もっと成長したい、自分を進化させたいと考えている。本を読み、研修も受け、行動もしている。それでも根本的なところで何が変わったのかが分からない。部下は動かないままで、チームの空気も変わらない。何をやればいいのかという問いを繰り返しているうちに、時間だけが過ぎていきます。
変化が起きないのは、努力の量が足りないからではありません。過去の経験から作った固定観念で物事を判断し続けているという、意識の構造に原因があります。人材育成の仕事に30年近く携わってきた森田英一が、個人の変容にも組織変革にも使ってきた方法論がU理論です。この記事では、3つの大きな動き、7つのステップ、そして進行を妨げる3つの敵を解説します。
人が変われないのはなぜか—現象のメカニズム
人は物事を見たり聞いたり感じたりするとき、過去の経験を参照します。こういう人はこうだ、こういう時はこうなるという判断は、瞬時に結論を出せるため非常に効率的です。日常の大半は、この処理で回っています。
問題は、この処理に頼りすぎることです。判断が固定観念になると、新しいアイデアが生まれにくくなります。自分が見ている世界は、自分の枠の範囲に限られていきます。
この構造は人間関係にそのまま現れます。上司が部下に対して、いつも受け身で自分から動かないという見方を持つと、部下の悪いところばかりが目につくようになります。部下が何をしても、どうせ受け身だからと判断されます。
見られている側も、その視線を感じ取ります。上司は自分をそう見ているのだと気づけば、やる気は落ちます。固定観念が相手の行動を変え、その行動がさらに固定観念を強めるという循環が起きます。
イノベーションが生まれない理由にも、同じ構造があります。何をやったかという行動だけを追っても、成功した人と同じ行動をとれば同じ結果になるとは限りません。行動の背後にある内面の変化が抜け落ちているからです。
そして異なる観点を持つ人が組織にいても、活かされないことがあります。あの人は分かっていない、聞いてくれないという判断で分断が起き、派閥ができます。異質なものが交わる可能性があっても、違いを尊重できなければ、新しいものは生まれにくくなります。
U理論の全体像—3つの大きな動き
U理論は、人の固定観念や意識を広げていくための方法論です。Uの字のように、いったん深く降りてから上がってくる形をとります。大きくは3つの動きで構成されます。
| 動き | 内容 | この段階で起きること |
|---|---|---|
| センシング（Uの谷を降りる） | 固定観念を手放し、今起きていることを感じ取る | 自分が見ていた世界が広がる |
| プレゼンシング（Uの底） | エゴやこだわりを手放し、源とつながる | これまでと違うインスピレーションが湧く |
| クリエイティング（Uを上がる） | 湧いてきたものを形にし、試しながら実現する | 商品やサービス、新しい関係が生まれる |
最初のセンシングは、自分の見ている世界を広げる段階です。判断を手放し、実際に何が起きているのかを感じ取ります。こんなことが起きているのか、こう感じている人がいるのかという発見が、視野を大きく広げます。
次のプレゼンシングは、今ここにあることを深く感じるという意味の造語です。自分が儲けたい、自分がこうしたいというあり方から、世の中のためにどうしたいか、目の前の人のためにどうしたいかというあり方に移ったとき、インスピレーションが湧いてきます。この状態を、源とつながると表現します。
最後のクリエイティングは、キャッチしたインスピレーションを形にする段階です。試作しながら実験し、商品やサービス、あるいは新しい組織の形に落とし込んでいきます。
イノベーションの方法論としてはデザイン思考も知られています。U理論も、現実を見ながら顧客や相手が何を求め、何を感じているかに目を向けますが、内面のより深いところまで扱う点が特徴です。
背景にある前提—ドゥーイングではなくビーイングを扱う
U理論が生まれた出発点には、イノベーション研究があります。約130人のイノベーターを研究する中で、どのような行動をしたのかだけでなく、その人がどのような状態で行動していたのかに焦点が当たりました。
