管理職になったものの「自分はグイグイ引っ張るタイプではないし、リーダーシップに向いていない」と感じていませんか。強く周りを引っ張れる人だけがリーダーだと思い込み、一歩引いてしまう。日本ではリーダーシップがこう誤解されがちで、そのために自信を持てない人が数多くいます。
この記事では、beyond globalグループの森田英一が解説する「リーダーシップの完全解説」を紹介します。結論から言えば、リーダーシップに向き不向きがあるのではなく、リーダーシップの定義が個人の中で狭く固定されていることが問題です。リーダーシップは相手が決める他者への影響力であり、スタイルは多様で、チームでシェアできるものです。定義を捉え直せば、グイグイ引っ張るのが苦手な人にも発揮できる領域が見えてきます。
現象のメカニズム：なぜリーダーシップは誤解されるのか
日本では、リーダーシップは「めちゃくちゃ強く、グイグイ引っ張る力」だと誤解されがちです。しかし、グイグイ型は数あるスタイルの1つにすぎません。一昔前は強いリーダーが求められましたが、今それをやると周りが萎縮し、かえって組織の力が落ちてしまいます。
リーダーシップは日本語で一言に置き換えられる言葉がなく、「統率力」などと訳されます。ただし統率力はリーダーシップの一部しか表しておらず、日本人には捉えにくい概念です。そのため「リーダーシップを取りたがる人」がむしろ浮いてしまい、一歩引いた方がよいという空気も生まれます。日本人は保守的で、リーダーシップと聞くと「私はちょっと」と引いてしまう人が非常に多いのが実情です。
本来のリーダーシップとは、目的・目標に向けての他者への影響力です。ここで重要なのは、リーダーシップは相手が決めるという原理です。だからこそ、勝ちパターンが崩れ、AIや市場変化への対応が必要な今、古い強いリーダーシップのまま変われず業績を落とす会社が出てきています。
この「相手が決める」という原理は、例で考えると分かりやすくなります。新入社員が「私の強みはリーダーシップです。強いリーダーシップを持っています」と自己紹介したら、多くの人は頼もしいと感じるより「少し勘違いしているのでは」と身構えます。一方、上司が「彼はリーダーシップのある頼もしい人間です」と紹介し、本人が謙虚に応じれば違和感はありません。モテる人が自分から「俺はモテる」と言わないのと同じ構造です。
つまりリーダーシップはフォロワーシップとセットです。周りがついていきたいと感じてフォロワーシップが生まれたとき、同時にリーダーシップが発生します。自分で「リーダーシップがある」と言っても、周りが喜んでついてきているとは限りません。相手が決めるという原理原則を忘れないことが、まず最初に大切です。
全体像を示すフレーム：リーダーシップとマネジメントの違い
リーダーシップとマネジメントは混同されがちですが、まったく別の概念です。この違いを押さえておくことが、両者を使いこなす前提になります。下の表に整理します。
| 観点 | リーダーシップ | マネジメント |
|---|---|---|
| 扱う対象 | 気持ち・感情・方向性 | 仕組み・リソース・調整 |
| 求められる力 | EQ（感情の知性） | IQ（論理・緻密さ） |
| 役割 | 方向性を示し士気を上げる | 限られた資源で結果を出す |
リーダーシップは、みんなの気持ちを1つにし、モチベーションを上げ、進む方向を示す気持ちの部分です。一方マネジメントは「なんとかする」という語源のとおり、限られたリソースや時間の中で結果を出す仕組みづくりを指します。
管理職や経営者には両方が必要ですが、両方を高いレベルで持つ人は多くありません。社長がリーダーシップ型なら、ナンバー2・3にマネジメントが得意な人を、社長がマネジメント型なら、気持ちを盛り上げるリーダーシップを持つ人を配置する。経営チームで分担するのが現実的です。
マネジメントとリーダーシップは、得意な人のタイプも異なります。緻密にロジックを組み、仕組みに落とし込んできっちり回すのが得意な人と、みんなの気持ちを盛り上げて方向を示すのが得意な人は別のタイプです。1人で両方を完璧にこなせる人はまれなので、そこに過度に期待せず、チームで補い合う前提を持つことが大切です。
背景にある前提：リーダーシップはみんなのもの
一昔前は「リーダーシップはリーダーが持てばいい」とされていました。しかし、完璧なカリスマリーダーは数千万人に1人いるかどうかの化け物であり、それを期待してはいけません。1人の完璧なリーダーに頼ると、メンバーが受け身になるという逆効果も起きます。
むしろ、穴だらけでも人間臭く「この人に期待されるなら頑張ろう」と思わせるリーダーの方が、周りのリーダーシップを引き出します。だからこそ、人それぞれの強みを生かし、リーダーシップをみんなで分けるのが今のトレンドです。「私は数字で、私は営業で」と領域ごとにリーダーシップを取っていくのが正解です。完璧な1人に頼るより、複数のリーダーが領域ごとに立つ方が、変化に強く、しなやかで強い組織になります。
