日本企業のグローバル化が進み、国内で外国人を採用する企業や、海外売上比率を伸ばそうとする企業が増えています。一方で、「優秀な外国人材がなかなか入社してくれない」「採用できてもすぐに辞めてしまう」という課題を抱える企業も少なくありません。
外国人材を採用するだけでは、グローバル化は実現しません。重要なのは、一人ひとりの強みを引き出し、成長と活躍を支援できる組織やマネジメントへ変わることです。
今回は、長年グローバル企業でキャリアを積み、シンガポールをはじめ海外で多国籍チームのマネジメントを経験してきた岡田兵吾氏と森田英一の対談をもとに、優秀な外国人材から選ばれ、活躍・定着してもらうために日本企業が変えるべきポイントを解説します。
日本企業が抱えるグローバル人材の課題
日本企業では、外国人採用やグローバルビジネスへの取り組みが広がっています。日本国内で外国人材を採用するだけでなく、海外事業を伸ばすために現地の優秀な人材を採用したり、競合する欧米企業から人材をヘッドハントしたりするケースも出てきています。
その一方で、優秀な外国人材から日本企業が選ばれにくくなっているという課題があります。
対談では、シンガポールの大学生の就職先として、日本企業の存在感が以前より低下しているという話が紹介されています。優秀な人材にとって、政府系組織や欧米系のグローバル企業、成長しているローカル企業など、さまざまな選択肢があるからです。
そのため日本企業は、「採用できるか」だけではなく、「なぜ優秀な人材が自社を選ぶのか」「入社後にどうすれば活躍し続けてもらえるのか」まで考える必要があります。
日本人と外国人では「自立」に対する前提が違う
外国人材をマネジメントするときに理解しておきたいのが、教育や働き方に対する考え方の違いです。
対談では、日本の教育は、先生から教わった内容をノートに取り、試験で回答して答え合わせをするような「復習型」の傾向があると説明されています。
一方、海外では事前に予習し、授業の中で自分の意見を述べ、議論へ参加し、どのように貢献したのかが評価される教育も多くあります。
こうした環境で育ってきた優秀な外国人材には、上司から指示されたことだけをこなすのではなく、自分なりの方法を考え、自らトライしながら仕事を進めたいという人も多くいます。
そのような人材を、日本企業の従来型の「まず上司の話を聞き、言われた通りにやる」というマネジメントへ無理に当てはめてしまえば、本来持っている主体性や強みを発揮できなくなる可能性があります。
外国人材を日本人と同じようにするのではなく、その人が持っている強みや主体性をどう活かすかという発想が必要です。
外国人材に選ばれるために重要なのは「働きがい」
優秀な外国人材に入社してもらい、長く活躍してもらうために重要なのが「働きがい」です。
給与ももちろん重要ですが、それだけではありません。日本で働きたい、日本企業の生産管理や品質管理を学びたい、日本文化が好きだという理由で日本企業を選ぶ人もいます。
だからこそ、入社後に「ここで働くことで成長できている」「自分の仕事が認められている」と感じられる環境を作る必要があります。
そのために有効なのが、定期的なフィードバックです。
できなかったことだけを指摘するのではなく、「ここが良かった」「この仕事はうまくできていた」と伝えたうえで、「さらに成長するためには何にチャレンジするとよいか」を一緒に考えます。
上司が部下をコントロールするのではなく、部下の成功や可能性を最大化するために支援する。こうしたコーチング型のマネジメントへの転換が重要です。
「なぜ？」を繰り返すだけでは人は相談しなくなる
問題が起きたときに「なぜそうなったのか」を考えることは重要です。しかし、使い方を間違えると心理的安全性を失わせる原因になります。
対談では、ある上司が部下に対して「なぜ？」を繰り返している場面を見たとき、「他の部下は二度とこの人に悩みを相談したり、危ないことを報告したりしなくなる」と感じたというエピソードが紹介されています。
失敗に対して「なぜ？」「なぜ？」と繰り返し問い詰められれば、本人にとっては原因分析ではなく、怒られているように感じることがあります。
そうなると、問題が発生したときに早く報告するのではなく、「怒られるから言わない」という行動につながる可能性があります。
必要なのは、過去の失敗を責め続けることではありません。
