これをやりたいと提案すると、リスクはどうする、責任は取れるのか、確実に儲かると言えるのかと詰められる。稟議は5つも8つも判を押してもらう必要があり、回っていくうちに尖っていたアイデアは丸くなる。時間だけがかかり、いつの間にか本人の熱も冷めている。こうした経験を重ねると、人は提案しなくなります。
この停滞は、提案者の力不足でも上司の意地悪でもありません。上の人が承認するという構造そのものが、変化の速い時代に合わなくなっているのです。起業から26年間、国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が、ティール組織・ホラクラシー・ソース原理から抽出した3つのエッセンスと、既存の会社への組み込み方を解説します。
提案が潰れる組織で何が起きているか—現象のメカニズム
一般的な組織には、上司が承認するというプロセスがあります。もともとは、部下が曖昧なアイデアで暴走して失敗しないように、上司が確認してから進めるという趣旨で作られたものです。品質を担保するという意味では機能してきました。
問題は、承認の数と重さです。判が2つか3つであればよいのですが、5つ、8つと必要になると、それだけで時間がかかります。さらに、通過するたびに評論家的な指摘が入り、アイデアは無難な形に整えられていきます。
この構造では、提案者が弱い立場に置かれます。これをやりたいと言った側が、リスクはどうする、コストに対してリターンが取れるのか、確実に儲かるのかと問われ続ける。確実とは言えませんと答えた瞬間に、話は止まります。
上の立場の人は、完璧な答えを持ってきたら許すという姿勢になりがちです。ところが変化の速い時代には、上の人の方が詳しいとは限りません。たとえばAIや最新のトレンドについて、役職が上であるほど知っているとは言えない領域が増えています。
その状態で承認権だけが上にあると、新しい試みが、意味を理解されないまま過去の論理で止められることが起きます。品質を守る仕組みが、そのまま挑戦を止める仕組みとして働きます。
もう一つの背景が、日本企業が内発的動機を大事にしてこなかったことです。転勤しろと言われれば断る余地は少なく、本当にそれをやりたいのかという問いよりも、会社の論理で配置が決まってきました。やりたいことと担当が一致しないまま、言われたからやるという働き方が標準になっていきます。
組織の発達段階—オレンジからティールへ
ティール組織は、組織が自走するための新時代の組織マネジメント手法です。フレデリック・ラルーが多くの組織を研究し、発達段階を色で整理しました。
| 段階 | 組織のあり方 | 特徴 |
|---|---|---|
| レッド | 力による支配 | 強い個人が力で組織を押さえる |
| アンバー | 軍隊型 | 階層と規律で統制する |
| オレンジ | 機械的・合理的 | 生産性と成果が正義。現在の株式会社の多くがここ |
| グリーン | 家族的・包摂的 | いろいろな人を受け入れ、話し合いで決める |
| ティール | 主体的・自走型 | 個人の思いを起点に、フラットに進んでいく |
オレンジは、どうすれば合理的に組織が回るかを追求する段階です。機能で役割を分け、成果が出ていない人は評価されない。生産性が高いことが正しいという世界観であり、人を機械のパーツのように扱う側面があります。
グリーンは、その反動として生まれます。ムードメーカーのような人がいてもいい、いろいろな人がいてよいという包摂的な考え方で、みんなで仲良くやっていこうという世界観です。
ティールは、そこからさらに進み、一人ひとりが主体的に動いていく段階です。社長という概念すら置かず、誰かに権限や責任を集中させるのではなく、分散させてフラットに目的へ向かいます。
ただし、株式会社でこれをそのまま実現するのは簡単ではありません。借入に連帯保証がつき、役員が損害賠償を問われるという構造がある以上、最後の責任を誰が取るのかという問いが残るからです。NPOやボランティア組織、それぞれが経営者である人たちのプロジェクトでは相性がよい一方、一般の会社には工夫が要ります。
そして、ティール組織という概念を実践する手法として整理されたのがホラクラシーです。どういう手順で進めればティール的な運営ができるのかを、明確なルールとして示した一つの形になります。