たとえば、ビジョンも戦略も人への気配りも完璧なカリスマリーダーAさんがいると、メンバーは「この人に任せれば大丈夫」と受け身になり、意見を言わなくなりがちです。反対に「やりたいことはあるが数字は苦手、人のマネジメントも苦手だから助けてほしい」と弱みを見せるBさんには、「期待されるなら頑張ろう」という力が働きます。完璧な化け物のようなリーダーを期待するのではなく、強みを生かして分担する方が、組織全体の力は高まるのです。
リーダーシップの6つのスタイル
EQリーダーシップで有名なダニエル・ゴールマンは、6つのスタイルを整理しています。効果的な場面はスタイルごとに異なり、状況に応じて使い分ける必要があります。まず一覧で示し、その後に1つずつ解説します。
使い分けは簡単ではありません。問題が山積みでメンバーの不満が溜まっているときにビジョンを語っても響かず、対立が原因なら調整型が、やり方が分からず途方にくれているならコーチング型が必要になります。組織の状態によって効果的なスタイルが変わるため、本人の適性というより、複数の顔を状況に応じて持つイメージが近いといえます。
| スタイル | 特徴 | 効果的な場面 |
|---|---|---|
| ビジョナリー | 目的や方向性を示して引っ張る | 進む方向を定めたいとき |
| コーチング | 一人ひとりの良さを引き出す | 人を伸ばしたいとき |
| 調整（関係重視） | 人間関係を調整しつなぐ | 対立や派閥があるとき |
| 民主 | みんなで合意して決める | 納得感を得たいとき |
| ペースセッター | 自ら先頭で背中を見せる | 実力で牽引したいとき |
| 指示命令 | 細かく指示し統制する | 緊急時や新人育成時 |
ビジョナリースタイル
何のためにやるのか、どこへ向かうのかというビジョンや目的でリーダーシップを発揮するタイプです。日本で「リーダーにこうあってほしい」とイメージされやすいスタイルで、進む方向を定めたい場面で力を発揮します。ただし、問題が山積みで不満が溜まっている状態でビジョンを語っても響きにくいため、場面の見極めが必要です。
コーチングスタイル
全体をビジョンで動かすのではなく、一人ひとりに向き合い、その人の良さを引き出して伸ばしていくスタイルです。メンバーがビジョンは持っていてもやり方が分からず途方にくれているとき、このコーチング型が有効に働きます。指示や答えを与えるのではなく、問いかけを通じて本人に気づいてもらい、一人ひとりを生かしながら伸ばしていく関わり方です。
調整スタイル
人間関係が良くない職場や、部署間・役員間が対立している場面で、間に入って調整するスタイルです。イメージと違うかもしれませんが、調整も立派なリーダーシップです。派閥や対立があるときに重要になります。
民主スタイル
リーダーが1人で決めるのではなく、みんなでディスカッションし合意を取りながら決めるスタイルです。納得感を得たいときに有効で、選挙のように全員の意思を反映させる進め方に近いものです。リーダーは意思決定するのが仕事とされがちですが、あえてみんなで決めることで当事者意識と納得感が高まります。
ペースセッタースタイル
自分がスーパープレイヤーとして先頭を進み、背中を見せて引っ張る実力型のスタイルです。職人やメーカー・製造業に多く、「俺がやって見せるから背中を見て学べ」という進め方をします。
指示命令スタイル
逐一こうやればいいと具体的に指示するスタイルで、マイクロマネジメントと言われることもあります。ただし、緊急事態が発生したときや、若手の育成時には重宝されます。急いで決めるべき場面では、寄り添うより指示命令が求められます。緊急時に「どうしたらいいと思う」とコーチングされても現場は困るため、場面によっては指示命令が最も価値を持つのです。
解決策・打ち手：進化するリーダーシップ理論を活かす
リーダーシップは生まれつきではなく育てられるものであり、理論も時代とともに進化してきました。代表的な理論を打ち手として解説します。
PM理論で2つの軸を押さえる
日本の社会心理学者・三隅二不二氏が発表し世界に広まった理論です。パフォーマンス（仕事の成果）とメンテナンス（人間関係やモチベーションの維持）という2つの軸でリーダーシップを捉えます。両方を意識することが土台になります。これはリーダーシップを分解して考えた初期の理論であり、成果を出す機能と人を維持する機能の両輪が必要だという視点を示しました。
SL理論で成長段階に合わせる