「どうすれば一緒にもっと良くできるか」という未来に向けたコミュニケーションへ変えることが重要です。
外国人材とのコミュニケーションで大切な4つの考え方
グローバル環境では、相手を一人の大人、一人のプロフェッショナルとして扱うことが重要です。
対談では、アサーティブなコミュニケーションに関係する考え方として、次の4つが紹介されています。
| 考え方 | ポイント |
|---|---|
| Honesty | 誠実に向き合う |
| Directness | 必要なことを率直に伝える |
| Equality | 対等な一人のプロフェッショナルとして接する |
| Self-responsibility | 一人ひとりが自分の行動に責任を持つ |
マネージャーだから偉い、部下だから従うという関係ではありません。
お互いを対等なプロフェッショナルとして扱い、「お前はダメだ」「こうしろ」と命令するのではなく、「今もうまくいっているが、さらに良くするにはどうすればよいか」を一緒に考えます。
こうした姿勢で接すると、使う言葉やコミュニケーションも自然に変わり、その積み重ねによって信頼関係が作られていきます。
日本企業のマネジメントにもグロースマインドセットが必要
外国人材だけでなく、若い世代の日本人も転職を選びやすくなっています。その意味では、外国人材へのマネジメントを考えることは、日本企業全体のマネジメントをアップデートするきっかけにもなります。
そこで重要になるのが「グロースマインドセット」です。
「自分はこれしかできない」「言われた仕事以外はやりたくない」「この会社はもう変わらない」と考えるのではなく、もっとチャレンジできる、もっと学べる、自分も組織も変わることができると考えます。
そして、この姿勢が必要なのは部下だけではありません。
「最近の若者は変わらない」「自分はもうこの年齢だから変われない」と決めつけるのではなく、マネジメントを担う側自身が柔軟に考え方を変えていくことが重要です。
Microsoftはグロースマインドセットをどう組織へ浸透させたのか
対談では、Microsoftにおけるグロースマインドセットの浸透についても紹介されています。
単に経営トップが「グロースマインドセットを大切にしよう」と発信するだけではありません。
オフィスやミーティングルームでグロースマインドセットに関するメッセージを発信し、定期的なトレーニングを行い、評価の場でも「グロースマインドセットを持って改善できたことは何か」といった観点を取り入れていました。
また、自分自身の成果だけでなく、周囲をどれだけ助けたか、より大きなインパクトを生み出せたかという視点も仕事の評価につながります。
さらに、売上や顧客満足度だけではなく、組織の健全性についても重視していました。
従業員へのサーベイを定期的に実施し、マネージャーや管理職がフィードバックを確認します。その結果をもとに、より働きやすく、働きがいのある組織へ変えていく取り組みにつなげます。
つまり、グロースマインドセットを単なるスローガンにするのではなく、経営から日常のコミュニケーション、研修、評価、組織改善まで一貫して組み込むことが重要です。
外国人材を活かすには、まず「信用する」
日本企業が外国人材を活かすためのもう一つの重要なポイントが、相手を信用することです。
海外拠点では、「現地の人は仕事ができない」という声が出ることがあります。しかし、その判断基準そのものが日本人の働き方を前提にしている可能性があります。
日本では、必要であれば残業してでも仕事をやり切ることが評価される場合があります。一方で、働いた時間ではなく、限られた時間でどれだけ大きなインパクトを生み出したかを重視する企業もあります。
働き方が違うからといって、能力が低いとは限りません。
外国人材にも経験や知識があり、日本企業と一緒に成果を出したいという思いがあります。まず相手を信用し、その人の強みを理解することから始めます。
「日本人と同じ」を求めると外国人材の強みが消える
外国人を採用したにもかかわらず、日本人社員とまったく同じ働き方を求めてしまう企業があります。
しかし、それでは外国人材を採用した意味が薄れてしまいます。
その人が持っている文化的背景、経験、考え方、得意なことに目を向け、「この人だからこそできることは何か」を考えることが重要です。
一見すると日本人よりカジュアルに見える人でも、内面には強い仕事への情熱を持っている場合があります。表面的な振る舞いだけで「やる気がない」と判断してはいけません。