背景にある前提—努力は熱中に勝てない
ティール組織やホラクラシーの根底にあるのは、内発的動機を最大限に活かすという考え方です。ここを押さえないと、形だけを真似して失敗します。
努力は熱中に勝てない、という言葉があります。日本では長く、努力して続けていればよいことがあるという価値観が強く、頑張ること自体が美学とされてきました。しかし成果を出している人を見ると、嫌なことを我慢して努力したというより、好きでやっていたら注目された、自分のスタイルでやっていたらこうなったという形が増えています。
会社は、この熱中を活かす設計をあまりしてきませんでした。仕事なのだから言われたからやれ、という前提では、熱中できる人の割合は限られます。内発的な動機づけから熱中へ持っていくための方法論が、ティール組織でありホラクラシーです。
ここで知っておきたいのがグリーンの罠です。みんなで話し合って決めようという運営は、人を尊重している点では良い面がありますが、コミュニケーションコストが非常に大きくなります。全員で決める実験を実際に行った結果、物事が進みにくくなるという実感が残りました。
そこで出てくるのがソース原理です。ソースとは源という意味で、これをやろうと本当に思いを持って立ち上がった人を指します。全員が平等に話し合うのではなく、思いの源泉を持つ人を尊重した方が組織はうまく回るという考え方です。
もちろん、その人が暴走したり致命的な失敗をしたりしては困ります。だからこそ、周りから意見を言えるミーティングの仕掛けが設計されています。放任ではなく、支える仕組みとセットである点が要点です。
既存組織が取り入れられる3つのエッセンス
完全にフラットな組織を今の株式会社でそのまま実現するのは現実的ではありません。一方で、主体的な思いを持つ人にブレーキをかけない仕組みは、日本企業にとって重要なテーマです。実務に活かせるエッセンスを3つに整理します。
| エッセンス | 従来のやり方 | 置き換えるやり方 |
|---|---|---|
| 1 承認を捨てて助言に変える | 上司が承認しなければ進められない | 助言を受けたうえで、起案者が決める |
| 2 組織図ではなくソースに火を灯す | 役職と組織図で発言権が決まる | 思いを持って手を挙げた人を中心に集まる |
| 3 仮面を脱ぐ | 役割を演じ、弱みや事情は見せない | 人間としての全体性を共有し合う |
1 承認を捨てて助言に変える
承認プロセスをやめ、助言プロセスに置き換えます。やりたいと言った人が、ある意味で最も重要な立場になるという考え方です。誰も言わない中で言うには勇気が要り、思いを持って立ち上がった人は貴重だからです。
助言そのものはしっかり行います。この人が見落としている観点、視点、リスクについては、むしろ積極的に指摘してもらう必要があります。アドバイスも質問も遠慮なく出します。
違うのは、その後です。クリティカルなリスクがないのであればGOサインを出す、という運用にします。本当に会社を揺るがすような悪影響がないのであれば、一度やってみる。そして、助言を受けてやるかやらないかは、最終的に起案者が決めます。
やってみないと分からないことが多いため、実験してPDCAを回すことが前提になります。何の目的でやるのか、何をゴールにするのか、KPIは何かを明確にしておき、実行後に振り返ります。撤退のタイミングを事前に決めておくことも有効です。
助言を求める相手にも条件があります。その施策で影響を受ける人、つまりプラスにもマイナスにも関係するステークホルダーを集めること。そして、その分野の専門家を入れること。社内にいなければ、社外から呼んで会議に入ってもらいます。
前提として必要なのが透明化です。財務状況、キャッシュの状況、今どこまで成果が出ていて何がうまくいっていないのかを、全員が見える状態にします。情報が偏っていればフラットな議論は成立しません。全員の合意がなければ動けないという運営はやめ、重大な異論がなければ試してみるという形に変えていきます。
この運営の前提は、上下関係をいったんなくすことです。プロジェクト的に動くイメージで、この指止まれで集まり、その案件については言い出した人が決める。上位の役職にある人が、下の立場のメンバーから助言をもらう形も当然あり得ます。
