女性管理職比率を上げる、外国人に活躍してもらう、再雇用のベテランとZ世代が同じ職場で働く。ダイバーシティや多様性という言葉は多くの企業で語られるようになりました。ところがいざ多様な人を集めてみると、会議が決まらない、派閥ができる、結局は声の大きい人の意見で進む。面白い組織にはなったが、まとまらないという状態に陥ります。
この停滞は、集めた人が悪いわけでも、多様性が間違っているわけでもありません。原因は、何を多様にして何を共通にするかという線引きが構造として決まっていないことにあります。起業から26年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一も、個性的な人を採用しまくった時期に同じ壁を経験しています。この記事では、ダイバーシティ経営に潜む組織問題5選と、その打ち手を解説します。
多様性を入れた組織が停滞する—現象のメカニズム
日本企業の多くは、長く同一性を重視する経営をしてきました。基本は日本人で構成し、男性が仕事をして女性が家庭に入るという前提です。会社に合わせろという同質性の組織は、実は非常に効率がよい形でした。
同質性の強みは、阿吽の呼吸で物事が進むことです。コミュニケーションのスピードが速く、行動も速く、意思疎通の負荷が小さい。ダイバーシティは、正直に言えば面倒です。同質でやれた方が早く、楽なのは事実です。
しかし同質性には罠があります。環境変化に弱く、違うことを言ってはいけないという空気が生まれるため、心理的安全性が下がります。この組織ではこう言った方が丸く収まるという忖度が起きやすくなります。
そこで多様性を入れると、今度は逆の副作用が出ます。私はこう思う、前の経験ではこうだった、男性ではそうかもしれないが女性ではこうだ、アメリカではこうだ、インドではこうだ。意見は増えますが、決まらなくなります。停滞の正体は、判断の共通軸が欠けたまま多様性だけが増えた状態です。
決まらない状態が続くと、組織は大きく遠回りします。目的やビジョンが合っていても、自分たちが大切にしている価値観のこだわりが握れていなければ、議論は迷走します。多様性が悪いのではなく、共通の判断軸を先に置いていないことが停滞の原因です。
ずらしてはいけないところと、多様性を生かすところ
ダイバーシティ経営の全体像は、組織を二つの層に分けて考えると整理できます。共通にする層と、多様にする層です。この線引きが曖昧なまま人を集めると、組織は迷走します。
| 層 | 扱い方 | 具体的な内容 |
|---|---|---|
| 目的・理念・価値観の層 | 共通にする。ずらしてはいけない | パーパス、ビジョン、バリュー。何のためにこの組織に集まったのか。誠実さなどの譲れない価値観 |
| 手段・手法・ものの見方の層 | 徹底的に多様にする | 実現の方法、アイデア、意見、多面的な視点。属性による見え方の違い |
目的やビジョンが合っているだけでは足りません。自分たちが大切にしている価値観のこだわりはここだと合意し、握れているメンバーでなければ、組織は大きく遠回りします。パーパス・ビジョン・バリューの同意なきダイバーシティは迷走します。
一方、それを実現する手法は多様であるほど有利です。同じものを見ても、男性からはこう見えるが女性からは違って見える、LGBTQの人から見るとまた違う。多面的なものの見方を組織にインストールするという意味で、多様性はとても大切です。
この線引きができていると、多様性を生かすべきところと、ずらしてはいけないところが明確になります。手段については多様性と多面性を生かし、幅広く見て挑戦し、高速でPDCAを回していくことができます。
この線引きは、理念とも直結します。一人ひとりが生き生きと個性を生かして輝いてほしいと掲げるなら、このタイプの人しかうちの会社では輝かないという状態は、掲げた理念と矛盾します。多様性を受け入れる方が、一人の人間としても会社としても筋が通ります。
背景にある前提—多様性の本質は「個人内多様性」
ダイバーシティが企業のテーマになった背景には、労働力の減少があります。日本の人口の半分は女性であり、もっと活躍してもらうにはどうするかという問いが生まれました。年代の多様性もあります。定年退職して再雇用で入った方とZ世代の若手が話し合えない、年上のやる気のない部下をどうマネジメントすればよいか分からないという課題です。