そこで重要になるのが、何をやったかではなく、どうあったかという点です。世の中を変えた人と同じ行動をとっても同じものは生まれません。内面でどんな変化が起き、どんなビーイングでそれを行ったのかに迫るのが、この方法論の特徴です。
書籍は米国で2007年に、日本語版は2010年に出版されています。日本語版を監訳した方とは一時期一緒に会社を経営し、シンガポールに行く前にはU理論に関するワークショップを共に実施していました。内容は非常に奥深く、読み解くには難度の高い本です。
もう一つの前提が、応用範囲の広さです。個人の変容、リーダー育成、チームのアイデア創出、経営チームの一体化、組織全体のカルチャー変革、そして社会課題や紛争の解決にまで使われています。範囲が広いために、かえって分かりにくいという側面もあります。
紛争解決の分野でも、対立する立場の人々が対話を通じて前進する取り組みが行われています。こちらの正義とあちらの正義がぶつかり、相手が絶対に間違っていると考える構造は、固定観念が強くなった状態とも捉えられます。
そして根底にあるのが、過去の成功体験から学ぶだけではなく、出現する未来から学ぶという考え方です。未来にある良い種を、インスピレーションとして引き出してくるための方法論だと捉えてください。
リーダー育成の場面では、360度サーベイを使います。部下や同僚、上司からどう見えているかを受け取ると、思いもよらない見方や、自分にとってショックな指摘が返ってきます。そこで反発するのではなく、そう見る人もいるのだと受け止めて自分を見つめ直す。この内省のプロセスにも、この方法論を応用しています。
U理論の7つのステップ
3つの動きをさらに細かく分けると、7つのステップになります。特に重要なのはステップ1から4までで、Uの谷を降りる部分が最も難度が高くなります。
| ステップ | 名称 | やること |
|---|---|---|
| 1 | ダウンローディング | 過去の枠で判断していることに気づく |
| 2 | シーイング | 判断を保留し、事実を新鮮な目で見る |
| 3 | センシング | 相手の立場に立ち、何を感じているかを感じ取る |
| 4 | プレゼンシング | 恐れとこだわりを手放し、源とつながる |
| 5 | 結晶化 | 湧いてきたものをビジョンや言葉に落とす |
| 6 | プロトタイピング | 試作して素早く試し、学ぶ |
| 7 | 実践 | うまくいったものを本格的に実行する |
ステップ1 ダウンローディング
ダウンローディングは、過去に作ったものを引き出してくる状態です。自分の固定観念、思い込み、過去の成功体験を持ってきて、あのときこうだったから今回もこうだと判断します。
効率的ではありますが、同時に自分の枠に相手や状況をはめ込んでいます。ダウンローディングな見方、ダウンローディングな聞き方という言い方をします。
これは通常の人間が日常的に行っている段階です。だからこそ、最初のステップは、今まさに固定観念で判断しようとしていないかに気づくことになります。まず自覚することが出発点です。
上の立場の人や、過去の成功体験を多く持つ人ほど、この状態に留まりやすくなることがあります。判断が速いことが強みとして機能してきたためです。
ステップ2 シーイング
シーイングは見るという段階です。あの人はこうだ、こういう時はこうなるという過去の参照をやめ、今本当に何が起きているのかを新鮮な目で見ます。
先ほどの上司と部下の例で言えば、他の経営陣からあの部下は変わってきた、自分から動いていたと聞かされたときに、見方が揺れる瞬間があります。その揺れを使い、自分の思い込みをいったん横に置きます。
そのうえで、部下が具体的に何を行い、どんな言葉を話し、どう動いているのかを観察します。ここでは判断を入れず、事実を見ることに留めるのがポイントです。
判断を止めるだけでも、入ってくる情報が変わります。相手の悪い面ばかりを蓄積していた状態から、事実がそのまま届く状態に切り替わります。
ステップ3 センシング
センシングは感じ取る段階で、相手の立場に立ってみることを指します。自分が部下だったら、上司からこう見られ、毎回こう言われたらどんな気持ちになるかを感じます。
