社員には気持ちよく働いてほしいし、モチベーションも下げたくない。波風を立てず、できれば嫌われたくない。ハラスメントと言われるのも怖いから、厳しいことも言いにくい。そうして遠慮しているうちに、現場から緊張感が消え、少人数の頃は言えていた本音も、人数が増えると誰も口にしなくなる。気づけば優秀なエース社員が「もっと成長できる環境へ」と去っていく。そんな状況に心当たりがあるかもしれません。
優しい経営者ほど事業に失敗しやすいのは、優しさが足りないからでも人柄の問題でもありません。ビジネスにおける優しさが基準を下げる方向に働き、組織がぬるま湯化していく構造に原因があります。優しさは大切ですが、優しさだけでは組織は筋肉質になりません。本記事では、優しい経営者ほど失敗する理由と、組織が積み上がる最強の習慣7選を整理します。
現象のメカニズム
ビジネスにおける優しさは、時に最大の悪になります。多くの人が誤解しがちですが、優しい会社、みんなが本音や愚痴を言える会社がいいというのは、心理的安全性の誤解です。本来の心理的安全性は仲良しクラブではありません。
心理的安全性とは、高い基準に向けて、上下関係なくどんなリスクも恐れず言い合える状態です。耳の痛いことや反論、「ここが分からない」というヘルプも含め、高い目標を達成するために腹を割って言い合える関係を指します。その前提には必ず高い基準があります。
ところが優しさは、多くの場合、基準を下げることにつながります。「あの人はこうしているけど、まあ1回くらいいいか」と見逃してしまうのです。その背景にあるのは、嫌われたくない、空気を乱したくない、指摘するのが面倒という自己保身です。表面的には優しく見えても、相手に誠実で、相手の成長を願った行動とは言えません。
優しさが問題になるのは、経営者や管理職に「いい人」が増えている現状とも関係します。部下の話をよく聞くけれど厳しいことは言えない、という管理職が多くなっています。いい人であること自体は大切ですが、締めるところを締めなければ、競争が激しいなかで業績を上げ続けたりイノベーションを起こしたりするのは難しくなります。厳しさを遠慮し続けると現場から緊張感が失われ、少人数の頃は言えていた本音も、人が増えると遠慮が広がって誰も口にしなくなります。
背景にある心理と前提
本当のリーダーは、嫌われるかどうかではなく、この人の可能性をどう引き出すか、組織の可能性を最大限に引き出して最高の成果を生むかに本気です。本当の優しさとは、相手の5年後、10年後に対する責任を持つことです。
今の楽よりも、将来の可能性や希望を優先することが、上の立場の人には特に大切です。目の前の基準を見逃していくと、基準は下がる一方になります。3分の遅刻が5分になり、10分、20分になり、一人だったのが5人、10人に広がっていきます。
後になって指摘しようとしても「あの人もやっている」と言われ、上の人はますます言いにくくなります。だからこそ、基準を高く保つための習慣が必要です。優しさには偽善の優しさと本当の優しさがあり、それを見分けて向き合うことが求められます。
偽善の優しさは、嫌われたくない、面倒を避けたいという自分本位から生まれます。一方、本当の優しさは、相手の可能性を信じて、時に言いにくいことも伝える姿勢です。エース社員がついてくる組織をつくるには、この本当の優しさを土台にした関わりが欠かせません。以下で紹介する7つの習慣は、いずれも基準を高く保ちながら、エース社員が成長できる環境を積み上げていくためのものです。
組織が積み上がる最強の習慣7選
| No. | 習慣 | ねらい |
|---|---|---|
| 1 | 割れた窓を絶対に放置しない | 小さな例外を許さず基準を守る |
| 2 | 基準を丸か×かで言語化する | 曖昧な指示による基準低下を防ぐ |
| 3 | 指摘は人格ではなく行動を主語にする | 受け止めやすいフィードバックにする |
| 4 | ピアフィードバックを制度化する | 全員で高い基準を保つ文化を作る |
| 5 | 失敗の共有会を儀式化する | 失敗を学びに変え同じ失敗を防ぐ |
| 6 | 心理的安全性をラーニングゾーンにする | 学習しまくる状態を作る |
| 7 | 嫌われるコストをリーダーが引き受ける | 未来への責任で基準を上げる |
割れた窓を絶対に放置しない
ニューヨーク市の犯罪率を激減させた割れ窓理論があります。かつてのニューヨークは治安が悪く、街中に落書きがあり、窓ガラスも割れていました。新しく就任した市長は、落書きを全部消し、割れた窓を全部直すよう指示しました。