今すぐ向き合う必要がある会社もあれば、まだ必要性を感じていない会社もあります。ただし人手不足が進む会社や、海外に事業展開する会社にとって、ダイバーシティは向き合わざるをえないテーマになります。
ここで押さえるべき前提があります。多様性の本質は、属性の多様性ではなく、意見やものの見方の多様性だという点です。属性がそろっていても、これしかダメだと考える人ばかりが集まれば、組織は分断します。
いろんな見方や意見を聞くことで、こういうやり方もあるのか、こういう考え方もあるのかと、一人ひとりの中にある枠が広がっていきます。この状態を個人内多様性と呼びます。個人内多様性が高まったメンバーが増えるほど、組織は多様性を生かせるようになります。
そして多様性の効果は、イノベーションという言葉ほど大げさに構えなくても現れます。視野が広がる、見ているマーケットが広がる、商品が多面的に見えるようになる。面倒でも取り組む価値があるのは、この実利があるからです。
ただし、多様性を生かすことと、何でも多様でよいとすることは別です。個性的で尖った人を採用しまくった時期は、マネジメントが大変でした。失敗体験を含むいくつもの経験を経て、多様性が大事な領域と、多様性と言っていては非効率になる領域の見極めがついていきます。
ダイバーシティ経営に潜む組織問題5選
多様性を入れた組織で実際に起きやすい問題は、大きく5つに整理できます。まず一覧で全体像を押さえてください。
| 問題 | 現場で起きること | 根本にある原因 |
|---|---|---|
| 1 意思決定スピードの鈍化 | 意見は増えるが決まらず、迷走する | パーパス・ビジョン・バリューの同意がない |
| 2 心理的摩擦によるメンタル不調 | コミュニケーションが停滞し、離職率が上がる | 価値観の対立が放置されている |
| 3 形骸化した多様性 | 強いグループの意見が通り、少数派が沈黙する | インクルージョンが欠けている |
| 4 評価の不透明感 | 自分と似た人だけが評価され、活躍の場がない | 経営リーダー層の無意識バイアス |
| 5 ビジョンの形骸化 | 同じ言葉を使っても解釈がバラバラになる | 共通言語の喪失と認識のずれ |
1 同質性の罠からの脱却に伴う意思決定スピードの鈍化
同質性の組織は、阿吽の呼吸で早く進みます。その代わり環境変化に弱く、違う意見を出しにくい空気が生まれます。この罠から抜けるために多様性を入れるわけですが、最初に起きるのが意思決定の遅さです。
私はこう思う、前職ではこうだった、この国ではこうだ。それぞれが正しいため、なかなか決まりません。ここで判断の基準になるのがパーパス・ビジョン・バリューです。これをやるために集まったのだから、どれが最も適しているかという問いに戻せます。
問題は、合意しているつもりでずれているケースです。たとえば売上目標があったとき、騙してでも数字を作って達成すればよいと考える人と、みんなで仲良くやろうという人と、誠実にやりたいという人ではやり方が全く異なります。実際、顧客を騙してでも儲けた者が勝ちという文化になり、事件として表面化した企業もあります。
ここで失われるのが、同質性が持っていた速さです。阿吽の呼吸に頼れなくなるため、判断の基準を言葉にして共有し直す必要があります。基準がないままでは、意見が増えるほど決定は遅くなります。
2 多様性の副作用としての心理的摩擦によるメンタル不調
価値観の違う人同士がぶつかると、ストレスが大きく上がります。誠実さを重視する人と、顧客を騙してでも数字を取ることが正義だと考える人が同じチームにいれば、摩擦は避けられません。
結果として、コミュニケーションが停滞し、離職率が上がり、我慢を重ねてメンタル不調になる人も出てきます。多様性の副作用は、意見の対立にとどまらず健康の問題として現れます。
人材育成の現場でも同じことが起きます。ダメ出しをして、そこから這い上がってきた人が育つという考え方と、褒めて育てる方がよいという考え方の両方を許容した結果、組織が歪み、メンタル不調の人が出たという経験があります。どちらもありかもしれないと判断を保留したことが原因でした。
摩擦そのものが悪いわけではありません。問題は、どの価値観を共通の前提にするかを決めないまま、対立を個人同士の相性の問題として放置してしまうことです。