2 組織図ではなくソースに火を灯す
既存の組織では、あの人は上だから、自分は下だからという意識が働きます。組織図上の立場を理由に、そんなことを言える立場ではないと考えてしまう。上の人も、偉そうにしなければならない、間違ってはいけないと振る舞い、双方の力が削がれていきます。
そこで、役割は役割として残しつつ、いったん脇に置きます。社内で役職名で呼ぶのをやめ、さん付けに統一する動きが広がっているのは、この発想と重なります。部長だから聞かなければ、自分は課長だからという意識を常に呼び起こさない工夫です。
どれだけ思いを持ち、やりたいことを実現するリーダーシップと能力があるかは、役職とは別の話です。AIのように新しい領域では、役職が上の人が最も知識を持ちリーダーシップを取れるとは限りません。
ここで問題になるのが多数決です。多数決は民主的で納得感があるように見えますが、興味や関心が薄い人が雰囲気で流されることがあります。結果として、尖ったアイデアより無難なアイデアが選ばれます。
無難でよい会社なら多数決で構いません。しかしイノベーションを起こしたいと言いながら多数決で決めるのは、方向が矛盾します。代わりに使うのが、この指止まれ方式です。手を挙げた人をソースとして尊重し、共感する人がサブソースとして集まって支えます。
ただし熱量を止めないことと、結果をシビアに見ることは両立させます。もとの目的は何か、ゴールは何か、いつまでにどう達成するのかを明確にしておき、効果的でなければやめる、うまくいかせるにはどうするかを考える。PDCAが回る仕掛けにしておくことで、組織は強くなります。
既存の組織の中でも、これは誰がソースなのかを確認するだけで扱いが変わります。言い出した人が誰かをはっきりさせ、その人を尊重することから始められます。
3 仮面を脱ぐ
3つ目は、ティール組織でホールネス、全体性と呼ばれる考え方です。社員一人ひとりには、仕事をしている側面だけでなく、プライベートも趣味も家族もあります。介護が始まった、持病がある、今は非常に忙しいといった事情もあります。
こうした事情を、きちんと扱おうという発想です。共有し、お互いに理解し合う。社会人として強がるのをやめ、弱みも人間にはあるという前提に立ちます。
強みの裏返しが弱みであることも多くあります。ガンガン進む人は緻密さに欠けることがあり、緻密でミスをしない人は新しい挑戦が苦手なことがあります。完璧で速く、緻密で、人へのケアもできるという人はいません。強みも、別の側面から見れば弱みに見えます。
相手の弱みや事情を知っていると、支え合おうという気持ちが働き、トラブルの予兆も早く掴めます。その土台になるのが心理的安全性です。心理的安全性が高いチームほど生産性が高く成果も出やすいことは、世界の常識になっています。
言いにくいことが言える、弱みをさらけ出せる、上の人にも耳の痛いことを言える。こうした状態を作るには、あの人はこういうキャラクターだ、この強みはあるがここは弱いという理解が必要です。ビジネスはチーム戦であり、チームで何とかするという前提があれば、情報の透明性が高まり、社内政治に使う余計なエネルギーも減ります。
そして、こうした状態になると、組織の歪みが出やすくなります。ここは危ないのではないか、今のうちに手を打った方がよいのではないか、こんなやり方を他社で聞いたので試したい。ホラクラシーでは、この歪みをテンションと呼びます。目的へ向かおうとするときに生じる緊張であり、これを口に出せる組織にすることが要点です。
情報を上の人だけが持っている状態にしないことも、同じ考え方の一部です。オープンにするほど、現場から歪みや具体的な提案が出やすくなります。
解決策・打ち手
ピラミッド型の組織に、いきなり全社導入する必要はありません。実験から始める6つの打ち手を整理します。
社内にフラットなプロジェクトチームを作る
最も始めやすいのが、部署横断のフラットなプロジェクトです。一つの部門の中で上下関係のあるメンバーだけでやると、上下の癖が抜けません。
会社全体では上下関係があるけれど、このプロジェクトの中ではこう決めていこうという形で運用します。承認ではなく助言の形にする、ソースとなる人を尊重する、弱みも含めて共有するといったルールを、その場限りで合意します。
