研修も制度も入れているのに、社員のやる気や離職率が思うように変わらない。組織を良くしたいのに、何から手をつければ根づくのか分からない——。そんな組織づくりの難しさを感じている経営者や人事担当者は少なくないはずです。
この記事では、beyond globalグループの森田英一が、創業100年を超える安全自動車株式会社の副社長・中屋氏を訪ね、10年以上続く対話型組織開発の実例を聞いた内容を紹介します。結論から言えば、組織が変わらないのは社員個人のやる気ではなく、対話が根づいていないという「構造」が原因です。単発の施策でなく、対話力を組織にインストールし続けることが、会社を生きた組織へと変えていきます。安全自動車は自動車の検査機・整備機を作って販売する、社員約420名の会社です。
現象のメカニズム：なぜ組織開発は根づきにくいのか
組織開発が根づきにくいのは、即効性がないからです。本質的なものほど時間がかかり、すぐに数字で成果が見えません。そのため「こんなことをやって意味があるのか」と反発が生まれ、途中で止まってしまいがちです。数字で見えるものではないぶん、手応えを感じにくいのです。
安全自動車の取り組みは、2010年の全社員ヒアリングから始まりました。リーマンショック後の疲弊した空気の中で、社員が何に不安を感じているかを知るため、当時320人を一人で1年かけて聞いたのです。すると想像以上に、社員は会社をより良くしたいという思いとアイデアを持っており、約1,000項目が集まりました。
ここで分かったのは、社員は会社が好きで、良くしたいと思っているという事実です。問題は個人のやる気ではなく、その思いを受け取り、対話を通じて形にしていく仕組みが組織になかったことでした。だからこそ、対話力そのものを組織に根づかせることが出発点になります。
ヒアリングは、できるだけ社員のホームグラウンドである各オフィスに足を運んで行われました。一人30分を基本に、中には3時間話した人もいたといいます。何気なく始めた取り組みでしたが、聞いてしまった以上、集まった声に応えていくしかない。そこから組織変革の長い旅が始まりました。集めた声を一つひとつ丁寧に対応することと、複合的な取り組みで全体を良くしていくことの両方が必要だと見えてきたのです。
全体像を示すフレーム：3つの仕分け
集まった約1,000項目のアイデアは、対応の性質によって3つに仕分けられました。この仕分けが、その後の取り組みを整理する土台になっています。まず一覧で示します。
| 分類 | 内容 |
|---|---|
| エマージェンシー | ルールがあるのに伝わっていないものをすぐ対応する |
| グッド | 良い取り組みを社内に共有していく |
| モア | 研修や組織改善などでじっくり良くしていく |
エマージェンシーは、やるべきことがすでに決まっているのに現場に伝わっていないものを、すぐに対応します。グッドは、ある部署の良い取り組みを他にも広げていくものです。厄介なのがモアで、どう改善するかを研修や規定づくりで時間をかけて扱います。この「モア」を現場発のボトムアップで進めたことが、この会社の取り組みの核になりました。
背景にある前提：対話力を組織にインストールする
10年間の取り組みを振り返ると、会社を変えたのはワントピック、すなわち対話力を社内にインストールしたことだと総括されています。集めた1,000項目のアイデアは、すぐ対応すべき「エマージェンシー」、良い事例として共有する「グッド」、じっくり改善する「モア」に分けて扱われました。
ルールがあるのに伝わっていないものはすぐ対応し、良い取り組みは社内に共有する。厄介なのは「モア」で、研修や組織改善、規定づくりなど、時間をかけて取り組みます。この「モア」を、トップダウンで押しつけるのでなく、現場から上がったアイデアをマネージャーが横連携して前に進める、ボトムアップのアプローチで進めたのが特徴です。
その根底にあるのは、対話力を高めた人が、より良い人生を歩んでほしいという願いです。人の話を聞き、対話の中でイノベーションを生む聞き方ができれば、会社を離れても人生を豊かにする。この目的のもとで、対話力を組織にインストールしてきたのです。
もともとの出発点は、大企業に売上規模で勝つことはできなくても、いい会社になることは小さな会社でもできるのではないか、という思いでした。全社員ヒアリングで「会社の知名度を上げてほしい」「安全自動車に勤めていると胸を張って言いたい」という若手の声を受け取ったことも、取り組みの原動力になっています。多少の痛みを伴いながらも、今いるメンバー全員が成長していく流れの中で、会社を変えてきたのです。