3 インクルージョンの欠如による形骸化した多様性
インクルージョンとは、包み込む、含めるという意味です。みんなで協力してやっていこうという包摂がないままダイバーシティだけを進めると、組織は派閥のように分断します。
分断した組織には、力を持つグループが現れます。メジャーグループとマイノリティグループができ、多様性と言いながら結局は強いグループの意見が通る。少数派は声を上げても聞いてもらえず、沈黙して従うという構図になります。
いろんな属性の人はいるのに、強い属性の人が声高に言えば全て決まる。これが形骸化した多様性です。大企業でもまだ見られる状態で、形だけのダイバーシティは日本に少なくありません。本来は、目的に対して自分はこう考えるとフラットに言え、みんなでやっていこうというインクルーシブなカルチャーが理想です。
本質的に大事なのは属性の多様性ではなく、意見の多様性です。ものの見方やいろんな意見が尊重される状態がないまま属性だけをそろえても、ダイバーシティは機能しません。
4 経営リーダー層の無意識バイアスによる評価の不透明感
多様な人が入っても、自分と似たような人を評価してしまうという罠があります。自分と考え方が近い人、使いやすい部下が高く評価され、自分と違うタイプの人は使いにくい、面倒だと感じられてしまいます。
その結果、組織には入ったけれど評価されない、活躍できない、活躍する場すら与えられないという状態になり、最終的に辞めてしまいます。せっかくの採用が失敗に終わります。
典型的なのは、外国人社員はいるが評価されているのは日本人以上に日本人らしいコミュニケーションをする人、女性社員はいるが評価されているのは考え方が男性的な人というケースです。その人の個性が評価されているのではなく、昔ながらの上司や経営陣の基準のままになっている状態で、インクルージョンの欠如とも直結します。
評価の基準が明文化されていないほど、この偏りは表に出ません。本人に悪意がなく無意識のうちに起きるため、意識的に点検する以外に防ぐ方法がありません。
5 共通言語の喪失によるビジョンの形骸化
背景がバラバラな人が集まると、会社の当たり前が通じなくなります。同じキーワードを使っていても、解釈が人によって違うという状態が生まれます。
たとえば、当社はダイバーシティを尊重すると掲げているとします。上の人は、女性も外国人も活躍しているので属性の多様性を大切にできていると考える。一方で下の人は、属性が変わっただけで意見の多様性は全く認められていない、多様な考え方を受け入れようとしていないと感じている。
この認識のずれが放置されると、ビジョンは形骸化します。パーパス・ビジョン・バリューが何なのか、本当に実現したいことや思いは何なのか。そこまで含めて認識をそろえる作業が必要になります。
認識をそろえる作業は、採用の場面で完了しているのが理想ですが、実際には難しいものです。だからこそ、入社した後に確かめる仕組みが必要になります。
解決策・打ち手
5つの問題は、いずれも共通にする層と多様にする層の線引きが曖昧なことから生まれます。ここからは、経営者とリーダーが取るべき打ち手を6つに整理します。
パーパス・ビジョン・バリューを言語化し、伝え続ける
最初にやるべきことは、パーパス・ビジョン・バリューをきちんと言語化することです。何のためにこの組織ができたのか、何のためにこの組織に集まっているのかを、言葉にして共有します。
そのうえで、そこをぶらさないことです。多様性の議論が起きたときに立ち返る基準がここにしかないためです。さらに、誤解がないようにメンバーに伝え続けます。一度掲げただけでは、解釈のずれは必ず生まれます。
言語化した言葉は、判断が割れたときに立ち返る道具として使います。これをやるために集まったのだから、どの手段が最も適しているかという問いに戻せば、意見の多さは強みに変わります。
譲れない価値観を定義し、制度とつなげる
価値観の層で譲れないものを具体的に定義します。嘘をつかない、人に対して敬意を払うという誠実さは、ベースの価値観として譲れないポイントになります。
重要なのは、バリューを制度とつなげることです。人を騙してでも数字を取るようなやり方は会社としてNGだと明示され、評価の仕組みと連動していれば機能します。逆に、数字を出した人が正義という運用になっていれば、掲げた価値観は効きません。
