現場でどれだけ頑張っても、その声が上に届かない。言うタイミングもなければ、言う勇気を持つ社員も多くありません。中途半端に伝えても上はそう簡単には動かず、やがて「どうせ言っても仕方ない」が日常会話になっていきます。新しいことをやっても評価されず、上が詰まって下の声が届かないまま、若手が諦めて辞めていく職場も少なくありません。
この停滞は、現場の熱意や個人の能力の問題ではありません。ボトムアップで組織を動かすためのプロセスが共有されていないという、構造の問題です。起業から25年間、国内外1,000社以上の組織開発や企業研修に関わってきた森田英一が実践してきた進め方には、3つの鍵と9つのステップがあります。この記事では、その全体像を解説します。
現場の声が上に届かなくなる—現象のメカニズム
かつての日本企業の強さは、現場力にありました。トップが何と言おうと現場でこっそり開発を進め、それが当たる。経営陣には分からないから現場で進めてしまう。そうした強い現場力が、日本企業のパワーでした。
当時は、アメリカ企業はトップダウンが強く、日本企業はボトムアップも中間管理職も強いと評価されていました。上と下をミドルがつなぎ、現場が動く構造があったからです。
ところが現在は、その現場力が落ちてきていると感じる会社が増えています。新しいことをやってもリスクを取ったと見なされ、評価されない。上が詰まって下の声が届かない。この状態が続くと、現場は受け身になり、やらされ感を抱えたまま、とりあえず辞めずに働いておこうという静かな退職に近い状態になります。
ここに構造の問題があります。トップダウンだけの変革は、やらされ感を生みやすく、現場が動かないケースが多い。一方で現場は、上が変わらないから無理だと考えて動かない。双方が相手の変化を待つため、誰も最初の一歩を踏み出しません。
その差は、日常の口癖に表れます。諦めている会社では、どうせ言っても仕方ないという会話が多い。勢いのある会社では、それ面白いですね、やってみましょうよ、こうなったらワクワクしますよねという会話が交わされ、現場が夢を語ります。エネルギーの違いは、この会話の違いとして観察できます。
ボトムアップ変革を成功させる3つの鍵
9つのステップに入る前に、全体を貫く3つの鍵を押さえてください。この前提を外すと、どのステップも空回りします。
| 鍵 | 内容 | やってはいけないこと |
|---|---|---|
| 1 小さく始めて大きく語り、大きく育てる | 自分の部署でモデルケースを作り、うまくいったら横展開する | いきなり全社で始めようとする |
| 2 成果を語らず変化を語る | 何が変わったのか、その変化の価値は何かを語れるようにする | 小さな段階で成果の大きさを競う |
| 3 外発ではなく内発で動く | 会社のため、仲間のためにこれをやりたいという思いを原動力にする | やらされ感のまま進める |
1つ目の鍵は、小さく始めることです。ボトムアップはいきなり大きく動かそうとするとうまくいきません。全社でやろうとせず、モデル部署、つまり自分が所属する部署で小さく成功事例を作り、いいねとなったら横展開していきます。小さな成功を積み上げることが前提です。
2つ目は、成果ではなく変化を語ることです。小さく始めれば、大きな成果はすぐには出ません。どれだけの成果が出たのかという問いだけで評価すると、しょぼいという話になり広がりません。何が変わったのか、その変化にどんな価値があるのかを、全員が認識して語れる状態にします。
3つ目は、内発で動くことです。やらされ感ではなく、自分の内から湧いてくるこれをやりたいという思いが、ボトムアップの強みです。ピュアな思いに触れると、それなら一肌脱ぐかという人が現れます。この内発のエネルギーをうまく使うことが要になります。
背景にある前提—人口減少で現場の力と生産性が問われる
なぜ今ボトムアップなのか。背景には人口減少があります。日本では今後、生産年齢人口の減少が見込まれており、人手不足がさらに深刻になる可能性があります。
マーケットが縮小するという話にとどまらず、働き手がいないために倒産する会社も出てきます。仕事はあるのに採用ができず会社を畳むという事例は、特に地方で現れ始めています。