スタッフは「消してもすぐ書かれる」「直してもすぐ割られる」と猛反対しましたが、市長は「また書かれたらすぐ消せ、また割れたら張り直せ」とやらせました。すると犯罪率が一気に減りました。窓が割れて落書きされていると「ここは割っていい場所」と伝わり、逆に綺麗になると「ここは治安がいい」とみんなが思い、犯罪がしにくくなるからです。
教訓は、ちょっとした例外を許さないことです。会社でも締め切り遅れを「今回だけはいいよ」と見逃すと、どんどん緩くなります。3分の遅刻が5分、10分、20分となり、一人が5人、10人に広がります。ルールで決めたらちゃんと守る、妥協しないことが1つ目の習慣です。
自転車の放置理論も同じ構造です。誰かが一人、空き缶を放置すると、他の人も置くようになり、その駐輪場だけが空き缶とペットボトルの山になります。「誰かがやっているならいい」という心理が働くのです。逆に、窓ガラスの割れや落書きがなくなれば「ここは割ってはいけない場所」と伝わり、見る目が増えて犯罪もしにくくなります。組織でも、小さな乱れを放置しないことが全体の基準を守ります。
基準を丸か×かで言語化する
「なるべく早くやってね」「なる早で」といった曖昧な指示は、人によって基準が全く違います。今すぐなのか、今の仕事が終わってからなのか、4日後でいいのか、受け手によって解釈が分かれます。曖昧な基準は基準の体をなさない逃げ道です。
人は解釈の余地があると自分の都合のいいように解釈します。これは脳の省エネ機能です。だから上司は明確に伝えます。「明日の10時半までに、この形式で、冒頭に結論を出し、その理由を3つ以上書いた資料をSlackで送ってね」と具体的に指示します。
具体的な指示は今の若い世代に大切で、「空気を読め」は暴力になりかねません。AIでも曖昧な指示ではいいアウトプットが出ないのと同じです。事実は明確に伝え、量や質、形式、何に使うものかも先に伝えると手戻りが発生しません。上司が曖昧な指示をすると部下の生産性が落ちます。
例えばレポートをまとめてと言っても、1枚で簡潔にまとめるのか、詳細にページ数を多く書くのかは受け手には分かりません。何に使うもので、どういう形式が望ましいかを先に伝えれば、手戻りは起きません。それを先に言うのは上司の責任です。曖昧さを残さず言語化することが、基準を下げないことにも、部下の生産性を上げることにもつながります。
指摘は人格ではなく行動を主語にする
フィードバックには勇気がいり、嫌われるのではと不安になります。「あなたはダメ」「あなたはこういう傾向があるからダメ」と人に対して言うから、関係が悪くなります。そうではなく、この人のこの行動がいまいちだった、と行動にフォーカスします。
実践にはDESC法があります。相手を尊重しながら自分の言いたいことを伝えるアサーションの手法です。D（Describe）で事実を伝え、E（Express）で行動がどう伝わったかを述べ、S（Specify）で具体的な提案をし、C（Choose）で選択肢を与えます。
大事なのは「お前はこうだ」と決めつけるYouメッセージではなく、「私にはこう見えた」「こんな影響があったと感じた」というIメッセージにすることです。アイデアも「絶対これをやれ」ではなく「こうしたらいいと思うけどどう思う、他にない」と相手に選択してもらいます。
ピアフィードバックを制度化する
ピアフィードバックのピアは同僚を指します。フィードバックは上司からもらうイメージが強いですが、いい組織は上からだけでなく、同僚からも下からも来ます。気づいた人がお互いにフィードバックし合う文化を作った組織が強く、基準が高く保たれます。
上司だけだと「今見ていないからいいや」となり、こそこそしがちです。みんなで基準を揃え、高みを目指すために言い合う形にします。メンバーで集まり、目標達成のためにもっとこうしたらいい点や、それぞれの強みと「もっとこうなったらいい」という点を言い合います。
これを続けると、基準を目指すのは上司だけが必死になるのではなく、みんなでやるものだという組織のDNAになります。言いにくい場合は360度評価を行い、その結果を見せ合いながらフィードバックし合うと比較的言いやすくなります。
上司だけがフィードバックする組織は、上司が見ていない場面で基準が緩みます。一方、同僚同士が高みを目指してお互いに言い合える組織は、社長が一人で基準を上げるのではなく、みんなで基準を高めるのが普通になります。このピアフィードバックを日常に組み込むことは、基準を高く保つうえで大きな効果があります。本音で言い合える組織づくりの中心となる習慣です。
失敗の共有会を儀式化する
失敗は言いにくく、吊し上げられる不安があります。しかし失敗事例にこそ学ぶべきポイントがあります。なぜ失敗したか、どうすれば同じ失敗を防げるかというヒントが山盛りだからです。
