「黒字なのにリストラ」「給料が上がり続ける前提が崩れてきた」。2025年は、日本企業の人に対する向き合い方の常識が大きく変わった年でした。経営者も管理職も、これまでのやり方のままでいいのか、2026年に何から手をつけるべきか、戸惑いを感じている方も多いのではないでしょうか。
結論から言えば、こうした変化は個々の会社の問題ではなく、日本企業の構造そのものが世界と比べて限界に来ていることが背景にあります。人が多すぎる、管理職以上が多すぎる、若手の給与が低すぎるといった構造的な問題が、生成AIと黒字リストラを引き金に一気に露呈しました。本記事では、25年間で国内外1,000社以上と関わってきた森田英一が、2025年の総括と2026年の指針を語った内容を整理します。
常識が変わったメカニズム
これまで日本企業は、赤字になっても最後の切り札としてしか人に手をつけませんでした。しかし2025年は、黒字でも構造改革として早期退職を実施する「黒字リストラ」が、堂々とできるようになりました。人への向き合い方が大転換した年です。
黒字リストラは2025年の大きなキーワードでした。これまで人に手をつけるのは赤字時の最後の切り札で、日本企業の常識としてアンタッチャブルでした。それが崩れ、黒字であっても日本型のリストラ、つまり早期退職による構造改革が大手を振ってできるようになったのです。
引き金の1つが生成AIです。アメリカ企業では、プログラマーや事務・オペレーションの仕事をAIに置き換え、黒字リストラを行うと株価が上がる動きがありました。この株主からのプレッシャーが日本企業にもかかり、これまでアンタッチャブルだった領域に手をつけやすくなりました。
ジョブ型は数年前から導入が始まっていましたが、これも人件費を固定費ではなく変動費化する取り組みの1つでした。そこに黒字リストラが重なり、人に対する日本企業の向き合い方の常識が、2025年にガラッと変わったのです。
さらにジョブ型の浸透も重なりました。ジョブ型は人件費を固定費から変動費化する取り組みの1つで、給料が上がり続ける神話の終わりを明示的にしました。若手の給与水準が上がる一方、40〜50代の払いすぎとされる層にリストラのメスが入る構造改革が起きています。
従来の日本型は、若い頃は給料が低めで、どこかのタイミングで損益分岐を越え、過去に払っていなかった分も含めて後半で払う仕組みでした。年功序列型の組織はもう続かない、限界だと言われつつも、実際の評価では給料を上げてあげたい、働きも上がる前提でしょうという意識が残っていました。それが2025年、黒字リストラとジョブ型の浸透で明示的に崩れたのです。
日本企業と欧米企業の構造の違い
海外に出ると、日本企業は人が多いことが際立ちます。欧米、特にアメリカ企業は自動化やAIで少人数で回し、上のポジションの人も絞られています。ジョブを定義して人を当てるため、きれいなピラミッド構造になります。
一方、日本企業は「そろそろ役職を与えないとかわいそう」と、部長代理・課長代理・副部長などのポジションが次々に生まれます。年功序列の名残で上のポジションが多く、部下の数は少なめです。総人件費を人数で割るため、1人当たりの給与は低めになります。
欧米企業は人を絞り、上の人の給料をガンガン上げ、下はジョブ型で据え置く格差構造です。優秀な人に多く払って転職を防ぎます。日本企業はみんなで少しずつ上げる方式で高度経済成長を支えましたが、給与水準が合わず世界の優秀な人材を採用できなくなっています。
これらの構造的な問題を、多くの人はうすうす気づいていましたが、これまでの雇用慣行があって変えられませんでした。しかしアメリカ企業のリストラで株価が上がる動きが続いたことで、経営者にとっても言い訳ができるようになりました。給料に見合わない人に出ていってもらう黒字リストラで、構造改革に踏み込む会社が増えています。
優秀な人材が流出する背景
日本企業の給与水準では、世界の優秀な人材を採用しにくくなっています。少人数で多くの部下を率いるマネージャーが何千万円も得る欧米の水準に、日本企業は届かないためです。この問題は国内の人材流出にもつながっています。
日本企業は上のポジションが多く部下の数が少ない一方、欧米企業は人を絞って上の給料を大きく上げ、下はジョブ型で据え置くことで格差を作り、優秀な人が転職しないようにしています。この構造の違いが、給与水準の差となって表れています。
国内の優秀な若手や中堅も、外の給与水準に気づき始めました。転職サービスのスカウトメールやカジュアル面談を通じて、「給料がそんなに上がる可能性があるのか」と驚きます。胃の中の蛙のように社内の常識が普通だと思っていた人が、外に目を向けたのです。
