役員同士が遠慮し合っている。あの人には言っても仕方がないという空気がある。会議では当たり障りのない発言が並び、本質的な議論は先送りになる。経営チームがもっと一体になれば会社は強くなるはずだと分かっていながら、人間関係の問題として諦めている。そんな状態にある企業は数多くあります。
この停滞は、役員個人の性格や相性の問題ではありません。機能ごとに分かれた組織構造と、本音を出せる場が設計されていないことから生まれます。起業から25年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が、経営チームが一枚になるための3つのフェーズを解説します。
経営チームの一体感が失われる—現象のメカニズム
上同士が遠慮し合い、信頼し合えていない状態は、必ず下に伝わります。上に言っても仕方がない、あの部署にこうしてほしいが越権行為になるから言えない。こうしてタブーが増えていきます。
社員から見れば、経営陣が本音で話せていないことは透けて見えます。すると、経営陣は本気ではないのではないかと受け取られ、現場のやる気も下がります。
一体感が失われる背景には、いくつかの構造があります。2代目社長やサラリーマン社長が、古くからいる役員の中に入っていく場合、距離感や遠慮が生まれます。役員の中でも、長く務めている人と新しく就任した人の間に上下関係ができます。
反対に、創業社長が強すぎる場合も同じ結果になります。メンバーが意見を言うより社長の顔色を見るようになり、部署間で議論するより、社長がこう言っているからという形に収束します。
そして最も大きいのが、機能別に分かれた組織構造です。役員はそれぞれの成果に責任を持つため、利害がぶつかります。コストを下げろと言われれば、売上を上げてほしいと返す。コストが下がらないから売れないのだ、営業力がないから売れないのだという応酬になります。
本来は何のためにやっているのかという問いが、自分の部署をより良くするという目的にすり替わっています。会社は何のために存在し、何を目指すのかというパーパスやビジョンに立ち返る議論が起きないまま、部分最適が固定化していきます。
本来であれば、経営陣にはビジョンや未来に対して本気であってほしいところです。自分の利害や体裁を脇に置き、会社を良くするために言い合えるチームになって初めて、社員も本気になります。
対話の4つのレベルと、成功の循環
経営チームの状態は、交わされている対話のレベルで測れます。4段階で整理できます。
| レベル | 内容 | そこで起きること |
|---|---|---|
| レベル1 | 当たり障りのない会話 | いい人同士のやり取りで終わる |
| レベル2 | 議論、ディベート | 主張がぶつかり、平行線になる |
| レベル3 | 内省的対話 | 自分に矢印が向き、見方が変わる |
| レベル4 | 生成的対話 | 新しい答えが共に生まれる |
一体感のない経営チームは、レベル1かレベル2で止まっています。当たり障りのないやり取りに終始するか、本気で主張してもお互い譲らず平行線になるかのどちらかです。
レベル2で止まる理由は明確です。自分が相手に理解されていないと感じている状態では、相手の話を聞こうという気持ちが生まれないからです。逆に、理解してもらえたと感じられれば、相手にも興味が湧きます。ここでレベル3へ移行します。
もう一つの土台がダニエル・キムが示した成功の循環です。関係の質が思考の質を変え、行動の質が変わり、結果の質が変わり、再び関係の質が高まるという流れです。
役員同士の関係の質が育っていないまま、機能的な話だけを続けている。これが多くの会社が陥っている落とし穴です。
ここが整っていないと、会議は形だけのものになります。決まったことを実行するだけなら問題は表面化しませんが、経営はリアルタイムで起きる課題に向き合う仕事です。
関税が上がった、競合が合併した、顧客のニーズが変わった。こうした変化のたびに、戦略や優先順位、リソース配分を見直す議論が必要になります。
背景にある心理—経営陣が抱えている本音