実験として行うと明示しておくことも大切です。既存の運営との違いに周囲が戸惑わず、うまくいかなかった場合も学びとして扱えます。
新規事業や業務委託チームで試す
新規事業の立ち上げも適した場です。イノベーションを起こす場面では、上司より現場のメンバーの方が思いや知識を持っていることがあります。上司が承認する形ではなく、思いを持つ人を中心に進めます。
社内メンバーだけでなく、業務委託でチームを組む形も有効です。契約でつながるフラットな関係のため、上下関係の癖が持ち込まれにくくなります。
期間限定で目的が明確なチームほど、この運営との相性がよくなります。既存の部署をそのまま変えるより、負荷も小さく済みます。
情報を透明化する
フラットな議論の前提は、情報が偏っていないことです。財務や経理の情報、成果の状況、うまくいっていないことまで、全員が見える状態にします。
古くからあるエネルギー系の企業では、新規事業のラボを作り、各部署から若手中心にメンバーを集めました。指示命令系統ではなく有機的なチーム作りにし、通常は一般社員が見られない経理や財務の情報も見える化したところ、若手から次々にアイデアが出て形になっています。
見える情報の範囲が広がるほど、現場から出る提案の精度も上がります。判断材料を持たない人に主体性だけを求めても、動きようがありません。
目的とKPIを決め、振り返りを設計する
自由に試すことと、無法地帯であることは別です。何のためにやるのか、ゴールは何か、KPIは何かを立てて定量的に見ます。
実行後は定期的に振り返り、目的に沿っているか、パーパスやビジョンに近づいているかを確認します。上の人が決めるのではなく、パーパスに照らして続けるかやめるかを決めることが、健全な意思決定の形になります。
撤退の基準を先に決めておくと、やめる判断を個人の評価と切り離せます。続けるかどうかを目的に照らして決められるようになります。
上位層の共感を先に取る
実験が進むかどうかは、上の人がその取り組みに共感しているかで大きく変わります。あの部署が勝手にやっているがうまくいかないだろう、と上司や経営陣が言っている状態では進みません。
先ほどのエネルギー系企業の事例でも、経営陣が応援してくれたことがスムーズに進んだ要因になっています。マネジメントのやり方自体も新しい試みなのだと共有しておくことが有効です。
マネジメントの手法自体も新しい実験であることを説明し、目的への共感を先に得ておきます。共感があるかどうかで、進み方が変わります。
リーダーのあり方をシフトさせる
人事部主導で導入を進めると、これまで権限を持っていた経営陣が反発しがちです。自分が承認していたものをみんなで決めるのか、知らないうちに物事が進むのか、それでも責任は自分が取るのかという反応が出ます。
ここで問われるのがリーダーのあり方です。自分が正しい、自分が全部決めるという段階から、自分が見ている世界は偏っていると認め、いろいろな人から学ぶ段階へ進化していく。成人発達理論で説明される変化と同じ構造です。
実際に、責任を一人で背負っていた状態から、情報を透明化してみんなで共有する形に移ったリーダーがいます。委ねるのが怖いという状態からメンバーを信じる形へリーダーシップが変化し、360度サーベイの結果が導入の前後で大きく変わった例もあります。
手放すのが怖いという感覚は自然なものです。委ねた方がメンバーが生き生きとし、成果も出やすくなるという実感が、覚悟を後押しします。
明日から着手する順番
- 次の会議で、承認ではなく助言プロセスを1件だけ試します。指摘や質問は出しつつ、決めるのは起案者とします。
- その案件について、目的、ゴール、KPI、振り返りの時期を先に決めます。
- 助言に呼ぶ相手を整理します。影響を受ける関係者と、その分野の専門家を入れます。
- 自分の弱みや、チームに知っておいてほしいプライベートの事情を1つ話してみます。
- 役職名での呼び方をさん付けに変えられないか検討します。
- 財務や成果の情報のうち、共有できていないものを洗い出し、開示範囲を広げます。
- 部署横断のフラットなプロジェクトを1つ立ち上げ、この運営ルールで実験します。
- 実験の結果を振り返り、既存の組織にどこまで応用できるかを検討します。
よくある質問