自分の枠組みから出て、相手が何を痛みとして感じているか、何に苦しみ、何を嫌がり、何を嬉しいと感じるかまで視野を移します。これは頭で考えるだけでは難しいため、実際に体験する形をとることも有効です。
コーチングでは、席を替えるという方法を使います。部下が座っている椅子に座ってもらい、そう言われたらどう感じますかと問う。すると、嫌ですね、やる気がなくなりますねという言葉が本人から出てきます。
夫婦関係でも同じです。自分は仕事で疲れて帰ってきているのに家事が足りないと言われる、という不満を持つ人が、育児を実際に体験してみる。24時間泣き声に対応し、食事を作り、トイレも風呂もゆっくり入れず、それでも誰にも感謝されない状況に立ってはじめて、相手の感覚が分かることがあります。
共感力が高い人は頭の中でも実行できますが、慣れが必要です。一度ぐっと相手の側に入り込めれば視野が変わり、痛みとして感じられるようになります。
ステップ4 プレゼンシング
プレゼンシングは、恐れとこだわりを手放す段階です。相手がそう感じていたのかと受け止めることは、過去の自分の見方を見直すことにつながるため、強い抵抗が起きます。
これを認めたら自分の存在意義が否定されるのではないか、地位を失うのではないか、馬鹿にされるのではないか。この恐れを手放すことを、レッティングゴーと呼びます。こうあるべき、こうしなければならないという思い込みを一度手放します。
そのうえで問いを立てます。自分は何者で、どこから来て、どこに向かうのか。このテーマに対して本当に望んでいることは何か。自分だけでなく、私たちは、あるいはこの地球はどうなることを望んでいるのかという視点まで広げます。
この段階では、一人で静かに過ごす時間を重視します。経営合宿や次世代リーダー育成でも、対立を出し切り、お互いの立場を感じ、胸の痛みが生まれた後に、あえて一人の時間を作ります。その静寂の中でインスピレーションが湧いてきます。手放すと入ってくる、という表現をします。
過去の自分の見方を見直すことには苦しさが伴います。それでも、人が大きく変わるきっかけの一つは、物の見方が変わることです。こうあるべきだと思っていたことに別の見方があると気づいたとき、新しい可能性が広がります。
ステップ5 結晶化
結晶化は、湧いてきた可能性を形にしていく段階です。新しいアイデアを、具体的なビジョンや言葉に落とし込んでいきます。
ここで曖昧なままにしておくと、次の試作に進めません。何を実現したいのかを、誰かに伝えられる状態まで具体化することが役割になります。
言葉にする過程で、自分の中にあったものが輪郭を持ちます。ここではじめて、他の人と一緒に進められる状態になります。
ステップ6 プロトタイピング
プロトタイピングは、試してみる段階です。完璧な計画や完璧な商品を作ろうとせず、まず試作品を作ります。
作ったものを顧客にテストする、周りの人にこんなアイデアが出たがどう思うかと聞く。素早く試作し、早く失敗して学び、何が求められているのかを掴んでいきます。
この段階では、頭だけでなく手を使うことも推奨されます。考えるより先に形にすることで、思考だけでは見えなかった論点が表に出てきます。
求められているものが何かは、出してみないと分かりません。試作と反応の往復が、精度を上げていきます。
ステップ7 実践
最後は、試作の中でうまくいったものを本格的に実践していく段階です。一部で有効だったものを、より広い範囲で実行に移します。
ここまでの流れを経ているため、実践する側の内面もすでに変わっています。同じ施策でも、固定観念のまま進める場合とは違う結果につながる可能性があります。
実際の現場では、人材育成、イノベーションのワークショップ、経営合宿、愚痴が多い組織のムードを変える合宿など、さまざまな場面でこの7段階を意識して設計します。
解決策・打ち手
Uの谷を降りる過程には、進行を妨げる3つの敵があります。それぞれの越え方と、実践を支える工夫を6つに整理します。
判断の声を保留する
ステップ1からステップ2に進むときに現れるのが、判断の声です。特に上の立場の人、過去の成功体験を持つ人ほど、評価や判断をしたくなります。