誰が悪いという犯人探しはしないとルールで決め、「こういうことがダメだった、今度からこうしよう」とみんなで言い合える組織は強くなります。上の人が「お前こうだったんじゃないか」と言うと角が立ち、やる気を失わせます。失敗した人を責めず、学びに変えます。
もう1つは、同じ失敗は繰り返さないことです。初めての失敗は誰にでもあり得るのでOKですが、同じ失敗を2回するのは学習していない証拠です。失敗に向き合い、人ではなく構造やタイミングに原因を探る文化を作ることが重要です。
かつては成功事例だけを共有すればよいという考え方もありました。しかし失敗を隠そうとするほど、同じ失敗が繰り返されます。失敗はすごく大事な学びであり、失敗した人を責めるのではなく、そこから学びにすればいいと全員が言い合える組織は強くなります。失敗共有を儀式として定着させることで、組織は着実に賢くなっていきます。
心理的安全性をラーニングゾーンにする
心理的安全性はぬるま湯と誤解されがちですが、本来は高い目標に向けてストレッチする状態です。背伸びして「よし頑張るぞ」とするラーニングゾーンにあることが、心理的安全性であり成長にもつながります。
心理的安全性は、みんなが安心安全でぬるく回す状態ではなく、みんなが学習しまくっている状態です。「働きやすくて心理的安全性が高いね」は誤解です。耳の痛いことも反論も言われるが、それを達成するためにやるのが心理的安全性です。
ただし、ラーニングゾーンを飛び越えるとパニックゾーンになります。水準が高すぎて思考停止し、行動できなくなる状態です。そこまでは引き上げず、「大変だけど頑張ればできそうだ」というラーニングゾーンの範囲で目標設定することが大切です。
「働きやすくて心理的安全性が高い」という表現は、この言葉が有名になったがゆえに逃げ道として使われることが増えています。心理的安全性は、学習しまくっている状態であり、耳の痛いことも反論も言われるが、それでも目標達成のためにやるものです。チームが何を目指しているのか、その水準の高さを言語化し、そのために互いにどんなフィードバックや支援をしていくかを考えることが、ラーニングゾーンを実現する出発点になります。
嫌われるコストをリーダーが引き受ける
嫌われるのは嫌で、後で面倒になると避けがちです。しかしリーダーの仕事は、今を楽にすることではなく未来に責任を持つことです。今嫌われないことより、5年後、10年後に目の前の人を幸せにする選択を優先します。
嫌われることはコストに見えますが、それが基準を上げることにつながります。ただし人格否定はNGです。相手の可能性を信じて「本来はもっといいところがあるよね」「こんな期待をしている」と、相手を本気で考えて言いにくいことを伝えます。
厳しいことを言った部下が後に大きく成長し、「あの時は嫌だったけど転機になった」と言われることもあります。100%ではありませんが、本当に相手を願って伝えれば分かってくれる人が出てきます。短期的には嫌われる勇気でも、本質的に相手を願うことこそ真実の優しさです。
数年前に『嫌われる勇気』という本が広まりました。アドラー心理学に基づくもので、嫌われることも時には大切だという考え方です。リーダーが360度サーベイで「言い方がきつい」と指摘され、悩むこともあります。それでも相手の可能性を信じて伝えた言葉が、20年後に「あの言葉が忘れられない、転機になった」と感謝されることもあります。人の可能性を開くには、諦めずに相手を願って伝え続けることが必要です。
解決策・打ち手
基準を明確にして下げない
基準を丸か×かで言語化し、曖昧な指示をやめます。一度基準を下げ始めると下がる一方になるため、割れた窓を放置せず、ルールで決めたことは妥協せず守ります。今回だけ、という例外が組織全体の緩みを招きます。
フィードバックを仕組み化する
上司がズバズバ言うだけでなく、DESC法やIメッセージで受け止めやすく伝えます。さらにピアフィードバックや360度評価、失敗共有会を制度化し、チームメイト同士でも言い合える文化にします。個人の勇気に頼らず仕組みで基準を保ちます。
嫌われるコストをリーダーが引き受ける
高い基準を目指せば大変だと言われることもあります。それでも相手の可能性を信じ、未来への責任として言いにくいことを伝えます。嫌われるのが仕事くらいに捉え、人格否定ではなく相手を願った指摘を勇気を持って行います。
明日から着手する順番
- 自分の組織で「今回だけはいいか」と見逃している基準を1つ書き出し、明日から見逃さないと決めます。
- 曖昧な指示を、期限・形式・量・質まで丸か×かで言語化して伝えます。
- フィードバックをIメッセージと行動主語に変え、DESC法を使って伝えます。
- チームの目指す水準を言語化し、ラーニングゾーンになる目標を設定します。