10年以上続けてきた結果、7〜8年目を超えたあたりから、売上・利益の伸びという形でも手応えが出てきました。営業担当役員も「組織改革をきちんとやっている効果が出てきている」と語るようになったといいます。本質的な取り組みは即効性がないぶん、じわじわと効いてきて、深く考え直してもそこに戻ってくる。それが組織開発の本質だと言えます。
対話型組織開発の主な取り組み
安全自動車が10年以上かけて積み重ねてきた対話型組織開発の主な取り組みを一覧にまとめました。いずれも単発でなく、複数を組み合わせて対話のカルチャーを育てている点が特徴です。まず全体像を示し、その後に打ち手として解説します。
| 取り組み | 内容 |
|---|---|
| 全社員ヒアリング | 2年に1回、全社員の生の声を聞き課題を可視化する |
| より良く会議 | 各部門のリーダーが自部門の課題を出し合う |
| より良くフォーラム | マネージャーが対話し学習する組織を学ぶ研修 |
| ワンオンワン | メンバーの成長にコミットする対話の場 |
| 理念浸透 | ストーリーで価値観と行動を結びつける |
解決策・打ち手
対話型組織開発を根づかせるための、具体的な打ち手を解説します。安全自動車が10年以上かけて積み重ねてきた、実践的な取り組みです。
全社員ヒアリングで生の声を聞く
全社員ヒアリングは、社員一人ひとりの課題や思いを直接聞く取り組みです。ヒアリングシートを事前に書いてもらい、最も話したいことを確認して聞きます。2年に1回続けており、聞く側が使命感を持って燃えることも大きな効果です。ここで集まる生の声が、すべての取り組みの土台になります。
キャリアヒアリングを終えたとき、その半分は直属のリーダーが聞くべき内容、もう半分は会社が耳を傾けるべき内容だと気づきました。前者が現場で聞けていないことが、ワンオンワン導入のきっかけになったのです。今は総務・人事のリーダーに引き継がれ、生のライブ感は変わったものの、担当者が社員のために使命感を持って取り組む姿勢が受け継がれています。一人1時間半ほどかけて聞くと、聞く側も熱が入り、社員のためにという思いが強くなります。
より良く会議で現場の課題を扱う
より良く会議は、各部門の長以上のリーダーが集まり、自部門の課題を出し合う場です。守秘義務があるため、まずリーダー目線で課題を話し、その後に現場アンケートを取ると、両者のギャップに気づきます。リーダーが見ている課題と現場が感じている課題の差にショックを受け、そこから改善が動き出します。
1か月に1回のペースで2回ほど、リーダーが自分たちの組織の課題を話し合い、3か月目に現場アンケートで実際のメンバーの課題を見る、という流れをとります。約13か月かけてじっくり進める丁寧なプログラムです。リーダー目線と現場の声のギャップに向き合うことで、机上ではなく実感を伴った課題設定ができるようになります。この気づきがあるからこそ、「では自分たちは何をやるか」という主体的な行動につながっていきます。
より良くフォーラムでマネージャーを一枚岩にする
より良くフォーラムは、マネージャーを集めて対話し、学習する組織の考え方を学ぶ研修です。孤独なマネージャー同士を横につなぎ、一枚岩にする狙いで始まりました。10年以上継続し、これまで多くの社員が受講しています。現場から上がったアイデアを、マネージャー同士が横連携して前に進める場にもなっています。
2013年に当時のマネージャーを一枚岩にするイメージで始まり、2015年からより良くフォーラムというタイトルで10年間継続してきました。ピーター・センゲの学習する組織の5つのディシプリンからヒントを得てプログラムに導入しています。マネージャーが孤独を感じ、同期の存在すら意識できていなかった状態から、横のつながりを取り戻していったのです。さらにシステム思考を学ぶアドバンスプログラムや、未来シナリオを描くラーニングジャーニーへと発展し、過去・現在・未来を俯瞰できるリーダーが育っています。
一期生を選ぶ際には、最初の3年間は試行錯誤するからと理解を求めながら、続くようなプログラムに育てていきました。より良くフォーラムでメンタルモデルと向き合い、アドバンスプログラムでシステム思考を使って今を俯瞰し、ラーニングジャーニーで未来のシナリオを描いて事業計画に落とし込む。この過去・現在・未来を見るリーダーを育てる流れが、10年をかけて形になってきました。
ワンオンワンをカルチャーにする
ワンオンワンは、メンバーの成長にコミットする対話の場です。中身はフリースタイルで、前半に業務の段取りを話し、後半は必ずメンバーの成長のための対話に充てる、といった形をとります。中身は現場に任せつつ、マネージャーのトレーニングとスキルの共通化はしっかり行うのがポイントです。営業会議が「詰める場」から「サッカーのハーフタイムのように送り出す場」へ変わった例もあります。