加えて、日本の労働生産性はOECD諸国の中でも低い水準にあります。トップが絶対的な答えを持ち、それに従えば成長できた高度経済成長期とは前提が変わりました。
一方でボトムアップが強い会社は、成長が早い。ベンチャー企業のように意思決定が速く、トップダウンも強いがボトムも強い会社は、スピードとパワーの両方を持っています。現場の力を強くすることと生産性を高めることは、今後の競争力に直結します。
トップが変わらないから諦めるという状態を放置すれば、企業の未来は厳しくなります。ボトムアップで会社を変える手法は存在しますが、その方法論はあまり世に出ていません。だからこそ、順番として整理しておく意味があります。
ボトムアップ型組織変革の9ステップ
ボトムアップから最終的に経営まで動かすプロセスは、9つのステップに整理できます。まず全体像を押さえてください。
| ステップ | 名称 | やること |
|---|---|---|
| 1 | 現状診断 | モデル部署としてふさわしいかを見極める |
| 2 | 仲間作り | 一緒にやる人と、影響力のある人を巻き込む |
| 3 | ビジョン共有 | 仲間と一緒に具体的なビジョンを作る |
| 4 | 小さな成功実験 | クイックヒットを打ち、変化の実感を作る |
| 5 | 社内のキーパーソン探索 | 経営に近い協力者を見つけて話をする |
| 6 | 成果のストーリー化 | 社内広報として発信の機会を作る |
| 7 | 外圧活用 | 外部の声や協力者の力を借りる |
| 8 | 経営を動かす | 経営陣のお墨付きを得る |
| 9 | 横展開 | 標準化して他部署・全社へ広げる |
ステップ1 現状診断
会社をもっと良くしたい、ここが問題だと感じても、上の人に直接提案してなかなか聞いてもらえないことがあります。そこでまず、自分の部署や自分のチームという小さいところで、モデルケースを作ろうと動きます。
ただし、その部署がモデル部署としてふさわしいかどうかの判断は必要です。みんなやる気がない、抵抗勢力が多い、上司がリスクのあることをやるなという方針である場合、本格的に力をかける前に消耗してしまいます。
本腰を入れる前に、自分の部署がよいのか、他にモデルケースとして協力してくれる部署がないかを探ります。テーマは大したことでなくても構いません。仕事ができる人に業務が偏り、マニュアルもなく属人的になっている状態を変える、まだ紙の運用が残っている業務をDXやAI活用で見直すといったもので十分です。
ステップ2 仲間作り
孤軍奮闘は続きません。同じ部署の中に、面白そうだから一緒にやりましょうという人が2人は必要です。支えてくれる先輩や応援してくれる後輩がいるかどうかを、最初に確認してください。上司がどれだけ理解し協力してくれるかも重要な条件です。
行けそうだと判断できたら、影響力のある人を巻き込みます。一般的には役職が上の人ですが、同じ役職でもこの人が言うと上まで声が届きやすいという人がいます。
ミドルは反対するけれど、トップまで声が届けば応援してくれるというケースもあります。ミドルの中にも、もっと会社が変わらないといけないと考えている隠れ改革派がいます。こんなことをやるので応援してほしい、アドバイスがほしいと伝えて巻き込んでおくと、いざというときにあの人も応援していると言えるようになり、状況が変わります。その際は、問題意識と夢、そしてその人がチームに入る意味や強みまで含めて話すと、仲間になってもらいやすくなります。
ステップ3 ビジョン共有
何に向かうのかという共通認識が要ります。発起人が一人でビジョンを持つことも大切ですが、具体化する段階では仲間と一緒に作ることをおすすめします。人から言われたビジョンより、一緒に作ったビジョンの方が参加している感覚が高まるからです。
ある会社の30歳研修では、参加者が不満を持っていたため、上の人に言ったことがあるかと尋ねると、ないという答えでした。若手が一人で急に社長へメールを送ると変わった人が来たと受け取られかねませんが、10人ほどのグループを作り、会社を良くしたいと考えてこういう問題があり、こうした方がよいと本気で伝えれば、一度話を聞いてみようという心ある上司が現れることがあります。