採用の段階で価値観が合っているかを見ることも重要です。この部分が欠けていると思われる方にチームへ入っていただき、大変だった経験もあります。スキルや実績だけで判断すると、後から摩擦として表面化します。
属性の多様性から意見の多様性へ焦点を移す
ダイバーシティ経営で焦点を当てるべきは、属性ではなく意見とものの見方の多様性です。男女、国籍、年齢がそろっていても、強いグループが牛耳っていれば多様性は機能していません。
同じ商品や同じ市場を見ても、立場が違えば見え方が変わります。その違いを集めて多面的にものを見ることが、視野やマーケットの広がりにつながります。属性の数値目標だけを追わず、意見が出ているかどうかで進捗を見てください。
インクルーシブなカルチャーを設計する
多様な人を集めるだけでは分断が起きるため、包み込む仕組みが必要です。目的に対して、自分にはこういう意見があるとフラットに言える状態をつくります。
特に注意すべきは、少数派が沈黙していないかという点です。声が上がらないことを合意と解釈せず、強い属性の意見だけで決まっていないかを確認します。違いを尊重し、面白がれる状態になると、クリエイティブなアイデアが生まれ、一人ひとりが生き生きと働ける組織に近づきます。
分断が起きているサインは、派閥のようなグループができ、決定がいつも同じ側から出ていることです。多様な属性の人がいても、決定の出どころが偏っていれば、インクルージョンは機能していません。
上の立場の人から個人内多様性を広げる
意見の多様性を生かすには、一人ひとりが個人内多様性を高めることが前提になります。特に上の立場の人が取り組む必要があります。
自社で最も大事なところ、ここは譲れないという軸は保ちながら、他のやり方もあるかもしれない、違う価値のパターンがあるかもしれないと考える。柔軟に視野を広げ、自分の囚われを外していくことがダイバーシティ経営の本質です。
自分の中の多様性を許容できるようになると、他者との違いを尊重でき、面白がれるようになります。これがインクルーシブな組織の実体です。
採用と試用期間で相互に見極める
価値観の合意は、できれば採用の場面で完了しているのが理想ですが、実際には難しいものです。そこで海外では、採用プロセスを経て入社した後の試用期間を活用する会社が多くあります。
会社側は、本当にカルチャーフィットするのか、ビジョンフィットしているのかを見極めます。働き手の側も、会社が言っていることとやっていることが一致しているかを確かめます。試用期間を相互の確認の時間として丁寧に使うことで、入社後のミスマッチを減らせます。
この運用を丁寧に行っている会社は、海外を中心に一定数あります。採用時点で完璧に見極めようとするより、入社後の一定期間で相互に確認する方が現実的です。
明日から着手する順番
- 自社のパーパス・ビジョン・バリューが言語化されているかを確認し、書き出します。
- その中で、ずらしてはいけない価値観を具体的に定義します。誠実さなど、譲れないものを明文化します。
- その価値観が評価や制度と矛盾していないかを点検します。数字だけが評価される運用になっていないかを確認します。
- 直近の会議を振り返り、発言していないメンバーがいなかったかを確認します。
- 自分が高く評価している人を書き出し、自分と似たタイプに偏っていないかを点検します。
- 手段や手法については、多面的な意見を集めて幅広く検討し、高速でPDCAを回します。
- 試用期間を、カルチャーフィットとビジョンフィットを相互に確かめる時間として設計し直します。
よくある質問
ダイバーシティ経営は何から始めるべきですか？
パーパス・ビジョン・バリューの言語化から始めます。ここを合意しないまま多様な人を集めると、意見が増えても意思決定が決まらず迷走します。
多様性はどこまで認めるべきですか？
手段や手法、ものの見方は徹底的に多様にします。一方で、目的・理念・価値観の層は共通にします。この2層の線引きが判断基準になります。
譲ってはいけない価値観とは何ですか？
誠実さが代表例です。嘘をつかない、人に対して敬意を払うという点は、ベースの価値観として譲れないポイントになります。
なぜ多様性を入れると意思決定が遅くなるのですか？