ある店長は、かつてプレッシャーで詰める営業会議を成功体験としていましたが、プログラムを通じて「自分の会議はサッカーのハーフタイムのようなもの」と語るように変わりました。前半うまくいかなくても、「お前らなら勝てる、行くぞ」と現場に送り出すのです。新入社員にはブラザーシスター制度でワンオンワンを行い、学びのエントリーすら対話から始まる形をつくっています。一つのプログラムに頼らず、複数の取り組みで新しいカルチャーを育てたことが効果につながりました。
ワンオンワンの定義は会社によってさまざまで、業務の話をしてよいとする会社もあれば、成長やキャリアに特化する会社もあります。安全自動車はフリースタイルで、業務の段取りを話したい人にも対応しつつ、後半はメンバーの成長にコミットする時間を必ず持ちます。中身は臨機応変に管理職へ任せる一方、共通のスキルと考え方はそろえておく。この基礎があるからこそ、それぞれが好き勝手にならずに機能します。
理念をストーリーで浸透させる
理念は、手帳を読み上げて暗記するだけでは本質的に根づきません。創業者たちがどんな思いで社訓を実現しようとしたかを相談役が語り、マネージャーが自分の言葉で語り始めた例があります。5つの価値観から自分が大切にする一つを選び、それに合う自分の仕事のストーリーを語り、ワンオンワンでフィードバックにつなげることで、価値観が生きた形で浸透していきます。
初代と一緒に働いた相談役が、初代・2代目・3代目がどんな思いで社訓を実現しようとしたかをストーリーテリングで語ると、現役のマネージャーに響き、自分の言葉で語り始めました。価値観は、誠実な態度・謙虚な姿勢・責任ある言動・プラス思考・寛容の心の5つです。リーダーが自分の大切にする価値観を選び、それに合う仕事のストーリーを共有し、ワンオンワンで「あの行動はまさに誠実な態度だね」とフィードバックしていく。これを続けると、リーダーは5つの価値観すべてに自分のストーリーを持つようになり、理念浸透につながります。
額縁に理念を掲げて暗唱するだけでは、自分のリアルな仕事と結びつきません。ストーリーで結びつけることで、心に響き、目線がそろっていきます。バリューに合う行動と合わない行動を出し合い、ストーリーで共有するワークショップも有効で、朝礼などで繰り返すとさらに浸透が進みます。創業者から受け継がれる思いを軸に、自分の行動と重ね合わせていくことが、生きた理念浸透の道筋です。
逃れられないワンオンワンで底上げする
ワンオンワンがカルチャーとして根づく一方、この10年間のプログラムを十分に吸収しきれず、うまく研修や場を逃れてきたリーダーも一部にいます。人事異動で新しい上司になったとき、ワンオンワンをやってくれないと部下が「意味がない」と感じてしまうため、底上げが課題になります。そこで、2か月の「逃れられないワンオンワンスキルアッププログラム」を用意し、どうすればできるかをみんなで話し合います。
強制でやらせても職場は良くなりにくいため、これまでは「できる限りやってください」とお願いしてきました。しかし、それだけでは頑固になってしまう面もあります。逃さない場をつくったうえで、ハードに追い込むのではなく「ここまでやってもらってやらないわけにはいかないよね」と本人が前向きになるよう促す。誰もがより良くなりたいはずだ、という信頼を土台にした底上げの工夫です。ワンオンワンは見えないクローズな場だからこそ、こうした地道な働きかけが効いてきます。
一緒にやり、節目を公開して巻き込む
組織開発には「そんなことをやって意味があるのか」という反発がつきものです。即効性がなく数字で見えないため、良さを理解してもらうには一緒にやることが大切です。スポンサーである社長や役員に良さを体感してもらい、節目ごとにセレモニーを公開して、プロセスを見てもらいながら巻き込んでいきます。
リーダーが以前はなかったようなプレゼンをしている姿など、リアルな変化を見てもらうことで、「これは意味があった」と伝わります。かつて懐疑的だった会長格の相談役も、ある拠点の会議を眺めて「自分の時代よりみんなよく発言するな」と変化を感じ取ったといいます。こうした場面を積み重ね、良さを実感する仲間を増やしていくことが、組織開発を成功に導くポイントです。数字だけでは測れない変化を、プロセスとして見える形にしていくことが大切です。
明日から着手する順番
- まず全社員や現場の声を丁寧に聞き、課題とアイデアを可視化する。
- 集めた声を、すぐ対応・共有・じっくり改善の3つに仕分ける。
- 改善テーマは現場から上げ、リーダーが横連携して進める。
- マネージャーを集め、対話と学習の場（フォーラム）を継続する。
- ワンオンワンを導入し、スキルを共通化して成長の対話を根づかせる。
- 理念や価値観を、社員自身のストーリーと結びつけて浸透させる。
- 節目ごとにセレモニーを公開し、経営陣や仲間を巻き込む。