ビジョンは時間軸を明確にし、1年後や3年後にどうなっているかを描きます。成果だけでなく、メンバーが何を感じているか、チームワークや業務プロセスがどうなっているかまで具体化してください。ビジョンはもともと見るという意味です。いい会社にしたいというより、一人当たりの生産性が高まって給料が今の2倍になっているという方が、力を持ちます。
ステップ4 小さな成功実験
いきなり大きな変革を狙わず、まずクイックヒットを打ちます。本質的な課題にいきなり手をつけると大掛かりになり、多くの人を巻き込む必要があり、成功するかも分かりません。小さな変化から実験してください。
社内の雰囲気が悪いなら、何人かで朝の挨拶を大きな声でしてみる、やってもらって嬉しかったことを感謝のメッセージに書いて渡す、違うメンバーとコミュニケーションを取る。会議がだらだらして生産性が低いなら、今日は何時までに必ず終えると決める。気分が変わるだけでも組織は動きます。
うまくいかないものも出ますが、失敗が悪いのではなく学習が大事です。失敗事例にこそエッセンスが詰まっています。会議のやり方、時間の使い方、コミュニケーションの取り方という一つひとつの積み重ねが組織文化を変え、組織は変わるという実感が生まれます。
ステップ5 社内のキーパーソン探索
小さな成功をいくつか積み重ねたら、社内のキーパーソンを探します。最初の段階で応援してくれた人が影響力を持つ人であればそれが最善ですが、いつもそうとは限りません。
横展開や全社への波及を狙うなら、経営に近い人、経営陣と話ができる人が必要になります。企画部のキーパーソンは誰か、人事のキーパーソンは誰かという観点で探します。
条件は、新しい変化に前向きで、協力してくれそうで、会社を良い方向に変えたいと願っている人であることです。その人に、自分の部署でこう取り組み、こういう変化が生まれ、今後こうつながると考えていると話します。このとき、定量成果だけでなく定性成果も語れるようにしておくことが重要です。
ステップ6 成果のストーリー化
次は広げる段階、いわばマーケティング活動です。成果をストーリーにして、広める機会を作ります。
語る順番は、こういう問題意識があって困っていた、こういう転機があって挑戦を始めた、実際にこう取り組んだ、小さな変化の積み重ねの結果として定性の成果と定量の成果がこうなった、そして他の部署でやればこんな効果が見込める、という流れです。実際に活動した事実があるため、説得力があります。
全社会議で10分のプレゼン枠をもらえれば影響力は大きくなります。そのためには、全社会議を企画している部署にあらかじめアピールしておく、キーパーソンを巻き込んで役員から声をかけてもらう、社内報で取材してもらう、社内の掲示板やSlackなどで発信するといった社内広報活動が有効です。
ステップ7 外圧活用
これは予備のステップです。社内で応援してくれる人が次々に出てくるなら不要ですが、必ずしもそうならないことがあります。
その場合は、外部の声を使います。外部の経営者で影響力のある人、研究者の発信など、使えるメッセージを活用します。外部に協力者を得られるなら、それに越したことはありません。
講演をしてもらう、直接会ってもらうという方法もあります。社内の人が言っても聞かないことが、同じ内容でも外部から言われると受け入れられることがあります。何を言うかだけでなく、誰が言うかが効くからです。大事なのは組織が変わることであり、そのための手段は複数あると覚えておいてください。
ステップ8 経営を動かす
ここで経営陣のお墨付きをもらいます。全社展開してはどうかという流れを作るために、社内から正攻法で話を持っていき、社長へのプレゼンの機会をもらう、役員会にかけてもらうといった方法があります。外圧と連携し、複数の方向から風を吹かせる形も有効です。
コンサルティング会社で最初に教わったのは、いいプランを紙で出しても意味がなく、お客様の会社が良くなってこそ価値があるという考え方でした。変えるには人が動く必要があり、こうなりたいと思ってもらうことも、実際に動き始めるのを支援することも仕事になります。
正論を言えば人が動くとは限りません。誰が言うか、どのタイミングで言うか、どの順番で言うかが効きます。あのキーパーソンが動けば事業部長が協力し、保守的な役員も動き、トップにつながる。このキーパーソンマネジメントも仕事のうちです。