とはいえ、あの人はこうだ、こういう時はこうだという内なる声を、いったん止めて保留します。この保留ができるかどうかが、最初の関門になります。
保留は否定ではありません。判断を捨てるのではなく、結論を出す時点を後ろにずらすだけだと考えると実行しやすくなります。
皮肉の声を手放し、相手の立場に立つ
ステップ2からステップ3に進むときに現れるのが、皮肉の声です。どうせ変わらない、言っても仕方ないという諦めの混じった声が邪魔をします。
この皮肉をいったん手放し、相手の立場に立ちます。愚痴がある人は、まず全部出し切って聞いてもらったという感覚を作ってから進めると、相手側に入りやすくなります。
皮肉は自分を守るために出てくることがあります。そのことに気づけると、相手の側へ視点を移す余地が生まれます。
恐れを手放し、プライドを置く
ステップ3からステップ4に進むときに現れるのが、恐れの声です。失敗したらどうしよう、地位を失うかもしれない、過去の自分を否定するのはプライドが許さないという声です。
ここでこだわりを手放すと、違う自分が現れて楽になることがあります。自分の弱いところを認められる人は、周囲から強い人として見られることもあります。しがみついていたものを手放したときに、別の可能性が見えてくるという構造です。
恐れは簡単には消えません。恐れがあることを認めたうえで、それでも手放すという選択をします。手放すと入ってくる、という順番です。
体験の場を設計する
相手の立場に立つことは、頭の中だけでも意味がありますが、体験を伴うと見え方が変わることがあります。役割を交換するロールプレイ、ケーススタディ、コーチングでの席の交換などが使えます。
組織単位では、部署間の関係が悪い場合に、一定期間だけ相手の部署を体験してもらう方法もあります。その後にあらためて話し合うと、見方が変わり、チームワークの改善につながることがあります。
体験の後には、何を感じたかを言葉にする場を設けます。体験だけで終わらせず、見方の変化を言語化することが重要です。
一人になる時間と、場の環境を用意する
プレゼンシングには、一人で静かに向き合う時間が重要です。自分はこれからどう生きるのか、この問題にどんなあり方で向き合うのかを、じっくり問いかけます。
頭だけで考えても進まないため、心や体、自然とのつながりも使います。合宿を海の見える場所や森の中で行うなど、日常から離れた環境を使うことがあります。高知大学の客員教授を務めていた時期には、坂本龍馬像のある岩場で5時間ほど自分への問いかけを続けたこともあります。
一人の時間は、対立や痛みを経た後に置くことで、これまでとは違う気づきが生まれることがあります。出し切った後の静けさの中で、自分の内側にあるものと向き合います。
異なる観点を持つ人を集めて同じ谷を降りる
イノベーションは、異なる観点を持つ人が交わることで生まれることがあります。異なる立場の人を集め、同じUの谷をくぐることで、新しい可能性が生まれます。
海外で世界の社会課題に取り組むグローバルラーニングジャーニープログラムでは、その課題に関わる企業、NPO、政府など、立場も経験も異なる人たちを集めます。互いを尊重しながらエゴや固定観念を解き放つプロセスを踏むことで、新しいものを生み出していきます。
ただし、集めるだけでは分断が起きます。互いを尊重するプロセスとセットで設計することが条件になります。
明日から着手する順番
- 直近で苛立った相手を一人思い浮かべ、自分がどんな判断をしているかを書き出します。
- その判断をいったん横に置き、相手が実際に何を行い、どんな言葉を話したかという事実だけを観察します。
- 相手の立場に立ち、同じ扱いを自分が受けたらどう感じるかを言葉にします。
- どうせ変わらないという皮肉の声が出てきたら、それを自覚して手放します。
- 過去の自分の見方が間違っていたかもしれないと認めることへの恐れを、そのまま書き出します。
- 一人になれる時間を確保し、自分は何者でどこに向かうのかを問いかけます。
- 湧いてきたものを言葉やビジョンに落とし、小さな試作として一つ試します。