よくある質問
対話型組織開発とは何ですか？
対話を通じて組織を変える手法です。対話力を社内に根づかせ、現場の声を組織に生かしていく取り組みを指します。
なぜ組織開発は根づきにくいのですか？
即効性がないからです。本質的なものほど時間がかかり、数字で見えにくいため反発が生まれ途中で止まりがちです。
全社員ヒアリングとは何ですか？
全社員の声を直接聞く取り組みです。安全自動車では2010年に320人を一人で1年かけて聞いたのが始まりです。
ヒアリングで何が分かりましたか？
社員が会社を良くしたいと思っていることです。約1,000項目のアイデアが集まり、思いを持っていると分かりました。
集めた声はどう整理しましたか？
3つに仕分けました。すぐ対応するもの、良い事例として共有するもの、じっくり改善するものに分けて扱います。
なぜボトムアップで進めたのですか？
組織ごとに課題が違うからです。全国で課題が異なるため、一律に指示するより現場から上げる方が合っていました。
より良くフォーラムとは何ですか？
マネージャー向けの対話研修です。学習する組織を学び、孤独なマネージャーを横につないで一枚岩にする狙いです。
より良く会議では何をしますか？
部門の課題を出し合います。リーダー目線の課題と現場アンケートのギャップに気づき、改善につなげていきます。
最初の改善はどんなものでしたか？
目を見て挨拶することです。10年前は挨拶や声がけといった身近な目標から取り組みが始まりました。
昭和型のマネジメントからどう変わりましたか？
「背中を見て育つ」文化から「教え合う」文化へ変わりました。みんなで学び、育て合うカルチャーが育っています。
ワンオンワンでは何を話しますか？
メンバーの成長がテーマです。中身はフリーで、前半に業務、後半は成長のための対話に充てる形が基本です。
ワンオンワンで会社が決めていることは何ですか？
スキルの共通化です。中身は現場に任せ、マネージャーのトレーニングと共通の考え方だけをそろえています。
営業会議はどう変わりましたか？
詰める場から送り出す場へ変わりました。プレッシャーで詰める会議から、ハーフタイムのように励ます場になりました。
理念はどう浸透させますか？
ストーリーで結びつけます。暗記でなく、価値観に合う自分の仕事の物語を語ることで生きた形で浸透します。
価値観はどう扱っていますか？
5つの価値観から一つ選びます。自分が大切にする価値観を選び、行動のストーリーをワンオンワンで共有します。
組織開発への反発はどう乗り越えますか？
一緒にやることです。経営陣に良さを体感してもらい、節目のセレモニーを公開して巻き込んでいきます。
成果は数字で見えますか？
すぐには見えません。ただ7〜8年目を超えて売上や利益の伸びにつながり、追い風になったと実感されています。
ワンオンワンを避けるリーダーへの対応は何ですか？
逃れられない場を作ることです。2か月のスキルアッププログラムで、どうすればできるかを一緒に話し合います。
評価制度はどうなっていますか？
見直しが課題です。10年で求められる人材像が変わり、旧来の制度をどう変えるか悩みながら向き合っています。
組織開発で目指すものは何ですか？
応援し合う組織風土です。失敗を許容し全力でプレイできる文化を作り、誰もが成長できる状態を目指しています。
まとめ
- 組織が変わらないのは社員のやる気でなく、対話が根づいていないという構造にこそ原因があります。
- 全社員ヒアリングで分かったのは、社員は会社を良くしたいと思っているという事実です。
- 集めた声を仕分け、改善テーマは現場から上げてリーダーが横連携して進めます。
- フォーラム・ワンオンワン・理念浸透など複数の取り組みを組み合わせ、対話力を組織に根づかせます。
- 本質的なものほど時間がかかるため、より良くしていく活動を止めずに地道に続けることが組織開発の醍醐味です。
完璧な組織はなく、山を登ればまた次の課題や景色が見えてきます。だからこそ、より良くしていくという地道な活動を止めないことが組織開発の醍醐味です。人の力を信じ、ちゃんと向き合って対話を続ければ、本人のタイミングで変わっていきます。まずは全社員や現場の声を丁寧に聞き、課題とアイデアを可視化するところから始めてみてください。
動画特典
この動画を含め、公式LINEでは組織開発や社員研修に活用できる特典を用意しています。自走する組織の原理原則、理念が浸透するビジョン・ミッション策定ガイド、エンゲージメント関連の資料など、対話型組織開発や組織づくりに役立つ情報がまとまっています。今回の事例のように、対話を軸に組織を変えていくためのヒントになる内容です。
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