経営を動かす際は、投資対効果やリスクを、経営陣が分かる数字でシミュレーションしておきます。金銭面だけでなく、レピュテーションリスクのような観点も含めて、経営の視点でストーリーを組み立ててください。仮に却下されても、会社を良くしたいと思っている人だと覚えてもらえ、人脈ができ、次のアイデアが通りやすくなります。
ステップ9 横展開
経営の協力を得られたら、いよいよ全社展開または横展開です。次のモデル部署をどこにするか、一気に全社へ広げるか、自社にどれが最もフィットするかを考えます。
ここで属人的に進めてしまうと、広がりにくくなります。標準化が必要です。
導入ブックを作る、KPIや効果測定のサンプル、目標設定のサンプルを用意して共有するといった形で、他の部署が再現できる状態にしておきます。
解決策・打ち手
9ステップを実際に機能させるために、押さえておきたい打ち手を6つに整理します。
ビジョンは見えるレベルまで具体化する
ビジョンはもともと見るという意味の言葉です。具体的になるほど力を持ち、手段まで変わってきます。いい会社にしたいという表現では、そうだけれどぼんやりしているという反応で終わります。
1年後や3年後という時間軸を置き、生産性や給料といった数字、メンバーが感じていること、チームワーク、業務プロセスまで描いてください。漠然としたビジョンはおすすめしません。
失敗ではなく学習として扱う
小さな実験には、うまくいかないものが必ず含まれます。ここで失敗を責める空気が出ると、実験そのものが止まります。
失敗がダメなのではなく、学習が大事だという前提をチームで共有してください。失敗事例にこそエッセンスが詰まっており、次の実験の精度が上がります。
定量成果と定性成果の両方を語る
小さく始めた段階では、大きな数字は出ません。定量成果だけで語ると、規模の小ささが評価の対象になってしまいます。
何が変わったのか、その変化にどんな価値があるのかという定性成果を、定量成果と並べて語ります。キーパーソンに話すときも、全社に発信するときも、この二本立てが効きます。
キーパーソンマネジメントを仕事として行う
プレゼンを作れば人が動くわけではありません。誰が言うか、どのタイミングで、どの順番で言うかを設計することが、変革を進める上での実務になります。
誰が動けば誰が動くのかという連鎖を描き、味方になってもらう順番を考えます。社内で足りなければ社外も巻き込みます。
経営には投資対効果とリスクを数字で示す
経営陣を動かす場面では、思いだけでは足りません。投資対効果、どれだけのリスクがあるか、財務的な影響を、経営陣が分かる数字でシミュレーションしておきます。
リスクは金銭面に限りません。レピュテーションリスクのような観点も含め、経営の視点に立ってストーリーを組み立ててください。
横展開の前に標準化する
成功事例が属人的なままでは、他の部署に渡りません。導入ブック、KPIのサンプル、効果測定のサンプル、目標設定のサンプルを整えます。
再現できる形にしておくことで、次のモデル部署が立ち上がりやすくなり、全社展開の速度が上がります。
明日から着手する順番
- 自分の部署がモデル部署としてふさわしいかを確認します。やる気、抵抗勢力、上司の方針を見ます。
- 難しい場合は、協力してくれそうな他の部署がないか探りを入れます。
- 一緒にやってくれる人を2人見つけます。支えてくれる先輩や応援してくれる後輩を確認します。
- 上まで声が届きやすい人、隠れ改革派を一人巻き込み、問題意識と夢を伝えます。
- 仲間と一緒に、1年後・3年後のビジョンを具体的に描きます。
- クイックヒットを一つ決めて実験します。挨拶、感謝のメッセージ、会議の終了時刻など、小さなもので構いません。
- 変化を記録し、定量成果と定性成果の両方で語れるようにまとめます。
- 社内のキーパーソンに話をし、全社会議での発信や社内報での紹介につなげます。
よくある質問
ボトムアップ型の組織変革とは何ですか？
現場から始めて経営まで動かす変革です。3つの鍵を前提に9つのステップで進め、小さな成功事例を全社へ横展開していきます。
なぜトップダウンだけでは進まないのですか？
やらされ感になりやすいからです。現場が動かないケースが多く、上が変わらないと諦める空気が残ったままになります。