SL理論（シチュエーショナル・リーダーシップ理論）は、状況対応型のリーダーシップです。入社したばかりの時は指示命令型、少し成長したらコミュニケーションを取り納得してもらう型、さらに成長したらコーチング型、最後は権限委譲して任せる、と相手の成長段階で使い分けます。社会人1年目と3年目では状況がまったく違うため、この使い分けが効いてきます。発揮する側が1つのスタイルに固定せず、相手に合わせて変えていくことが大切です。
カリスマ・変革型は場面を選んで使う
1990年代の変革の時代には、ビジョンを示し判断し嫌われても進める強いカリスマリーダーや変革型リーダーシップが求められました。市場が伸びて勝ちパターンが決まっているときや、変革の方向を決めてグイグイ引っ張るべきときには、今でも有効に機能します。ただし市場環境の変化についていけないと力を失うため、場面を選んで使うことが大切です。
サーバント・静かなリーダーシップで支える
2000年代以降に注目されたのがサーバントリーダーシップです。トップが1番偉いのではなく、お客様の最前線に立つメンバーが活躍できる舞台をトップが整え、下から支えます。あまりガンガン言わずにみんなを活躍させる「静かなリーダーシップ」も同じ流れです。加えて、倫理観を持つエシカルリーダーシップも、ハラスメントなどの問題が起きる今の時代に問われるようになっています。
オーセンティックリーダーシップで本物の自分を出す
かつてはリーダーは仮面をかぶり弱みを見せるなとされましたが、演じても長く付き合えばバレてしまいます。自分の信念や人間性をさらけ出す「オーセンティック（本物の）リーダーシップ」が今注目されています。弱さを見せられる強さの方が、人は最終的に惹かれます。自信ありそうに強がっている人ほどかえってもろく見え、弱みをさらけ出せる人ほど「この人なら分かってくれる」と信頼される。仮面や嘘よりも、本物の人間性で勝負する方が人を引きつける時代です。
シェアードリーダーシップでチームに分ける
最新のトレンドが、リーダーシップをみんなで共有するシェアードリーダーシップです。一人ひとりの個性を生かすパーソナリティベースド・リーダーシップと組み合わせ、メンバー各自のリーダーシップを高めることで、チーム全体のリーダーシップ総量は1人のカリスマより高くなります。1人のカリスマがグイグイやるだけでは弱く、各自の強みを生かして支え合う方が組織は強くなります。リーダーは本物の自分の言葉で信念を語り、それをメンバーがシェアードリーダーシップで支えていく。これが今の時代に最も力を発揮する形です。
AI時代は人間ならではの力で差をつける
ロジカルな分析やデータの扱いはAIが担うようになります。そのため、人の気持ちを本当に動かす力や、感情・感覚・クリエイティビティが重視されます。商品やサービスが機能面で横並びになる中、誰がどんな思いで作ったのかという物語やストーリーに人は惹かれます。オーセンティックな人間らしさに光が当たる時代です。緻密な計算が得意なだけのリーダーシップはAIに代替される可能性があるため、人間にしかできない領域へどうアップデートするかが問われます。次世代ではクリエイティビティを発揮するリーダーシップも重要になります。
経営者は攻めと守りを両立する
経営者には、ミッション・ビジョン・バリューで方向性を示すこと、変化に適応するアジャイル型、多様性を許容するインクルーシブ型、率先して学ぶロールモデル、意見を引き出すコーチ型が求められます。同時に、コンプライアンスやハラスメント対策といった守りも、攻めと同じく重要です。
特に変化の時代には、社長自身が一番遅れているという事態を避ける必要があります。固まった価値観のまま同じやり方を続けていると、メンバーは「それは昭和ですよ」と思っても言えません。経営者自身が「俺もアップデートしたいから教えてほしい」と学ぶ姿勢を見せると、周りも意見を言いやすくなります。若手やメンバーが持つ知見をリスペクトして引き出すことも、これからのリーダーには欠かせません。
一方で守りの側面では、ハラスメントや労務管理が厳しくなっています。社員から訴えられたりSNSで拡散されたりすると会社が傾くこともあるため、昭和の時代には許された言動が今はアウトだと理解し、自分自身を変えていく必要があります。攻めと守りの両方を持つことが、経営者のリーダーシップです。
明日から着手する順番
- 「リーダーシップ＝グイグイ引っ張る」という思い込みを外し、他者への影響力と捉え直す。
- 6つのスタイルのうち、自分が得意なスタイルはどれかを確認する。
- 今の職場やチームの状況に、どのスタイルが効果的かを見極める。
- 自分が苦手なスタイルは、それが得意なメンバーを巻き込んで補う。
- 相手の成長段階に合わせ、指示命令からコーチング・権限委譲へ関わり方を変える。
- 仮面をやめ、自分の信念や失敗も含めて本物の自分で語る。
- メンバー各自の強みを見て、領域ごとにリーダーシップをシェアする。
よくある質問
リーダーシップに向き不向きはありますか?
