年商が3億円を超えたあたりから、組織がうまく回らなくなった。成長も止まった気がする。社長は誰よりも働いているのに、社員は思うように動かず、優秀な人から辞めていく。業界によっては年商1億円でこの壁にぶつかる会社もあります。
この停滞は能力不足が原因ではありません。年商1億円から3億円までを押し上げた成功体験そのものが、その先では足かせになります。3億円までを作る力と、そこから先を作る力は別物だからです。ここでは、起業から26年にわたり国内外の組織に関わってきた森田英一が解説した、社長の成功体験が組織の成長を止める8つの理由を整理します。
なぜ年商3億円の前後で成長が止まるのか
年商1億円から3億円までは、勢いとパワーで進めます。経営者が先頭に立ってガンガン突き抜けていくことで、そこまでは到達できます。
しかし、その先は経営者の頑張りだけでは突破できません。事業のサイズに組織が耐えられないまま無理に進めると、組織はぼろぼろになり、かえって遠回りになります。
そのまま突っ走ると、社長は全部を抱えたまま疲弊します。優秀な人からどんどん辞めていき、どこかで限界が来て組織が傾きます。最悪の場合は組織崩壊です。
だからこそ、年商3億円のあたりでマネジメントの仕方と組織の作り方を変える必要があります。5億円、10億円、100億円へと伸びていくのに耐えられる経営者のあり方と組織づくりに切り替えるタイミングです。
やっかいなのは、3億円まではスピードと突破力で成功してきたという事実です。だからこそ、設計力や言語化といった力がまどろっこしく感じられ、そんなものは要らないと錯覚しやすくなります。
創業期と組織期で、必要な力は別物
フェーズが変わると、求められる力も変わります。何が入れ替わるのかを整理すると次のようになります。
| 観点 | 創業期（年商3億円まで） | 組織期（3億円から10億円へ） |
|---|---|---|
| 武器 | 突破力とスピード | 組織の設計力 |
| 意思決定 | 社長が即断する | 基準を渡して任せる |
| 伝え方 | あうんの呼吸 | 言語化して共有する |
| 成果の出し方 | 社長がやりきる | 人に任せて育てる |
| 問題の捉え方 | 人の頑張りで解決する | 構造を作って解決する |
重要なのは、社長の成功体験を否定することではありません。あのやり方はあのフェーズでは正しかった、と位置づけ直すことです。
そのうえで、これからのフェーズでは別の力が必要になると認める。経営者自身がモードチェンジし、自分の器を超えていく会社を作る覚悟を持てるかどうかが分かれ目になります。
社長が手放せなくなる3つの心理
1つ目が、会社を自分の分身だと感じる気持ちです。創業社長であるほど、自分がこの会社を育ててきたという感覚が強く、その分身を人に任せたくないと思いがちです。
2つ目が、自分が一番でなくなることへの抵抗です。自分より優れた判断をする人を迎え入れるのは、能力の問題ではなく意思の問題です。しかも任せられるような人は、たいてい生意気に見えます。
3つ目が、質が落ちることへの不安です。自分がやった方が早く、質も高く、顧客にも喜ばれる。この判断自体は正しいため、現場から離れられなくなります。
社長の成功体験が組織の成長を止める8つの理由
| No | 理由 | 起きること |
|---|---|---|
| 1 | 自分が一番できることが組織の天井になる | 重要な仕事が社長に集中する |
| 2 | 創業期のスピードが組織では独断になる | 社員の信頼を失う |
| 3 | 「言わなくても伝わる」感覚が残っている | 指示が曖昧になる |
| 4 | 過去の成功パターンを全員に押し付ける | 市場の変化と個性を見落とす |
| 5 | 質が落ちることが現場を離れない理由になる | 社員の経験機会を奪う |
| 6 | 組織の問題を人の問題として処理している | 同じ問題が繰り返される |
| 7 | 成功体験が外の情報を遮断している | 組織がガラパゴス化する |