判断の共通軸がないからです。それぞれの経験や立場から出る意見はどれも正しく、比較する基準がなければ決まりません。
同質性の組織にはどんな問題がありますか？
環境変化に弱くなります。違うことを言ってはいけない空気が生まれ、心理的安全性が下がり、丸く収まる方向への忖度が起きます。
ダイバーシティは面倒ではないですか？
面倒です。同質でやれた方が早く楽なのは事実です。それでも視野やマーケットが広がり、商品を多面的に見られるという実利があります。
多様性があればイノベーションは起きますか？
イノベーションと構えなくても効果はあります。視野が広がる、見ているマーケットが広がる、商品が多面的に見えるという変化が先に現れます。
価値観が違う人が入るとどうなりますか？
心理的摩擦が起きます。ストレスが上がり、コミュニケーションが停滞し、離職率の上昇やメンタル不調につながることがあります。
育成方針が社内で割れている場合はどうしますか？
方針を決めることです。ダメ出しで育てる考え方と褒めて育てる考え方の両方を許容した結果、組織が歪みメンタル不調者が出た事例があります。
インクルージョンとは何ですか？
包み込む、含めるという意味です。みんなで協力してやっていこうという包摂がないままダイバーシティだけを進めると、組織は派閥に分断します。
形骸化した多様性とはどんな状態ですか？
強いグループの意見だけが通る状態です。いろんな属性の人はいるのに、少数派は声を上げても聞いてもらえず、沈黙して従っています。
少数派の意見が通らないときはどうしますか？
沈黙を合意と解釈しないことです。目的に対して自分の意見をフラットに言える場をつくり、強い属性だけで決まっていないか点検します。
無意識バイアスとは何ですか？
自分と似た人を高く評価してしまう偏りです。考え方が近い人や使いやすい部下が評価され、違うタイプの人は使いにくいと判断されます。
自分と似た人ばかり評価するのを防ぐには？
評価している人を書き出し、タイプの偏りを点検します。似た人に集中している場合、その人の個性ではなく扱いやすさを見ている可能性があります。
外国人や女性を採用しても活躍しないのはなぜですか？
評価基準が変わっていないからです。日本人らしい外国人、考え方が男性的な女性が評価される状態では、個性は生かされず離職につながります。
共通言語の喪失とはどういう意味ですか？
同じ言葉の解釈がバラバラになる状態です。背景が異なる人が集まると、会社の当たり前が通じなくなり、認識のずれが広がります。
ビジョンが形骸化する原因は何ですか？
上と下の認識のずれです。経営側は属性の多様性を実現したと考え、現場は意見の多様性が認められていないと感じている状態が典型です。
個人内多様性とは何ですか？
一人の中にある考え方の幅のことです。こういうやり方もある、こういう考え方もあると枠が広がった人が増えるほど、組織は多様性を生かせます。
個人内多様性を高めるにはどうしますか？
譲れない軸を保ちながら、他のやり方もあるかもしれないと考えることです。視野を広げ、自分の囚われを外す取り組みを上の立場から始めます。
採用時に価値観を見極められない場合は？
試用期間を活用します。会社はカルチャーフィットを、働き手は言行が一致しているかを確認する時間として、相互に見極める設計にします。
まとめ
- 多様な組織が停滞する原因は人ではなく、共通にする層と多様にする層の線引きがない構造です。
- パーパス・ビジョン・バリューと譲れない価値観はずらさず、手段と手法は徹底的に多様にします。
- ダイバーシティ経営に潜む組織問題は5つあり、意思決定の鈍化、心理的摩擦、形骸化、評価の偏り、ビジョンの形骸化として現れます。
- 多様性の本質は属性ではなく、意見とものの見方の多様性です。
- 意見の多様性を生かす前提は、上の立場の人から個人内多様性を広げることです。
まずは自社のパーパス・ビジョン・バリューを書き出し、その中でずらしてはいけない価値観を一つ明文化するところから始めてください。
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ダイバーシティ研修や、組織全体としてダイバーシティをどう生かすかというセミナーも各社で実施しています。個別のご相談やご質問も公式LINEから受け付けていますので、必要な方はご活用ください。