本音が出ない状態には、2つのパターンがあります。1つは、いい人すぎて自分の担当以外に踏み込まないケースです。越権行為になるのではないか、と考えて言わない状態です。
もう1つは、意見が違いすぎてぶつかり、諦めているケースです。言っても変わらない、あの人は考えが固いという判断で、対話が止まります。
役員に上がる人は、それぞれ意見を持っています。だからこそ、遠慮や配慮ができる人と、押しが強く一歩も譲らない人の両極に分かれ、結果として平行線になります。
個別にインタビューすると、出てくる本音には傾向があります。最も多いのが、どこまで本音を言ってよいのか分からないという不安です。遠慮せずに言えば人間関係が壊れるのではないか、そんな場には行きたくないという声も出ます。
次に多いのが、優先順位の食い違いです。社員の給与を上げるべきだという立場と、人件費が上がれば事業投資ができなくなるという立場がぶつかります。AIへの投資についても、集中すべきだという意見と、成果が見えないものに資金は使えないという意見に分かれます。
3つ目が、変革のスピード感のずれです。社長はすぐ変わるべきだと言い、役員は現場が追いつかない、今の顧客が離れると考える。改革を進めたい側と現状を守りたい側という対立軸になります。
これらの論点は、これまでの経営会議でも扱われてきたはずです。それでも平行線で結論が出ないまま終わるか、トップダウンで決まっても納得感がなく中途半端な行動に終わってしまいます。
多くの会社は、これを人間関係の問題や個人の性格の問題として放置しています。しかし、進め方には手順があります。
経営チームが一枚になる3つのフェーズ
これらを解きほぐすプロセスは、3つのフェーズに分かれます。関係性の状況によりますが、全体で5日間ほど、期間にして3か月から4か月をかけると大きく変わります。
| フェーズ | 目的 | 主な内容 |
|---|---|---|
| 1 本音を言い合う | 安心して話せる土台を作る | 事前インタビュー、匿名での問題提示、ペア対話 |
| 2 存在意義に立ち返る | 目的と自分たちのあり方を問い直す | パーパスの議論、経営チームの自己採点 |
| 3 未来を共に描く | ビジョンを共創して行動に落とす | 環境分析、シナリオ検討、アクション設定 |
フェーズ1 本音を言い合える場を作る
最初に行うのは、本音を言い合い、相手の立場や苦しみを感じ取る段階です。おすすめは合宿形式で、最初の2日間ほどをここに充てます。
ただし、いきなり本音を言ってくださいと言っても出てきません。そこで、合宿の前に全員へアンケートを行い、一人ずつ面談します。どんな問題意識があるか、何が痛みか、何を願っているかを個別に聞き取ります。
当事者を目の前にすると言えないことも、第三者には話してもらえます。社長が話を聞いてくれない、あの部署の責任者の考えが固い。こうした内容を把握したうえで、誰が言ったか分からない形で場に出します。
すると、自分が思っていたことと近い、逆にそんな風に考えている人がいたのかという発見が生まれます。ブラックボックスだったものが見える状態になると、これは言ってもいいのだという空気に変わります。
順番も重要です。最初に不満や不安を出してもらいます。聞いてもらえたという体験がないまま綺麗な話をしても、心の中の引っかかりは残るからです。出さなければ、新しいものは入りません。
全員の前でいきなり話すのは難しいため、ペアでのインタビューを行います。この会社に入った思い、今の意識、どんな思いで仕事をしてきたか、その人の強みは何か。1時間ほどかけて聞き合います。
組み合わせは、あえて親しくない人同士や、関係が良くない人同士にします。上司に見せる顔、部下に見せる顔、家庭での顔と、人には多面性があります。知らなかった側面に触れると、思っていたその人だけではなかったと気づけます。
相手が自分をどう見ていたかを知ることも同じ効果を生みます。自分はその一面だけではないと感じている部分を理解してもらえると、心のこわばりが解けていきます。
フェーズ2 組織の存在意義に立ち返る