| 8 | なぜこの会社をやるのかが更新されていない | 社員が意味を持てない |
理由1 自分が一番できることが組織の天井になる
年商3億円くらいまでの会社では、社内で最も優秀なプレイヤーが社長であることがほとんどです。営業もやり、判断もし、問題が起きたときの解決も社長が最も早く正確にできます。顧客も社長についています。
これ自体は素晴らしいことです。ただし、それが組織の天井になります。社長が最も優秀である限り、重要な仕事はすべて社長に集まり、社員は補助的なサポート役にとどまって成長の機会を得られません。
社長はずっと大変なままで、社員は「社長がやってくれるからいい」となっていきます。3億円から先に進む会社とそうでない会社の違いは、ある時点で自分より優れた人を迎え、その人に任せる状態を作れるかどうかです。
問うべきはこの一点です。自分の会社に、自分より優れた判断をする人はいるか。いないのであれば、採用する勇気と、重要な意思決定を任せる意思が必要になります。
理由2 創業期のスピードが組織では独断になる
ゼロから1を作る時期は、スピードが武器になります。思いついたらすぐやる。会議もせず、稟議も通さず、その場で決めて動く。これは大企業にはない競争力です。
社員が数人であうんの呼吸で動ける段階では問題ありません。しかし10人、20人、30人と増えてくると、同じ行動の意味が変わります。
社員から見れば「社長は何でも独断で決める」「また突然決まって言い出した」という受け止めになります。どうせまた変わる、と考えて本気で取り組まなくなる人も出てきます。
強みだったはずのスピードが、信頼を失う要因に転じます。それに気づかず「うちは意思決定が早いのが強みだ」と言い続けていると、組織にほころびが生まれます。
理由3 「言わなくても伝わっていた」という感覚が残っている
創業時は、気の合う仲間や昔からの知り合いでスタートすることが多くなります。7人で立ち上げた経験でも、全員が知り合いで、あうんの呼吸が成立していました。長い時間を共有し、同じ目標を見てきたため、細かな説明をしなくても意図が伝わります。
ところが、採用広告や人材紹介で社員を迎えるようになると、この前提は崩れます。それでも創業期の感覚のまま「これくらい言わなくても伝わるだろう」と考えると、期待がそのまま指示の曖昧さになります。
この問題は海外でさらに強く表れました。シンガポールで現地スタッフや外国人をマネジメントしたとき、分かってくれるだろうという感覚はまったく通用しませんでした。
現地のスタッフから返ってきたのは「言葉にしない指示や曖昧な伝え方は、ダメな上司ですよ」という言葉です。察するのが優秀な部下だと思っていた前提が、そこで逆転しました。
背景の違う人に察してほしいと求めても、まったく違う方向に察します。きちんと言語化して言葉で伝えることが、無駄をなくし組織を効率的に回す方法です。これは海外に限った話ではなく、国内でも同じです。
理由4 過去の成功パターンを全員に押し付けている
自分の成功体験を社員に求めるのは効率的で自然な発想です。これで結果を出してきたのだから正しいはずだ、という判断自体は間違っていません。ただし落とし穴が2つあります。
1つ目は、市場が変わり続けていることです。10年前に有効だった手法が今も有効とは限りません。AIの進化や世界情勢の変化を考えれば、2年前に成功したモデルが成り立たなくなることもあります。
2つ目は、人が違うことです。社長は自分の性格、資質、スキル、知識という強みに合ったやり方で成功しました。別の強みを持つ社員に同じやり方を求めても、噛み合うとは限りません。
その人の強みを生かしたやり方が別にあるかもしれない。社長のコピーを作る方法で進める領域もありますが、本当にそれでよいのかを振り返るタイミングでもあります。
理由5 自分が現場を離れると質が落ちるが、それが離れない理由になっている
自分がやった方が早く、質も高く、顧客にも喜ばれる。この判断自体は正しいものです。ただし、このままでは事業はスケールしません。
