷遇すると、「あの人に気に入られないと上がれない」という空気ができます。ブラックボックス化と組み合わさると、上層部からはますます割り込みにくくなります。
プレイヤー時代の成功体験に固執しすぎる
名選手が名監督にあらずと言われるように、プレイヤーとして優秀でも名マネージャーとは限りません。過去に固執する人は「俺の若い頃は」が口癖です。属人的なスキルや行動量で結果を出したやり方を部下にも強います。しかし管理職の仕事は自分のコピーを作ることではなく、誰でも安定的に成果を出せる教育の仕組みを作ることです。組織の総力を上げる自覚がない人は管理職にすべきではありません。
過去のやり方がたまたま合う部下もいますが、その成功確率は圧倒的に低いのが実情です。人によって特徴は違い、あるやり方が合う人も合わない人もいます。管理職は過去の成功話ではなく今を見て、この人に合わないやり方ならどうすればできるかを考える必要があります。自分の栄光にしがみつき、自分のコピーを作ろうとする人は危険です。仕組みづくりが自分の仕事だと自覚している人を選ぶことが求められます。
KPIのハックを部下に推奨する
KPIのハックとは数字合わせのずるです。来月計上すべき売上を今期に前倒しする、顧客に不要なオプションを無理やりクロスセルするなど、短期の数字を作ります。短期目標と長期的な価値提供を両立すべきなのに、ハックできるかという思考で働きます。見て見ぬふりをすると連鎖し、「バレなければいい」「数字さえ行けばプロセスはどうでもいい」とカルチャーが麻痺します。経営者は日頃から許さないとメッセージすべきです。
目標達成のプレッシャーが強いほど、「会社のためだから少しくらい」という大義が立ち、ハックが正当化されやすくなります。しかもリーダーが「これは会社のためにもなるいいことだ」と部下を洗脳すると、部下は上司の指示を言い訳に倫理観を麻痺させていきます。数字さえ行けばよいというゲーム感覚が広がると、優良企業と言われていた会社が一気に評判を落とす事例のように、組織そのものをダメにします。経営者が「許さない」と明言していないと、社員は不正を見ても「社長もグルなのか」と感じ、声を上げられなくなります。
上司の前だけ完璧な部下を演じる
いわゆるヒラメで、経営者が最も騙されるタイプです。上には絶対的なイエスマンで「何でもやります」と忠誠を語りながら、下には偉そうに独裁者として振る舞う二面性を持ちます。社長の目が届かないところで「社長命令だ」「俺に逆らうのは会社に逆らうことだ」と部下をコントロールします。このタイプに権限を渡すと必ず現場は崩壊し、優秀な人が辞め、悪影響が広がります。
このタイプにとって部下は自分のエゴのための道具です。現場から悲鳴が上がっても情報を統制するため、優秀な人が辞めていく異変が起きてようやく気づくことになります。防ぐには、結果をどう上げたかを知り、下のメンバーの意見を聞くことが大切です。360度サーベイやワンオンワン、エンゲージメントサーベイで下からの評価を可視化すると、信頼していた人の評価が極端に低いといった実態が見えてきます。あわせて、社長に耳の痛いことを言える人かどうかも、二面性の有無を見分ける手がかりになります。
問題社員を見極める打ち手
問題社員を管理職に抜擢しないためには、人を見て任せる属人的マネジメントをやめ、仕組みで見極めることが重要です。具体策を2つ紹介します。
権限委譲の適格性テストを導入する
会社のルールを守れるかをテストします。リーダー候補に、詳細に報告するフォーマットを作り、たとえば1か月間、決めた曜日の夕方5時までに提出するルールを設けます。これを守れる人は真面目にやれる人、やらない人や自己流に変えて後で言い訳する人は危険だと分かります。本人には「心のテスト」とは伝えず、「大事な業務なので把握したい」という形で運用し、適性を見ます。凡事徹底の仕組みを回せるかを見極める方法です。
責任の言語化でトラブルを事前に防ぐ
「好きにやっていい」と渡すと都合よく解釈されます。そこで役割・責任・権限・NGラインを明確に言語化します。たとえば「営業部長の役割を与える。責任は売上目標の達成。月額いくらの経費を使ってよい、部下のシフトを決めてよい、という2つの権限を与える。ただし次の3つを破ったら即座に権限はなくなる」と示します。会社のミッションと違う指示、クレーム情報を1時間以内に報告しない、感情的な暴言、などをNGとして合意しサインを取ります。
売上目標だけをざっくり握ると、「達成するために何をやってもいい」という解釈になりがちです。厳しく感じられても、権限は一旦貸しているだけであり、ルールを破れば取り上げると明確にしておきます。この枠の中で精一杯工夫して主体性を発揮してもらう。NGラインを言語化し合意しておくことが、後で権限を取り上げる際の会社としての正当な根拠にもなり、トラブルを未然に防ぎます。
問題社員のいる組織を立て直す進め方
すでに問題社員が管理職についてしまった組織も、立て直すことは可能です。ただし簡単ではなく、上層部の覚悟が必要です。貢献してくれた人の中から誰が問題社員かを見極める裏取りが難しいため、まず組織総合診断を行います。匿名アンケートで社員一人ひとりのエンゲージメントや問題意識、カルチャーを数値化すると、どの部署でどんな問題が起きているかが明確に見えてきます。
次に、トップが「これから本気で会社を良くする」というメッセージを出したうえで360度サーベイを実施します。「不正やエゴのためのリーダーは認めない」とトップが宣言し、匿名で行うと抵抗勢力が現れます。そこから人の異動や降格、場合によっては離職に関するコミュニケーションを重ね、人事評価の仕組みを整え直していきます。時間はかかりますが、上層部に本気で変える覚悟があれば、3年ほどで組織は変わります。トップだけでなく、ナンバー2やナンバー3など上層部に熱い思いを持つ人がいるかどうかが鍵になります。新しい血を入れ、外部から「おかしいことはおかしい」と言える人を入れることも有効です。