- ピアフィードバックや失敗共有会を制度として組織に組み込みます。
よくある質問
なぜ優しい経営者ほど失敗するのですか？
優しさが基準を下げるためです。嫌われたくない自己保身から見逃すと、組織がぬるま湯化し、優秀な社員が去っていきます。
ビジネスにおける優しさはなぜ問題ですか？
基準を下げる方向に働くためです。「1回くらいいいか」と見逃すことが積み重なり、組織全体の水準が下がっていきます。
本当の優しさとは何ですか？
相手の5年後・10年後に責任を持つことです。今の楽より将来の可能性を優先し、相手の成長を本気で願うことを指します。
心理的安全性はぬるま湯のことですか？
違います。高い基準に向けて上下関係なくリスクを恐れず言い合える状態で、みんなが学習しまくっている状態を指します。
組織が積み上がる習慣はいくつありますか？
本動画では7つあります。割れ窓を放置しない、基準の言語化、行動への指摘、ピアフィードバック、失敗共有、学習、嫌われる勇気です。
割れ窓理論とは何ですか？
小さな乱れが犯罪を招く理論です。ニューヨーク市が落書きと割れた窓を直し犯罪率を激減させた事例で知られます。
割れ窓理論の教訓は何ですか？
小さな例外を許さないことです。「今回だけ」と見逃すと3分の遅刻が5分、10分と広がり、一人が5人、10人に増えます。
「なる早で」がなぜダメなのですか？
人によって基準が違うためです。今すぐか4日後かで解釈が分かれ、曖昧な基準は基準の体をなさない逃げ道になります。
曖昧な指示は何を招きますか？
部下の生産性低下を招きます。人は都合よく解釈するため、期限・形式・量・質を明確にしないと手戻りが発生します。
フィードバックで嫌われないコツは何ですか？
行動を主語にすることです。「あなたはダメ」ではなく「この行動がいまいち」と伝えると、言いやすく受け取りやすくなります。
DESC法とは何ですか？
アサーションの手法です。事実を述べ、影響を伝え、具体案を示し、選択肢を与える4ステップで、相手を尊重しつつ伝えます。
YouメッセージとIメッセージの違いは何ですか？
主語が違います。「お前はこうだ」と決めつけるのではなく「私にはこう見えた」と伝えると、相手が受け止めやすくなります。
ピアフィードバックとは何ですか？
同僚同士のフィードバックです。上司からだけでなく気づいた人が互いに指摘し合う文化があると、基準が高く保たれます。
失敗共有会で守るべきルールは何ですか？
犯人探しをしないことです。誰が悪いではなく、何がダメで次どうするかを話し、失敗した人を責めず学びに変えます。
同じ失敗を繰り返すのはなぜ問題ですか？
学習していない証拠だからです。初めての失敗はOKでも、同じ失敗を2回するのは進歩がなく組織が強くなっていません。
ラーニングゾーンとは何ですか？
背伸びして学ぶ状態です。「大変だけど頑張ればできそう」という水準で、心理的安全性が高く成長につながるゾーンです。
パニックゾーンとは何ですか？
水準が高すぎる状態です。ラーニングゾーンを飛び越え思考停止し行動できなくなるため、そこまで引き上げないことが大切です。
嫌われる勇気はなぜ必要ですか？
未来への責任だからです。今嫌われないことより、5年後・10年後に相手を幸せにする選択が基準を上げることにつながります。
厳しく言った部下はどうなりますか？
成長する人が出てきます。100%ではありませんが、相手を願って伝えれば「あの時が転機になった」と言われることもあります。
優しさと厳しさはどう両立しますか？
相手を願うことで両立します。人格否定を避け、可能性を信じて言いにくいことを伝えることが、真実の優しさになります。
まとめ
- 優しい経営者が失敗するのは人柄ではなく、優しさが基準を下げる構造が原因です。
- 本当の優しさは相手の5年後・10年後に責任を持ち、可能性を引き出すことです。
- 心理的安全性はぬるま湯ではなく、高い基準に向けて学習しまくる状態です。
- 組織が積み上がる習慣は、割れ窓の放置回避や基準の言語化など7つあります。
- 基準を明確にして下げず、フィードバックを仕組み化し、嫌われるコストを引き受けます。
これら7つの習慣を組織で実践すると、組織は確実に変わり、筋肉質な組織になっていきます。習慣とあわせて志を持つことで、いい組織がどんどん積み上がっていきます。要点は、基準を明確にして下げないこと、フィードバックを仕組み化すること、そして嫌われるコストをリーダーが引き受けることです。まずは自分の組織で「今回だけはいいか」と見逃している基準を1つ書き出すところから始めてみてください。
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