ティール組織とは何ですか？
組織が自走するための新時代の組織マネジメント手法です。権限や責任を一人に集中させず、分散させてフラットに目的へ向かいます。
誰が提唱した考え方ですか？
フレデリック・ラルーです。多くの組織を研究し、発達段階を5つの色で整理した書籍が世界的なベストセラーになりました。
組織の発達段階はどう分かれますか？
レッド、アンバー、オレンジ、グリーン、ティールの5段階です。力による支配から軍隊型、合理型、家族型を経て自走型へ進みます。
オレンジ型とはどのような組織ですか？
機械的で合理的な組織です。生産性と成果が正義とされ、現在の株式会社の多くがこの段階にあたります。
グリーンの罠とは何ですか？
全員で話し合って決めると進まなくなることです。人を尊重できる反面、コミュニケーションコストが大きくなり意思決定が止まります。
ホラクラシーとは何ですか？
ティール組織を実践するための手法です。どういう手順で進めればよいかを、明確なルールとステップとして示した一つの形になります。
ソース原理とは何ですか？
思いを持って立ち上がった人を尊重する考え方です。ソースは源という意味で、その人を中心に周囲が支える形を取ります。
株式会社でそのまま実現できますか？
そのままでは難しいです。連帯保証や役員の賠償責任がある以上、最後の責任者が必要になるため、エッセンスの部分的な導入が現実的です。
どんな組織と相性がよいですか？
NPOやボランティア組織、経営者同士のプロジェクトです。責任が一点に集中しない形態のため、フラットな運営と噛み合います。
なぜ今この考え方が必要なのですか？
内発的動機が成果を左右するからです。努力は熱中に勝てないため、熱中を生む設計がマネジメントの中心課題になります。
助言プロセスとは何ですか？
承認の代わりに助言を受ける仕組みです。指摘や質問は行いますが、やるかやらないかは最終的に起案者が決めます。
承認プロセスの何が問題なのですか？
時間と熱量が失われることです。判が5つも8つも必要になると、通過するたびにアイデアが丸くなり、提案者の思いも削がれます。
助言は誰に求めればよいですか？
影響を受ける関係者と専門家です。プラスとマイナスの両方の影響を受ける人を集め、社内にいない分野は社外から呼びます。
どこまで自由にやらせてよいのですか？
クリティカルなリスクがない範囲です。会社を揺るがす悪影響がなければ、目的とKPIを決めたうえで一度試します。
多数決ではいけないのですか？
無難な案に寄るからです。関心の薄い人が雰囲気で流されやすく、尖ったアイデアが選ばれにくくなります。
役職名で呼ぶのをやめる意味は何ですか？
役割意識を呼び起こさないためです。さん付けにすることで、人間としてはフラットだという前提を保ちやすくなります。
仮面を脱ぐとはどういう意味ですか？
全体性を扱うという意味です。仕事の側面だけでなく、プライベートの事情や弱みも共有し、支え合える状態を作ります。
テンションとは何ですか？
組織の歪みのことです。目的へ向かうときに生じる問題意識や違和感を指し、これを口に出せることが健全さの指標になります。
何から始めればよいですか？
部署横断のフラットなプロジェクトです。会社全体では上下関係を残したまま、そのチーム内だけ助言プロセスで運営します。
経営陣が反発した場合はどうしますか？
リーダーのあり方から扱います。自分が全て決める段階から、メンバーを信じて委ねる段階へのシフトとして理解してもらいます。
まとめ
- 提案が潰れる原因は個人ではなく、上の人が承認するという構造そのものにあります。
- 組織の発達段階は5つあり、多くの株式会社は合理性を追うオレンジ型にとどまっています。
- 根底にあるのは内発的動機で、努力は熱中に勝てないという前提が設計の出発点になります。
- 既存組織に活かせるエッセンスは3つです。承認を助言に変える、組織図ではなくソースに火を灯す、仮面を脱ぐ。
- 全社導入ではなく、部署横断のプロジェクトや新規事業、業務委託チームでの実験から始めます。
まずは次の会議で1件だけ、承認ではなく助言プロセスを試し、決める権限を起案者に渡してみてください。
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