実力があれば結果に応じて給料が上がり、上がるスピードも日本企業より速い。そこに魅力を感じて転職する人が増えています。さらに日本型の早期退職制度には落とし穴があり、退職金の上積みという条件では自信のある優秀な人から抜けていくため、企業の空洞化を招きます。この構造改革で日本企業が本当に強くなれるかは、瀬戸際に来ています。
2025年に起きた3つの組織変化
各企業の中で起きた変化は、大きく3つに整理できます。まず全体像を確認します。
| 領域 | 2025年の変化 |
|---|---|
| マネジメント | 「管理職は罰ゲーム」が社会課題として認識され始めた |
| スキルの可視化 | AIを背景にスキルベース評価とスキルマップ整備が進んだ |
| 組織カルチャー | カルチャーフィットや従業員体験が重視され始めた |
マネジメント：管理職は罰ゲーム
「管理職は罰ゲーム」というキーワードが人事業界で広がりました。プレイングマネージャーはプレイヤーのプレッシャーを受けつつ、下には残業させられず、上からは業績を求められます。この課題が社会課題として取り上げられた点は一歩前進です。
ただし、プレイングマネージャーは世界の常識ではありません。プレイングに追われるとマネジメントの時間が削られ、メンバーのケアができず、チームのパフォーマンスもエンゲージメントも上がりません。ワンオンワンも片手間になり、質が伴わない現実が露呈しました。
かつての日本企業にプレイングマネージャーはそれほど多くありませんでした。不況で業績が悪くなり、マネージャーもプレイヤーをやるのが当たり前という空気が広がったのです。しかしプレイングに追われると、結局チーム全体の業績が上がらない構造になります。「管理職は罰ゲーム」という言葉で社会に共有され、本格的にメスを入れる合意の下地はできましたが、構造から抜け出す取り組みをしている会社はまだ多くありません。
スキルの可視化
アメリカ企業では、AIで求められる能力が大きく変わるため、スキルベースの評価に移行しています。何のスキルが必要で、何がAIに代替されるかを棚卸しする流れです。その影響で、日本でもスキルマップ作りやリスキリングが一部で進みました。
シンガポールでは政府主導で業界ごとのスキルマップのテンプレートを作り、無料で提供しています。社員はキャリアパスや、給料を上げるために足りないスキルが見えます。日本はこの領域が曖昧なままで、整備した会社としない会社の差が大きく開きました。
スキルが見えると、社員は「何年後にこの給料が欲しいなら、このジョブに就く必要があり、そのためにこのスキルと経験が要る」とキャリアを自分で描けます。ギャップを埋めるための挑戦を上司に提案する、キャリア自立が欧米では当たり前です。個人のスキルを可視化してAIに入れ、どのプロジェクトに誰が適任かをレコメンドするジョブマッチングも進んでいます。日本はまだ感覚で適材適所を決めがちで、データで実現する世界とは差があります。
組織カルチャー
ベンチャー界隈を中心に「カルチャーが大事」という話が広がり、採用でもカルチャーフィットが一般化しました。欧米のリーディングカンパニーは強烈なカルチャーを戦略的・意図的に作っています。日本のベンチャーもこれに倣い始めました。
典型例がメルカリで、「Go Bold(大胆にやろう)」という価値観を明確にし、2つの選択肢があれば大胆な方を選ぶという行動指針を面接や評価に組み込んでいます。ここで誤解しやすいのがダイバーシティです。何でも多様であればよいとすると組織はバラバラになります。ビジョン・ミッション・パーパスへの共感と価値観は合わせ、専門性やものの見方の部分で多様性を持つのが正しい捉え方です。
あわせて従業員体験(エンプロイーエクスペリエンス)も重視され始めました。会社の論理だけでなく、社員目線でどんな体験をし、どう記憶に刻まれるかを考える流れです。社員が辞めない前提から、辞めることが起こり得る前提への変化が背景にあります。
サラリーマン社長の弱さとスピードの課題
日本企業と海外企業の両方を見る立場からすると、日本のサラリーマン社長の弱さが際立ってきています。逆に、ユニクロの柳井氏やソフトバンクの孫氏のようなカリスマがガンガン進めるオーナー企業には、強い会社が多くあります。
サラリーマン社長は任期が3〜5年と短く、短期業績に囚われがちです。周りをおもんぱかって「あの部署に悪い」と忖度し、本質的な変革に踏み込めないケースがありました。しかし黒字リストラの流れで、未来に向けて大胆にメスを入れやすくなり、先延ばし戦略はもう通用しません。
もう1つの大きな課題がスピードです。意思決定の遅さは日本企業の代名詞になっています。伸びている会社は意思決定が速く、ソニーはガンガン進めます。中国企業も非常に速く、かつては模倣と言われましたが、PDCAを回して技術で追い抜き、TikTokのようなオリジナルのイノベーションまで生み出しています。