土台ができたら、この会社は何のために存在しているのかというパーパスや存在意義に向き合います。自分たちの組織が今この世の中にある意味は何かという問いです。
ここで有効なのが自己採点です。この組織は今、100点満点で何点か。60点かもしれないという声が出たら、では何を目指しているのか、何のためにこの会社はあるのかと掘り下げていきます。
同時に問うのが、経営チームそのものです。会社の存在意義を実現するための経営チームとして、自分たちは何点なのか。目的達成に向けて、自分たちのあり方はこれでよいのか。
ここで視点が変わります。あの部署が悪い、あの人が悪いという状態から、自分にも改善すべきことがあるかもしれないという内省が始まります。これが対話のレベル3です。
未来のシナリオを描く作業も、この段階で行います。このまま行くと会社はどうなるのか。最高のシナリオと最悪のシナリオを描くと、危機感の度合いも時間軸も人によって違うことが見えてきます。
営業部が知っている顧客の声を製造部が知らない、といった情報の偏りもここで解消されます。全員の問題意識をすり合わせ、もっと話し合おうという土台ができた時点で、次に進みます。
会社によって進み方は異なります。早い段階で腹を割って話す人が出れば場は深まりますが、状況によって変わるため、無理に急ぐと後で手戻りが発生します。
フェーズ3 未来を共に描く
最後がビジョンの共創です。社長が考えたものを下ろすより、全員で作った方が自分ごとになります。
3年後、5年後、10年後に、社会がどうなってほしいのか、この会社はどうなりたいのか。解像度を上げてブレイクダウンしていきます。
その際に扱うのは、環境変化と競合の動きです。加えて、自社の選択肢も幅広く検討します。このまま自力で成長するのか、買収するのか、どこかのグループに入るのか。会社の売却という選択肢も含めて、ゼロベースで未来を描きます。
思いだけでは描けないため、宿題を出します。次の合宿までに競合をリサーチする、事業の将来性を調べる、シナリオを考える。社内に整理されていない過去の事業実績を洗い直し、今後伸びる可能性のある種を見つけてくるという形もあります。
これを何サイクルか回してビジョンを固め、その達成に向けて役員それぞれが何をやるかというアクションまで決めます。ここまで進むと、役員のスタンスが変わります。
自分の担当範囲だけやればよいと考えていた人が、他部署にももっとこうした方がよいと言い合えるようになります。守りの姿勢だった役員に攻めの姿勢が出てきます。社員から、最近役員が変わりましたねという声が上がるようになります。
この段階まで来ると、全体最適と未来最適という視点が共有されます。自分の担当という枠から、会社全体と将来を見る枠へ、判断の基準そのものが移ります。
解決策・打ち手
3つのフェーズを実際に進めるための打ち手を6つ整理します。
合宿形式にして、寝るプロセスを入れる
一晩一緒に泊まり、風呂に入り、朝食を共にすることには意味があります。議論が熱くなった後に一晩寝ると、少し言い過ぎたかもしれないという整理が起きます。
師匠にあたる組織変革のファシリテーターは、合宿は最低でも2泊3日だと言います。理由は、2回寝るからです。人が認識を変え、物の見方を変えるには、寝るプロセスが必要になります。
現実には、経営陣が3日間空けるのは難しい場合が多いため、1泊にする、土日を使うといった形で調整します。その日のうちにすべてを決めようとしないことが要点です。
日帰りで行う場合も、場所の選び方は効きます。海が見える場所や高台、景色の良い部屋など、視界が開けた環境の方が未来の話がしやすくなります。
事前にアンケートと個別面談を行う
合宿を提案すると、行きたくない、あの人と一晩過ごしたくない、どうせ今までの経営会議と同じだという反発が出ます。最初はほとんどの場合そうなります。
だからこそ、事前の準備が効きます。全員にアンケートを取り、一人ずつ面談し、何が起きているのかという構造を把握しておきます。