よくあるのが「社員が育ったら任せよう」という考え方ですが、順番が逆です。社長がスーパープレイヤーであり続けるほど、社員は育ちません。
| 状態 | 品質の目安 | 起きること |
|---|---|---|
| 社長がやる | 100点 | 社員に経験が蓄積されない |
| 任せた直後 | 80点 | 許容範囲なら顧客は満足する |
| 任せた直後（下振れ） | 60点から70点 | それでも喜ぶ顧客はいる |
100点でなければ顧客に怒られると考えていた時期がありました。実際に任せて80点、70点になったとき、それでも喜んでくれる顧客が数多くいると分かりました。
大切なのは、どの部分なら社長の基準より落ちても大丈夫かを見極めることです。この顧客なら、このタイミングなら、この部分ならという範囲を決め、問題が起きてもリカバリーできる形で経験を積ませます。
人は経験から成長します。失敗する経験も含めて奪ってはいけません。質が一時的に落ちる期間を意思を持って受け入れられるかどうかが、組織が拡大するかどうかの分かれ目です。
理由6 組織の問題を人の問題として処理している
3億円を超えたあたりの組織の問題は、ほとんどが構造の問題です。しかし成功体験の強い経営者ほど、人の問題として処理しがちです。
あいつが悪い、管理職がこうだ、幹部が使えない、若手の動きが遅い、うちには人材がいない。そう言って採用しても、最初は良さそうに見えて結局同じになり、次の人に替えても同じことを繰り返します。
原因は、判断基準がない、あっても伝わっていない、権限が曖昧、情報が整理されていない、人事が機能していないといった構造にあります。構造があるから人が育たず、成果も出ません。
創業期は人の力ですべて解決できました。規模が小さく、頑張ればなんとかなったからです。だからこそ「仕組みなど作らなくても人が頑張って乗り越えた」という成功体験が、構造づくりを後回しにさせます。
担当者が替わっても同じ問題が繰り返し起きていないか。ここを点検してください。繰り返しているなら、それは人ではなく構造の問題です。
理由7 成功体験が外の情報を遮断している
成功した経営者ほど、外からの助言を受け取りにくくなります。傲慢というより、実績が出たからこそはまりやすい罠です。
自分はこうやってきた、うちの会社とうちの業界は特殊だ。この思いが強いほど、他者からのアドバイスは無力化されます。それはあなたの業界では通用しても、うちでは当てはまらない、とブロックされます。
社長がこれを言い始めると、社員も同じように言い出します。うちの会社は特殊ですから、うちの業界は特殊なので。そうなると外部の話が一切入らなくなり、組織はガラパゴス化していきます。
自社の当たり前が他社の非常識であること自体は珍しくありません。それが競争力の源泉になっているならよいのですが、そうでなくなったとき、組織は弱っていきます。勝ちパターンを持つのは構いませんが、外へのアンテナは立てておく必要があります。
海外で会社を経営して気づいたこともあります。日本は一人ひとりが優秀であるがゆえに、仕組みがなくてもある程度回ってしまいます。海外ではさまざまな人がいるため、仕組みを作らないと回りません。人の優秀さに頼りすぎない構造を作ることの重要性は、外に出て初めて実感しました。
理由8 なぜこの会社をやるのかが更新されていない
創業時の動機は、食べていくため、人に認められたい、自分が何者かを証明したい、この技術を世に広めたいといったものが中心です。この動機が強いエネルギーを生み、事業を押し上げます。
しかし年商が3億円を超え、社員が増えてくると、儲けたい、認められたいという理由だけでは社員はついてきません。なぜこの会社が存在するのかという志とパーパスが必要になります。
人間は意味の動物です。社員がこの会社に人生をかけるに値する意味づけがなければ、本気にはなれません。それでも多くの経営者は、経営理念や志のアップデートをしていません。