スピードのボトルネックはコミュニケーションです。忖度しすぎ、根回し、承認プロセスの多さが非効率を生みます。重箱の隅をつつく反対文化では無難なものしか出ません。意思決定に関わる人数を絞り、誰かがリスクを取ってやると決められる文化に変えることが、日本企業のプレゼンスを取り戻す鍵になります。
日本企業には優れた技術力があり、働く人は真面目で実行力が強いという、世界の中でも特筆すべき強みがあります。この強みを生かすにはスピードとチャレンジが欠かせません。逆に、騙し騙し仕事をしてぶら下がる社員には厳しい時代になります。早めに気持ちを入れ替えてスキルを高め、成果の出し方を工夫することが、これからの時代を生き抜く条件になります。
2026年に向けた打ち手
経営：意思決定のスピードを上げる
サラリーマン社長の調整型では変革が遅れます。ディシジョンリードタイム(意思決定までの時間)を可視化し、半分や3分の1にするにはどうするかに取り組みます。意思決定に必要な条件や合意プロセスのうち、削除できるものを見極めることが鍵です。
「この案件は1週間かかった」「これは即座に判断した」というように、案件ごとにかかった時間を測ります。上にお伺いを立てているうちに意思決定まで3か月かかることもあります。意思決定に必要だった情報や合意プロセスのうち、何を削除してもクリティカルな問題にならないかを考えることが、スピードアップの出発点です。
人事：マネージャーの役割を再定義する
プレイングマネージャーを便利屋のように使うのをやめ、マネージャーに何を求めるかを再定義します。「うちの会社のマネージャーはこれだ」という質を定め、それに向けて育成することが、チーム全体のパフォーマンスにつながります。
欧米企業のマネージャーは、マネジメントの時間をしっかり確保し、プレイングはほんの一部です。部下ができない難しいところや、最後に出張ってやらなければいけないところだけを担います。日々ずっとプレイングをしているマネージャーは、チームのパフォーマンスを最大化していないという意味で失格とされます。マネージャーの仕事に誇りを持ち、その質を高く保つことが求められます。
人事：スキルマップを整備する
AI時代に向け、どんなスキルが必要で、何がAIに代替されるかを明確にします。スキル定義とスキルマップを作り、社員にどんなトレーニングや経験を積んでもらうかを棚卸しします。役割が上がるとスキルセットが変わるため、そのギャップの埋め方も設計します。
たとえばコンサルタントの会社なら、新卒で入った時に最初に身につけるスキル、ジュニアコンサルに求められるスキル、コンサルタントに必要なスキルをブレイクダウンしておきます。コンサルタントからマネージャーになる際はスキルセットが大きく変わり、ギャップが生じがちです。そのギャップをどう乗り越えるかを組織としてデザインすることが重要です。
人事：サクセッションプランを作る
後継者育成計画を作ります。今のポジションの人がずっと居続けると下のモチベーションが上がりません。1人ではなく複数の候補者を戦略的に育て、いなければ育てるか採用します。これは下の人のキャリアプランを考えるきっかけにもなり、組織に活力が生まれます。
候補者がいない場合は、候補者になりうる人を戦略的に育てるか、外から採用する必要があります。これができていない会社はまだ多くあります。サクセッションプランを作ると、下の人が「何年ぐらいで上に上がれるか」を考えるきっかけになります。上が詰まっていて上がれないという状態では夢がないため、未来思考で組織をデザインすることが、より戦略的な人事につながります。
現場リーダー：プレイングを圧縮する
マネージャーはプレイングの時間をできる限り減らし、マネジメントに注力します。チーム全体のパフォーマンスとメンバーのエンゲージメントを高め、自分は一段上の仕事をします。権限委譲で任せることが、メンバーの「もっと頑張ろう」という気持ちにつながります。
マネージャーが未来思考の仕事をすると、下の人から見ても「上の人が未来のことをやってくれる」「自分にどんどん権限委譲で任せてくれる」と映ります。それがメンバーの成長意欲を引き出し、成長志向のマインドセットを持つ組織へと変わります。プレイングを圧縮して一段上の仕事に集中することが、チームの底上げの起点になります。
明日から着手する順番
- 自社の意思決定にかかる時間(ディシジョンリードタイム)を可視化する
- 削除できる決裁条件や合意プロセスを見極め、時間を半分にする方法を考える
- マネージャーに求める役割を「便利屋」ではなく明確に再定義する
- 必要なスキルとAIに代替されるスキルを棚卸しし、スキルマップを作る
- 複数の後継者候補を選び、サクセッションプランとして育成を始める