その人の良いところを見つけ、感謝を伝え、その強みを活かして一緒に面白い仕事を作っていく。そうした姿勢が外国人材の活躍につながります。
リーダーの仕事は「エネルギーを生み出す」こと
組織の雰囲気は、リーダーの振る舞いによって大きく変わります。
対談では、リーダーの仕事の一つとして「Generate Energy」という考え方が紹介されています。
ダメ出しを繰り返し、周囲のエネルギーを下げるのではなく、その場を明るくし、「一緒にやってみよう」と思える空気を作る。
役職に関係なく、一人ひとりがリーダーという意識を持って周囲へ働きかけることが大切です。
特に日本で働く外国人は、異なる言語や文化の中で仕事をすることに不安を抱えている場合があります。だからこそ、日本人側から積極的に関わり、一緒に組織を盛り上げていく姿勢が求められます。
グローバルで最も大切なのは「信頼と尊敬」
グローバルな環境で仕事をするうえで、最後に重要になるのが信頼と尊敬です。
「この人の仕事だから助けたい」「この人が困っているなら頑張りたい」と思ってもらえる関係を作ることができれば、マネジメントやコーチングは大きく変わります。
では、どうすれば信頼と尊敬を得られるのでしょうか。
自分自身が「どのような人なら信頼できるか」「どのような人を尊敬するか」「どのような職場なら安心して話せるか」を考えてみます。
そこから、自分自身がどのように振る舞うべきなのかを考え、日々実践していきます。
マネジメントのテクニックだけではなく、自分自身の姿勢を変えていくことが、外国人材からも日本人社員からも信頼されるリーダーへの第一歩です。
外国人材が活躍する組織を作るための5つの打ち手
1．定期的にポジティブなフィードバックを行う
問題点だけを指摘するのではなく、できたことや良かったことを具体的に伝えます。そのうえで、次にどのようなチャレンジができるかを一緒に考えます。
2．コントロール型からコーチング型へ変える
上司が正解を与え、部下をコントロールするマネジメントから、本人の成功や可能性を最大化するために支援するマネジメントへ変えます。
3．グロースマインドセットを仕組みに組み込む
「挑戦しよう」と呼びかけるだけではなく、研修、評価、日常のミーティング、経営からのメッセージなどにグロースマインドセットを取り入れます。
4．日本人と同じ働き方を求めない
日本人の働き方を唯一の正解とせず、その人の文化、経験、考え方、強みを理解します。働いた時間ではなく、どのような価値やインパクトを生み出したのかを見る視点も重要です。
5．信頼と尊敬を得られるリーダーになる
相手を一人のプロフェッショナルとして尊重し、率直かつ誠実にコミュニケーションを取ります。日々の積み重ねによって、「この人と一緒に仕事をしたい」と思われる関係を作ります。
明日から着手する順番
- 外国人社員が現在どのような不安や不満を抱えているかを確認します。
- 上司が「できていないこと」だけでなく「できていること」を伝えているか確認します。
- 「なぜ？」を繰り返すだけの原因追及型コミュニケーションになっていないか振り返ります。
- 1on1などで「さらに良くするにはどうするか」を一緒に考える時間を作ります。
- 外国人社員に日本人と同じ働き方だけを求めていないか確認します。
- 一人ひとりの経験、得意分野、強みを整理します。
- グロースマインドセットを研修や評価、ミーティングへ組み込めないか検討します。
- 社員の働きがいや組織の健全性を定期的に確認する仕組みを作ります。
- 管理職自身が固定的な考え方になっていないか振り返ります。
- 信頼と尊敬を得られるコミュニケーションを日々実践します。
よくある質問
なぜ優秀な外国人材に日本企業が選ばれにくくなっているのですか？
海外では政府系組織や欧米系グローバル企業、成長企業など多くの選択肢があり、優秀な人材の獲得競争が起きているためです。
外国人材の定着に給与以外で重要なことは何ですか？
働きがいや成長実感です。自分の仕事を認めてもらい、さらに成長できる環境を作ることが重要です。
外国人材にはどのようなマネジメントが必要ですか？
上司が一方的に指示するのではなく、本人の成功や成長を支援するコーチング型のマネジメントが重要です。
外国人社員には日本人と同じ働き方を求めるべきですか？