志のない仕組みは、やがて目が死んでいきます。制度を入れ、人事制度を整え、ルールを定めるだけになると、人は窮屈さだけを感じて自ら動かなくなります。より大きな組織を目指すなら、志もそれに合わせて更新する必要があります。
次のフェーズへ進むための打ち手
自分より優れた人を迎え入れる
ある領域で社長自身より優れた人を採用します。生意気に見える相手でも、その領域を任せる勇気を持てるかどうかが天井を外す条件です。
意思決定の見え方を社員に確認する
自分の決定が社員からどう見えているかを、本音を言ってくれる部下に確認します。意思決定が早いと評価されているのか、独断で突然降りてくると受け取られているのかで、打ち手は変わります。
伝わっている前提を疑い、言語化する
言わなくても分かるはずだと思っていることを、社員が本当に理解しているかを確認します。察してもらう前提を外し、言葉にして伝えることが、結果的に組織の効率を上げます。
社員の強みに合わせたやり方を認める
自分の成功体験と同じやり方を社員に求めていないかを点検します。それぞれの強みは何か、その強みを生かしたモデルはないかを考える時間を取ります。
質が落ちる期間を決めて任せきる
一時的に質が落ちることを受け入れ、どの範囲なら許容できるかを見極めます。そのうえで、任せる期間を意思を持って決めます。この期間を決めないままでは、自分がやり続ける無限ループから抜けられません。
繰り返す問題を構造の問題として扱う
判断基準、権限、情報の整理、人事の機能。この4つを点検し、人を替えても再発している問題を構造の側から解きます。人の問題として片づけるのをやめた時点から、組織のスケール化が始まります。
外へのアンテナを意識的に立てる
直近1年間で、自分の考え方を根本から変えるような外部の指摘や情報があったかを振り返ります。すべてに合わせる必要はありませんが、アンテナは立てておきます。
社長自身が外に出ることも有効です。さらに伸びている経営者が何をしているのか、どんなモードチェンジをしたのかを聞いてみてください。その際は、成長意欲の高い社長が集まる場を選ぶと得るものが多くなります。
従業員意識調査で現状を見える化する
内側にいると、この構造は見えにくくなります。そこで有効なのが従業員意識調査です。エンゲージメントの水準、どこに問題があるか、いまのカルチャーがどうなっているかを言語化します。
匿名で実施することが前提です。誰が言ったかが分かる形では、評価への不安から本音が出ません。多くの場合、人事の基準が曖昧で分からない、会社がどの方向を向いているか分からないという声が上がります。
年に何回か伝えているはずだ、という認識とのずれが見えると、経営者の意識が動き始めます。伝えているつもりが伝わっておらず、それがエンゲージメントを下げている。この事実を数字で示すことが出発点になります。
志を更新する時間を取る
なぜこの会社を経営しているのか、なぜ自分のこの会社でなければいけないのか。この問いに答える時間を取ります。創業期から変わっていないこと自体は一貫性として評価できますが、それが今の社員の共感を生んでいるかは別の論点です。
明日から着手する順番
- 8つの理由のうち、自社に当てはまるものに印をつける。
- 自分より優れた判断をする人が社内にいるかを確認する。
- 自分の意思決定が社員にどう見えているかを、本音を言ってくれる人に聞く。
- 言わなくても伝わると思っていることを、1つ書き出して言語化する。
- 社員に求めているやり方が、自分の成功体験のコピーになっていないかを点検する。
- いま自分が抱えている仕事のうち、80点でも成立するものを1つ選ぶ。
- それを任せる期間と範囲を決め、実際に手放す。
- 担当者を替えても繰り返している問題を洗い出す。
- 判断基準、権限、情報整理、人事のどこに穴があるかを特定する。
- なぜこの会社を経営しているのかを、あらためて言葉にする。
よくある質問
年商3億円の壁とは何ですか？
経営者の頑張りだけでは突破できない段階です。1億円から3億円までは勢いで到達できますが、その先は組織の作り方を変える必要があります。