この情報があると、相手を傷つけない形で論点を場に出せます。当日に何が出てくるか分からないまま進める形とは、結果が大きく変わります。
最も避けたいのは、誰も何も言わない状態です。全員が当たり障りのない発言に終始すると、その場は成立しません。
小グループと匿名の形式を使い分ける
全体の場で本音が出ないときは、2人や3人の小グループに分けます。付箋に書き出して貼るという形も有効です。
それでも出ないときは、他社の事例として提示します。ある会社ではこういうことが起きているが、御社ではどうかという聞き方です。実際には自社の話であっても、この形なら扱えます。
そのうえで、勇気を持って語ってくれそうな人を指名します。一人が本音を出すと、場の空気が動きます。
一人が口火を切ると、続く人が出てきます。その連鎖を作るために、最初の発言を引き出す設計が重要になります。
タブーを超える瞬間を見逃さない
議論がはぐらかされた、乾いた笑いが起きた、全員がすっと引いた。こうした瞬間を、エッジが立ったと表現します。
社内だけで進めると、ここでタブーだと察して誰も踏み込みません。しかし、この一線を超えると組織は大きく変わります。今が重要な場面だと示し、少人数での対話や書き出しを通じて、言語化して向き合います。
言ってはいけない、言っても仕方がない、逆ギレされるのではないか。そう思っていたことを実際に言ってみると、意外な反応が返ってくることが多くあります。
自分に矢印を向ける問いを立てる
ある会社では、合宿で社員側が不満をぶつけた結果、社長が逆上し、それなら社長を辞めると言って退出したことがあります。株もある程度譲っており、本気で辞めかねない状況でした。
そこで残ったメンバーに問いかけました。社長が100%悪くて、あなたたちは0%なのか。自分たちにできたこと、もっとこうした方がよかったことはないのか。
この対話を経て、全員が社長のせいにしていたことに気づきます。自分ならこうする、社長にはここに集中してもらうという話し合いが生まれました。社長は後日話し合ったうえで残り、そこから経営チームが大きく強くなり、その後上場しています。
社外のファシリテーターを入れる
別の会社では、社長から役員の覚悟が足りないので研修をしてほしいという依頼がありました。しかし事前の個別インタビューでは、全員が、何を言っても社長が聞いてくれないと答えました。
研修の場では、案の定、誰も本質を口にしません。自分たちがもっと成長しなければならない、若手が育っていないという発言が並びます。そこで、他社では上の立場にも要因があるケースがあると示し、特定の方に問いかけました。
その方は手を震わせながら、社長に提案しても受け入れてもらえないと口にしました。社長は黙り込み、その後の個別のコーチングの中で、自分の意見を押し付けすぎていたかもしれないと振り返っています。代表者自身がファシリテーターを務めると本音が出にくいため、自社の場合でも信頼できる外部に依頼する方法があります。
上の層が変わると、その影響は下へ伝わります。会社が変わろうとしている中で自分の組織だけ変わらないのは恥ずかしい、まず自分のチームから動こうという声が現場から上がるようになります。
明日から着手する順番
- 経営チームの対話が、4つのレベルのどこで止まっているかを確認します。
- 役員それぞれの問題意識を、アンケートで匿名収集します。
- 一人ずつ個別に話を聞き、構造として何が起きているかを把握します。
- 合宿の日程を確保します。難しければ1泊、あるいは土日を使います。
- 場所は自然が見える環境や景色の良い場所を選びます。
- 初日は不満や不安を出す時間から始め、ペアでの対話を組み込みます。
- この会社は何のために存在するのか、経営チームは何点かを問います。
- 次回までの宿題として、競合や環境のリサーチを割り振ります。
よくある質問
経営チームの一体感はなぜ重要ですか？
変化に即応するためです。戦略や優先順位をリアルタイムで見直す必要があり、硬直すると意思決定が止まります。
一体感がないと何が起きますか？
現場のやる気が下がります。経営陣が本音で話せていないことは社員に伝わり、本気ではないと受け取られます。