明日から着手する順番
- 成果だけで管理職を選んでいないかを点検する。ミッション・ビジョン・バリューと本人のやり方が合っているかを確認します。
- 組織総合診断や360度サーベイを匿名で実施し、上からは見えない現場の実態を可視化する。二面性や派閥、ブラックボックス化を数値で把握します。
- 権限委譲の適格性テストを導入する。報告フォーマットとルールを設け、守れるか・自己流に走らないかで適性を見ます。
- 権限を渡す際に役割・責任・権限・NGラインを言語化して合意する。「好きにやっていい」という属人的な任せ方をやめます。
- 会社として大事なこととNG行動を言語化し、破った場合は権限を取り上げる仕組みを整える。継続的信頼でなく基準で権限をコントロールします。
よくある質問
権限を渡すとトラブルが増える社員の特徴はいくつありますか
7つあります。マイルール優先、権限の主張、ブラックボックス化、派閥形成、過去への固執、KPIハック、二面性です。
優秀な人に任せて組織が壊れるのはなぜですか
属人的な任せ方が原因です。成果だけを見て「好きにやっていい」と渡すと、原理原則を守れず組織が崩れます。
プレイヤー時代に問題が見えないのはなぜですか
結果しか見えないからです。本人のマイルールで数字を出すため他者への影響が見えず、頼もしく映ってしまいます。
マイルールを優先する人の何が問題ですか
組織の一貫性が崩れることです。共通言語を無視し自分のやり方に従わせるため、部署がガラパゴス化します。
責任でなく権限を主張する人の見分け方は
目標未達時の態度で分かります。自責の言葉が出るかでなく、部下や市場のせいにする他責の言い訳をする人は危険です。
ブラックボックス化とは何ですか
情報を意図的に隠すことです。自分がいないと回らない状況を作り、無言の脅しで自分の地位を守ろうとします。
ブラックボックス化にはどう対処しますか
誰かを送り込むことです。重要顧客なら社長やナンバー2が同席し、マニュアル化を支援し、拒めば危険と判断します。
情報開示を評価軸にできますか
できます。マニュアル化や情報共有をしないと評価しない仕組みにすると、渋々でも開示が進むようになります。
身内の囲い込みと仲の良いチームの違いは
派閥かどうかです。フラットで公平なチームは問題なく、忠誠心で囲い込みイエスマンを育てる派閥が危険です。
派閥はなぜ生まれますか
評価調整が機能しないからです。基準が曖昧で現場に権限を任せ上から見えない会社で、派閥の権化が育ちます。
過去の成功体験への固執はなぜ危険ですか
仕組みを作らないからです。自分のコピーを作ろうとし、誰でも成果を出せる教育の仕組みづくりを怠ります。
管理職の本当の仕事は何ですか
教育の仕組みづくりです。誰でも安定的に成果を出せる仕組みを作り、組織の総力を上げるのが管理職の仕事です。
KPIのハックとは何ですか
数字合わせのずるです。売上の前倒しや不要なクロスセルで短期の数字を作り、顧客の不満を生む行為を指します。
KPIハックはどう防ぎますか
許さないと明言することです。見て見ぬふりは連鎖するため、経営者が日頃からNGだとメッセージし続けます。
上司の前だけ完璧を演じる人の特徴は
二面性です。上にはイエスマン、下には偉そうな独裁者として振る舞い、経営者が最も騙されやすいタイプです。
二面性はどう見抜きますか
360度サーベイが有効です。上からは見えないため、匿名の多面評価や組織総合診断で下からの評価を可視化します。
問題社員を見極める打ち手はいくつありますか
2つあります。権限委譲の適格性テストの導入と、責任・権限・NGラインを言語化する方法が有効です。
適格性テストとは何ですか
ルールを守れるか見るテストです。報告フォーマットを1か月続けさせ、守れるか自己流に走らないかで適性を見ます。
権限を渡す時に何を決めるべきですか
役割・責任・権限・NGラインです。「好きにやっていい」でなく、破ったら権限を失うNG行動を合意しサインを取ります。
問題社員がいる組織は変えられますか
変えられます。3年ほどかかりますが、組織総合診断と360度サーベイで可視化し、上層部に変える覚悟があれば可能です。
まとめ
- 権限を渡すとトラブルが増える社員には、マイルール優先・権限の主張・ブラックボックス化・派閥形成・過去への固執・KPIハック・二面性の7つの特徴があります。
- 原因は個人の資質だけでなく、成果だけを見て「好きにやっていい」と渡す属人的マネジメントの構造にあります。
- プレイヤー時代は結果しか見えず問題が隠れるため、ミッション・ビジョン・バリューとの適合を見極める必要があります。
- 二面性や派閥、ブラックボックス化は上から見えないため、360度サーベイや組織総合診断で可視化します。
- 打ち手は権限委譲の適格性テストと、役割・責任・権限・NGラインの言語化で、継続的信頼でなく基準で権限をコントロールします。
- 問題社員が管理職についた組織も、組織総合診断と360度サーベイで可視化し上層部に覚悟があれば3年ほどで立て直せます。
まずは成果だけで管理職を選んでいないかを点検し、ミッション・ビジョン・バリューと本人のやり方が合っているかを確認することから始めてください。
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