1億円で壁に当たることもありますか？
あります。業界によっては年商1億円で同じ壁にぶつかります。金額より、組織が事業サイズに追いついているかが論点です。
そのまま社長が突っ走るとどうなりますか？
組織が疲弊します。社長が全部を抱えて消耗し、優秀な人から辞めていき、最悪の場合は組織崩壊に至ります。
社長が一番できることはなぜ問題なのですか？
組織の天井になるためです。重要な仕事がすべて社長に集まり、社員は補助役にとどまって成長の機会を失います。
自分より優れた人を採用するには何が必要ですか？
意思です。能力の問題ではなく、自分が一番でなくなることを受け入れられるかどうかが分かれ目になります。
創業期のスピードはなぜ独断に見えるのですか？
人数が増えるためです。数人なら強みだった即断が、組織では「突然決まる」という受け止めに変わります。
何人くらいから見え方が変わりますか？
10人から30人の規模です。あうんの呼吸で動ける段階を超えると、同じ行動の意味が変わります。
「言わなくても伝わる」はなぜ通用しなくなるのですか？
文脈が違うためです。採用広告や人材紹介で入った社員は、創業メンバーと共有してきた時間がありません。
海外ではどう受け止められますか？
ダメな上司と見られます。言葉にしない指示や曖昧な伝え方は、背景の違う相手にはまったく届きません。
過去の成功パターンを押し付ける落とし穴は何ですか？
2つあります。市場が変わり続けていることと、社長と社員では強みや資質が違うことです。
社長のやり方を社員に求めてはいけないのですか？
求めても機能しない場合があります。その人の強みを生かしたやり方が別にあるかを考えるタイミングです。
現場を手放すと質が落ちませんか？
一時的に落ちます。100点が80点、場合によっては60点から70点になりますが、それでも喜ぶ顧客はいます。
質はどこまで落ちてよいのですか？
クレームにならない範囲までです。どの顧客なら、どの部分ならと見極め、リカバリーできる形で任せます。
社員が育ってから任せるのは正しいですか？
順番が逆です。社長がスーパープレイヤーであり続けるほど社員は育たず、任せることで経験が積まれます。
同じ問題が繰り返されるのはなぜですか？
構造が変わっていないためです。人を替えても再発するなら、原因は個人ではなく組織の構造にあります。
人の問題と構造の問題はどう見分けますか？
担当者が替わっても起きるかで判断します。繰り返すなら構造の問題で、判断基準や権限、情報整理を点検します。
「うちの業界は特殊」はなぜ危険なのですか？
外部の視点を遮断するためです。社長が言い始めると社員も言い出し、組織はガラパゴス化していきます。
外部の情報を取り入れているか確認する方法はありますか？
直近1年を振り返ります。自分の考え方を根本から変えた外部の指摘や情報があったかを確認してください。
志やパーパスはなぜ更新が必要なのですか？
社員が意味を必要とするためです。儲けたい、認められたいという創業時の動機だけでは人はついてきません。
社長の成功体験は否定すべきですか？
否定しません。あのフェーズでは正しかったと位置づけ直し、次のフェーズでは別の力が必要だと認めます。
まとめ
- 年商3億円を超えて伸び悩む原因は能力不足ではなく、これまでの成功体験が足かせになっているためです。
- 社長が一番できる状態は組織の天井になります。自分より優れた人に任せる意思が次の段階をひらきます。
- 創業期の武器だったスピードとあうんの呼吸は、10人から30人を超えると独断と曖昧さに転じます。
- 質が100点から80点に落ちても満足する顧客はいます。任せる期間と範囲を決めて手放すことが成長条件です。
- 繰り返す問題は人ではなく構造です。判断基準、権限、情報整理、人事を点検し、志も更新します。
まずは8つの理由のうち自社に当てはまるものに印をつけ、最も影響が大きい1つから手をつけてください。
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