- 関係が悪い相手や部署がある場合は、体験を交換する場を設計します。
よくある質問
U理論とは何ですか？
人の固定観念や意識を広げていく方法論です。Uの字のように深く降りてから上がる流れで、3つの動きと7つのステップで構成されます。
誰が作った理論ですか？
MITのオットー・シャーマー博士によって提唱された理論です。イノベーションを生み出す人や組織の内面にも注目しています。
いつ日本に入ってきましたか？
日本語版の書籍は2010年に出版されています。米国では2007年に書籍が出版されています。
何に使えますか？
個人の変容、リーダー育成、チームのアイデア創出、経営合宿、組織のカルチャー変革、社会課題など幅広いテーマに応用されます。
デザイン思考とはどう違いますか？
どちらも現実や相手に目を向けますが、U理論では行動だけでなく、自分自身の内面やあり方の変化まで深く扱います。
3つの大きな動きとは何ですか？
センシング、プレゼンシング、クリエイティングの3つです。固定観念を手放し、源とつながり、湧いたものを形にする流れです。
7つのステップとは何ですか？
ダウンローディング、シーイング、センシング、プレゼンシング、結晶化、プロトタイピング、実践の7段階です。
特に重要なのはどこですか？
ステップ1から4です。Uの谷を降りる部分が難度の高いプロセスで、固定観念や恐れを手放すことが重要になります。
ダウンローディングとは何ですか？
過去の固定観念や成功体験を引き出して判断する状態です。効率的ですが、相手や状況を自分の枠にはめ込んでしまいます。
シーイングでは何をしますか？
判断を保留して事実を見ます。あの人はこうだという思い込みを横に置き、実際の行動や発言を新鮮な目で観察します。
センシングとは何ですか？
相手の立場に立って感じ取る段階です。相手が何を痛みと感じ、何に苦しみ、何を嬉しく感じるかまで視野を移します。
センシングはどう練習しますか？
ロールプレイでの役割交換やコーチングでの席の交換など、相手の立場を体験する方法を使います。
プレゼンシングとは何ですか？
今ここを深く感じ、源とつながる段階です。エゴやこだわりを手放し、自分や周囲が本当に望んでいることに向き合います。
結晶化では何をしますか？
湧いたものを具体化します。新しいアイデアを、人に伝えられるビジョンや言葉に落とし込む段階です。
プロトタイピングのコツは何ですか？
早く試すことです。完璧な計画や商品を作らず、試作品を素早く作って周囲に見せ、失敗から学びます。
3つの敵とは何ですか？
判断の声、皮肉の声、恐れの声の3つです。それぞれUの谷を降りていく過程で現れ、変化を妨げます。
判断の声はどう手放しますか？
まず保留します。内なる評価や判断が出たことを自覚し、その場で結論を出さず、いったん横に置きます。
恐れの声はどう扱いますか？
恐れがあることを認めたうえで、こだわりやプライドを手放していきます。弱さを認めることも変化の一歩になります。
なぜ場所や環境が重要なのですか？
日常から離れた環境では、自分の考えや固定観念を見直しやすくなることがあります。一人で静かに向き合う時間も重視します。
出現する未来から学ぶとはどういう意味ですか？
過去の成功体験だけを参照せず、これから生まれようとしている可能性に目を向け、そこから行動を生み出していく考え方です。
まとめ
- 人が変われない背景には、過去の経験で判断し続ける意識の構造があります。
- U理論は、センシング、プレゼンシング、クリエイティングという3つの大きな動きで整理できます。
- 詳細は7つのステップに分かれ、特にUの谷を降りるステップ1から4が重要です。
- 進行を妨げるのは、判断の声、皮肉の声、恐れの声という3つの敵です。
- 実践では、相手の立場を体験すること、一人で静かに向き合うこと、異なる観点を持つ人と対話することが重要になります。
まずは直近で苛立った相手を一人思い浮かべ、自分がその人にどんな判断をしているかを書き出すところから始めてください。
動画特典
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