- マネージャーのプレイング時間を圧縮し、マネジメントに注力する
- 先延ばしにしてきた問題を洗い出し、選択と集中で判断する
よくある質問
黒字リストラとは何ですか
黒字でも構造改革として行う早期退職です。赤字時の最後の切り札だった人員削減が、2025年に堂々とできるよう常識が変わりました。
なぜ黒字リストラが広がったのですか
生成AIと株主のプレッシャーが原因です。AIで人の仕事を置き換え、黒字リストラで株価が上がる動きが日本にも波及しました。
日本型の早期退職の問題点は何ですか
優秀な人から抜ける点です。自信のある人ほど転職や独立を選び、自信のない人が残るため、企業の空洞化を招きます。
欧米のリストラとの違いは何ですか
対象の絞り方が違います。欧米は残ってほしくない人を個別に絞り、残したい人は昇進や昇給で引き止める点が異なります。
日本企業の給与が上がりにくいのはなぜですか
人が多い構造が原因です。上のポジションが多く総人件費を多人数で割るため、1人当たりの給与が低めになります。
ジョブ型はなぜ日本で機能しにくいのですか
総合職採用が中心だからです。仕事を限定しない雇用のため、仕事がなくなっても他を当てる前提のジョブ型は相性が悪いです。
給料が上がり続ける神話は終わったのですか
終わりました。黒字リストラとジョブ型の浸透により、2025年に給料が上がり続ける前提が明示的に崩れました。
管理職は罰ゲームとは何ですか
2025年に広がったキーワードです。プレイヤーの重圧と上下からの板挟みで、管理職が割に合わないと感じる状況を指します。
プレイングマネージャーはなぜ問題ですか
マネジメントの時間が削られるからです。メンバーのケアができず、チームのパフォーマンスとエンゲージメントが上がりません。
欧米のマネージャーは何が違いますか
マネジメントに時間を割く点です。プレイングは一部にとどめ、部下への承認やケアを日々行い、その質が非常に高いのが特徴です。
スキルベース評価とは何ですか
スキルを基準に評価する仕組みです。AIで必要な能力が変わるため、何が必要で何が代替されるかを棚卸しして評価します。
スキルマップとは何ですか
職務に必要なスキルを可視化した地図です。シンガポールは政府が業界別テンプレートを無料提供し、キャリアパスを見える化しています。
年収1000万円を超えるには何が必要ですか
多くの会社ではマネジメントレイヤーです。戦略立案やチームマネジメントのスキルがコアになり、大企業なら専門スキルでも届きます。
カルチャーフィットとは何ですか
会社の価値観と合うかを見る採用基準です。ジョブフィットやスキルフィットに加え、2025年に一般化した考え方です。
ダイバーシティを誤解するとどうなりますか
組織がバラバラになります。ビジョンや価値観は合わせ、専門性やものの見方で多様性を持つのが正しい捉え方です。
従業員体験(EX)とは何ですか
社員目線で見た体験の設計です。異動や働き方が社員にどんな感情や記憶を残すかを考え、カルチャーづくりに活かします。
意思決定を速めるには何を意識しますか
ディシジョンリードタイムです。意思決定までの時間を可視化し、削除できる条件やプロセスを見極めて半分や3分の1にします。
サクセッションプランとは何ですか
後継者育成計画です。1人ではなく複数の候補者を戦略的に育て、下の人のキャリアプランを考えるきっかけにもなります。
2026年のキーワードは何ですか
選択と集中です。無難に続けるのではなく、やめること・やることを明確にする姿勢が経営者にも管理職にも求められます。
ぶら下がり社員は今後どうなりますか
厳しい時代になります。世界のスピードとイノベーションに置いていかれ、窓際で守られる余力が日本企業から失われています。
まとめ
- 2025年は黒字リストラとジョブ型の浸透で、給料が上がり続ける前提が崩れ、人への向き合い方の常識が変わりました。
- 日本企業は人が多く上のポジションが多い構造で、若手の給与が低く世界の優秀な人材を採用しにくい問題を抱えています。
- 2025年はマネジメント・スキルの可視化・組織カルチャーの3領域で変化が進みました。
- 2026年は意思決定のスピード、マネージャーの役割再定義、スキルマップ、サクセッションプランが打ち手になります。
- キーワードは選択と集中で、先延ばしにしてきた問題に向き合うことが経営者にも管理職にも求められます。
- 日本の強みは技術力と真面目で実行力の高い人材であり、スピードとチャレンジを加えれば世界で輝けます。
まずは自社の意思決定にかかる時間を可視化し、削れる決裁プロセスがないかを見直すことから始めてみてください。
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