必ずしもそうではありません。その人の文化や経験、得意分野を理解し、強みを活かすことが重要です。
外国人材は主体的に働く人が多いのですか？
人によりますが、対談では、優秀な外国人材には自分で考え、自分なりの方法を試しながら主体的に進めたい人も多いと説明されています。
「なぜ？」と原因を追究することは悪いのですか？
原因分析自体が悪いわけではありません。ただし、問い詰めるような使い方をすると心理的安全性を損ない、問題を報告しにくくなる可能性があります。
失敗した部下にはどうフィードバックすればよいですか？
過去の失敗を責め続けるのではなく、「次にどうすればさらに良くできるか」という未来に向けた対話へつなげます。
グロースマインドセットとは何ですか？
能力や組織の状態を固定的に考えず、学習や挑戦によって成長・変化できると考える姿勢です。
グロースマインドセットは社員だけが持てばよいですか？
いいえ。管理職自身も「若者は変わらない」「自分はもう変われない」と決めつけず、考え方やマネジメントを変えていくことが重要です。
グロースマインドセットを組織へ浸透させるにはどうしますか？
経営からの発信だけでなく、研修、評価、ミーティングなど日常の仕組みへ組み込んでいきます。
外国人材を評価するときに注意することはありますか？
日本人の働き方だけを基準にしないことです。働いた時間だけでなく、生み出した価値やインパクトを見る視点も重要です。
外国人社員との信頼関係はどう作りますか？
一人のプロフェッショナルとして尊重し、誠実かつ率直にコミュニケーションを重ねます。
マネージャーは常に部下より優れている必要がありますか？
その必要はありません。上からコントロールするのではなく、部下が成果を出し、可能性を発揮できるよう支援します。
若手社員にも同じマネジメントは有効ですか？
対談では、優秀な外国人材と最近の若者には近い部分があり、日本企業のマネジメント自体をアップデートする必要があると語られています。
外国人材を採用するときに最も避けたいことは何ですか？
外国人を採用したにもかかわらず、日本人とまったく同じ考え方や働き方だけを求め、その人本来の強みを消してしまうことです。
リーダーの重要な役割は何ですか？
対談では「Generate Energy」という考え方が紹介されています。周囲のエネルギーを高め、一緒に挑戦したいと思える雰囲気を作ることです。
外国人社員が日本で働くとき、どのような点に配慮すべきですか？
異なる言語や文化の環境で働くことへの不安を理解し、日本人側から積極的に関わることが重要です。
グローバルな組織で最も大切なものは何ですか？
対談では「信頼と尊敬」が重要だと語られています。この人と一緒に仕事をしたいと思ってもらえる関係を作ることが大切です。
組織の健全性はどう確認しますか？
従業員サーベイなどを活用して社員からフィードバックを集め、その結果を組織改善につなげる方法があります。
外国人材を活かすために最初に変えるべきことは何ですか？
相手を信用し、日本人と同じにするのではなく、一人ひとりの良さや強みを理解しようとする姿勢から始めます。
まとめ
- 外国人材の採用だけでなく、活躍・定着できる組織づくりまで考えることが重要です。
- 上からコントロールするのではなく、本人の成功を支援するコーチング型マネジメントへ変えていきます。
- 失敗を問い詰めるのではなく、「さらに良くするにはどうするか」という未来志向のコミュニケーションを行います。
- グロースマインドセットを研修、評価、日常のコミュニケーションまで組み込みます。
- 日本人と同じ働き方を求めず、一人ひとりの文化、経験、強みを活かします。
- グローバルな組織づくりの土台になるのは、相手への信頼と尊敬です。
外国人材が活躍する組織を作ることは、外国人のためだけの取り組みではありません。若手社員を含め、多様な人材が自分の強みを発揮できる組織へ、日本企業のマネジメントそのものをアップデートする機会でもあります。
相手を変えようとする前に、まずマネジメントする側が考え方を変える。できていないことを指摘するだけではなく、良いところを見つけ、成長を支援し、一緒により大きな成果を目指す。その積み重ねが、優秀な人材から選ばれ、長く活躍してもらえる組織につながります。
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