何から始めればよいですか？
現状診断から始めます。自分の部署がモデル部署としてふさわしいか、やる気や抵抗勢力、上司の方針を見て判断します。
自分の部署が向いていない場合はどうしますか？
他の部署を探ります。本格的に力をかける前に、モデルケースとして協力してくれる部署がないか探りを入れることで消耗を避けられます。
仲間は何人必要ですか？
最低2人です。同じ部署に一緒にやりましょうという人が2人いれば、孤軍奮闘を避けられます。支えてくれる先輩や後輩も確認します。
上司が協力してくれない場合はどうしますか？
上まで声が届きやすい人を巻き込みます。ミドルが反対してもトップが応援するケースがあり、隠れ改革派を見つけることが有効です。
ビジョンは誰が作るべきですか？
仲間と一緒に作ります。人から言われたビジョンより、一緒に作ったビジョンの方が参加している感覚が高まり、力を持ちます。
ビジョンはどこまで具体的にしますか？
見えるレベルまで具体化します。1年後・3年後の時間軸を置き、生産性が高まって給料が2倍になるといった形まで描きます。
小さな成功実験には何がありますか？
朝の挨拶や感謝のメッセージ、会議の終了時刻を決めることなどです。気分が変わる程度の変化でも、組織は動き始めます。
実験が失敗したらどうしますか？
学習として扱います。失敗が悪いのではなく、失敗事例にこそエッセンスが詰まっており、次の実験の精度が上がります。
キーパーソンはどう探しますか？
経営に近い人を探します。企画部や人事のキーパーソンで、変化に前向きで協力的、会社を良くしたいと願っている人が対象になります。
成果はどのように伝えればよいですか？
ストーリーにして伝えます。問題意識、転機、取り組み、小さな変化の積み重ね、定性と定量の成果、横展開の可能性という順で語ります。
なぜ定性成果も語る必要があるのですか？
小さく始めた段階では大きな数字が出ないからです。変化の内容とその価値を語ることで、規模の小ささで評価されずに済みます。
社内に発信する機会がない場合は？
機会を作ります。全社会議で10分の枠をもらう、社内報で取材してもらう、掲示板やSlackで発信するなど、社内広報として動きます。
社内で味方が増えないときはどうしますか？
外圧を活用します。外部の経営者や研究者の発信を使う、講演をしてもらうなど、社外の声を借りると受け入れられることがあります。
経営陣を動かすには何を用意しますか？
投資対効果とリスクの数字です。財務面のシミュレーションに加え、レピュテーションリスクなども含めて経営の視点で整理します。
経営陣に却下されたらどうなりますか？
次につながります。会社を良くしたいと考えている人だと覚えてもらえ、人脈ができ、次のアイデアが通りやすくなります。
横展開のときの注意点は何ですか？
標準化することです。属人的なままでは広がらないため、導入ブックやKPI・効果測定・目標設定のサンプルを共有します。
3つの鍵とは何ですか？
小さく始めて大きく語り大きく育てること、成果ではなく変化を語ること、外発ではなく内発で動くことの3つです。
なぜ今ボトムアップが必要なのですか？
人口減少や人手不足が進む中で、限られた人材の力を生かし、生産性を高める必要があるからです。現場が自ら考えて動ける組織づくりが重要になります。
まとめ
- 現場の声が届かない原因は熱意ではなく、ボトムアップのプロセスが共有されていない構造にあります。
- 成功の鍵は3つで、小さく始めて大きく語り育てること、成果ではなく変化を語ること、内発で動くことです。
- プロセスは9ステップです。現状診断、仲間作り、ビジョン共有、小さな成功実験、キーパーソン探索、成果のストーリー化、外圧活用、経営を動かす、横展開の順に進めます。
- 経営を動かす場面では、正論より誰がどの順番で言うかというキーパーソンマネジメントが効きます。
- 人口減少や人手不足が進む中で、現場の力と生産性を高めることが企業の競争力につながります。
まずは自分の部署がモデル部署になれるかを見極め、一緒にやってくれる2人に声をかけるところから始めてください。
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