なぜ一体感が失われるのですか？
構造が原因です。機能別に分かれた役員同士は利害がぶつかりやすく、部分最適が固定化していきます。
創業社長が強い場合はどうなりますか？
意見が出なくなります。メンバーが社長の顔色を見るようになり、議論が社長の意向に収束してしまいます。
本音が出ないのはどんなパターンですか？
2つです。いい人すぎて他部署に踏み込まないケースと、ぶつかりすぎて諦めているケースに分かれます。
対話の4つのレベルとは何ですか？
当たり障りのない会話、議論、内省的対話、生成的対話の4段階です。一体感のないチームは前半2つで止まります。
なぜレベル2で止まるのですか？
理解されていないと感じるからです。自分が受け止められていない状態では、相手の話を聞く気持ちが生まれません。
成功の循環モデルとは何ですか？
関係の質から始まる循環です。関係、思考、行動、結果の順に質が変わり、再び関係の質が高まります。
経営陣の本音で多いものは何ですか？
3つです。どこまで言ってよいか分からない不安、優先順位の食い違い、変革のスピード感のずれが上位に来ます。
どれくらいの期間がかかりますか？
5日間ほどです。連続ではなく、最初に2日、その後1日を3回程度に分け、3か月から4か月で進めます。
合宿は必要ですか？
推奨します。一晩を共に過ごし、食事や入浴を含めた時間があることで、関係の質が変わりやすくなります。
なぜ2泊3日が理想なのですか？
2回寝るからです。人が認識や物の見方を変えるには、その場で完結させず一晩寝かせる時間が必要になります。
合宿の場所はどこがよいですか？
自然や景色が見える場所です。海の近くや高台など、視界が開けた環境の方が良い未来を描きやすくなります。
事前に何を準備しますか？
2つです。全員へのアンケートと、一人ずつの個別面談で、問題意識と痛みを事前に把握しておきます。
全体の場で本音が出ないときはどうしますか？
形式を変えます。2人や3人の小グループにする、付箋に書き出す、他社事例として提示するという方法があります。
タブーに触れるべきですか？
触れます。はぐらかしや乾いた笑いが起きた瞬間が転換点で、そこを超えると組織は大きく変わります。
フェーズ2では何をしますか？
存在意義を問い直します。この会社は何のためにあるのか、経営チームは100点満点で何点かを全員で考えます。
フェーズ3では何をしますか？
ビジョンを共創します。3年後から10年後を描き、環境分析や選択肢の検討を経て、行動まで落とし込みます。
社外のファシリテーターは必要ですか？
有効です。代表者が進行役を務めると本音が出にくいため、自社の場合でも信頼できる外部に依頼する方法があります。
役員はどのように変わりますか？
スタンスが変わります。自分の担当範囲だけという意識から、他部署にも踏み込んで提案し合う姿勢に変化します。
まとめ
- 経営チームの分断は相性ではなく、機能別の構造と本音を出せる場がないことから生まれます。
- 対話には4つのレベルがあり、一体感のないチームは当たり障りのない会話か平行線の議論で止まります。
- プロセスは3フェーズで、本音を出す、存在意義に立ち返る、未来を共に描くという順に進めます。
- 全体で5日間ほど、3か月から4か月をかけることで関係の質は大きく変わります。
- 鍵になるのは、事前の個別面談、小グループの活用、そして自分に矢印を向ける問いです。
まずは役員それぞれの問題意識をアンケートで集め、一人ずつ話を聞くところから始めてください。
動画特典
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また、対話型の組織開発については、PHP新書から出版している『どうせ変わらないと多くの社員が諦めている会社を変える組織開発』でも詳しく解説しています。実際の対話の場面を描いた物語も収録していますので、あわせて参考にしてください。
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