向き不向きより定義の誤解が問題です。スタイルは6つ以上あり、グイグイ型が苦手でも調整型など他のスタイルで発揮できます。
リーダーシップとは何ですか?
目的・目標に向けた他者への影響力です。グイグイ引っ張るのは1つのスタイルにすぎず、本質は人への影響力にあります。
なぜ自分でリーダーシップがあると言うと違和感があるのですか?
リーダーシップは相手が決めるからです。他者への影響力なので、周りが認めて初めて成立し、自称すると違和感が生じます。
リーダーシップとフォロワーシップの関係は何ですか?
セットで成立する関係です。ついていきたい人が生まれてフォロワーシップが発生した時、同時にリーダーシップが発生します。
リーダーシップとマネジメントの違いは何ですか?
扱う対象が違います。リーダーシップは気持ちや方向性、マネジメントは限られた資源で結果を出す仕組みづくりを担います。
マネジメントに必要な力は何ですか?
IQ（論理や緻密さ）です。限られたリソースや時間の中で結果を出す仕組みに落とし込む力が求められます。
リーダーシップに必要な力は何ですか?
EQ（感情の知性）です。人の気持ちが分かり、感情を扱える人がEQが高く、リーダーシップを発揮しやすくなります。
1人でマネジメントとリーダーシップ両方は必要ですか?
両方あると理想ですが少数です。社長とナンバー2・3で役割を分担し、経営チームで補い合うのが現実的です。
リーダーシップはリーダーだけが持てばいいですか?
いいえ、みんなのものです。完璧なリーダーは数千万人に1人で、各自が強みの領域でリーダーシップを取るのが今の正解です。
リーダーシップのスタイルはいくつありますか?
代表的なものは6つです。ビジョナリー、コーチング、調整、民主、ペースセッター、指示命令の6スタイルがあります。
指示命令スタイルは悪いのですか?
悪くありません。緊急事態や若手育成の場面では重宝され、急いで決めるべき時には指示命令が有効に働きます。
調整役もリーダーシップと言えますか?
言えます。対立や派閥がある職場で人間関係を調整することは、立派なリーダーシップの1つのスタイルです。
リーダーシップは生まれつきですか?
いいえ、育てられます。昔は生まれつきとされましたが、今はスタイルを選んで育てられるという考え方が主流です。
PM理論とは何ですか?
2つの軸で捉える理論です。パフォーマンス（成果）とメンテナンス（人間関係の維持）でリーダーシップを説明します。
SL理論とは何ですか?
状況対応型の理論です。相手の成長段階で、指示命令からコーチング、権限委譲へとリーダーシップを使い分けます。
サーバントリーダーシップとは何ですか?
下から支えるリーダーシップです。最前線のメンバーが活躍できる舞台をトップが整え、奉仕する姿勢で導きます。
オーセンティックリーダーシップとは何ですか?
本物の自分で勝負する型です。仮面をかぶらず信念や人間性をさらけ出し、弱さを見せられる強さで人を引きつけます。
シェアードリーダーシップとは何ですか?
みんなで共有する型です。各自のリーダーシップを高めることで、チーム全体の総量が1人のカリスマより高くなります。
AI時代に求められるリーダーシップは何ですか?
人間にしかできない力です。ロジックやデータはAIが担うため、感情やクリエイティビティ、物語性が重視されます。
経営者に求められるリーダーシップは何ですか?
攻めと守りの両立です。方向性の提示や変化への適応と、コンプライアンスやハラスメント対策の両方が重要になります。
まとめ
- リーダーシップは目的に向けた他者への影響力であり、相手が決めるものです。
- リーダーシップとマネジメントは別物で、前者はEQ、後者はIQが求められます。
- 完璧なリーダーは数千万人に1人で、リーダーシップはみんなで分けるのが今のトレンドです。
- スタイルは代表的なものだけで6つあり、状況や相手に応じて使い分けます。
- AI時代は感情や物語性が重視され、本物の自分で語るオーセンティックさが鍵になります。
人手不足で組織が小さくなるほど、少人数の中でリーダーシップは発揮しやすくなり、状況も見やすくなります。まずは6つのスタイルから自分の得意なものを見つけ、今の職場に効果的なスタイルは何か、周りのメンバーがどんなリーダーシップを発揮すると輝くかを考えてみてください。
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