「働かないおじさん」は、若手から見ると困った存在です。あまり働いていないのに給料は高く、AIもうまく使いこなせない。一方で自分はバリバリ働いているのに給料が上がらない。日本企業はこうした社員を解雇しないため、そのまま放置されているケースが少なくありません。
しかし、働かないおじさんは、もともと働かない若者だったわけではありません。若い頃は活躍していた人が、そうなってしまった背景があります。つまり原因はおじさん個人ではなく、そういう人を作ってしまう会社の構造にあります。しかも放置すると、頑張っている優秀な人が「頑張らない人が優遇される」と感じて辞めていく逆選抜につながります。この記事では、ベテラン社員を腐らせる組織の構造的欠陥5選と、3つの対策理論を解説します。
現象のメカニズム
働かないおじさん問題の根本には、会社が彼らを解雇しないことが、逆に会社の基準値を下げてしまうという構造があります。首にしないこと自体は悪くありませんが、活躍の場を用意せず放置すると、基準値がどんどん下がります。
すると、優秀な人の離職リスクが上がります。平等にしようとするほど、頑張っている人が「会社は頑張らない人を優遇している」と感じ、逆選抜のように見えてしまうからです。優秀な人からやめていくため、これは会社全体の問題です。
だからこそ、おじさんの個人問題にしてはいけません。会社の構造問題として捉える必要があります。せっかく会社にいるのなら、その人なりに活躍してもらうことが会社にとって非常に大切です。この構造を理解しないまま放置すると、組織全体が悪くなっていきます。
ベテラン社員を腐らせる組織の構造的欠陥5選
50代・60代を戦力外にしてしまう、組織の構造的欠陥を5つ挙げます。まず一覧を示し、そのあとでH3で1つずつ解説します。
| No. | 構造的欠陥 | 問題点 |
|---|---|---|
| 1 | 一律の評価基準という名の思考停止 | 年代で異なる強みを無視し成果が出ない |
| 2 | リスキリングを本人任せにしている | 時間もきっかけもなく学び直しが進まない |
| 3 | 役割と権限をセットで奪っていく | 役職定年で年齢一律にやる気を奪う |
| 4 | 「老害」という空気感の放置 | ベテランが発言しにくくなり萎縮する |
| 5 | キャリアの終着点を提示できていない | いい終わり方が見えず夢を持てない |
一律の評価基準という名の思考停止
上司によって評価基準がバラバラなのは良くありませんが、20代のバリバリ体力がある人と50代の人では、体力も筋力も違います。20代に「行動量で勝負しろ」はよくても、50代60代に同じことを求めるのはきついものです。
人の生かし方があります。50代のベテランだからこそ生きるのは、若手の育成、リスク回避、社内の人間関係調整や政治的調整などです。ベテラン社員が強みを生かせる領域をきちんと任せて評価すれば、50代60代が生きてきます。何を期待し、何を求めるか、それに紐づく評価項目は何かを考え直すことが大切です。
リスキリングを本人任せにしている
リスキリングとは学び直しです。今までのスキルだけでは生き残れない人に、AIを学んでもらう、職種転換する、今の仕事を効率化するためにAIを学ぶといったことです。昔は時代の進歩が遅く、学生時代に学んだことで一生食えましたが、今は求められるスキルが時代によって変わります。
例えば経理財務のオペレーションがAIでできるようになると、必要な人数が減り、AIを駆使した高度な分析が重要になります。このリスキリングを社員任せにしていないかが問われます。忙しくて学びに行けない、どこで学べばいいかわからない、費用が何十万もかかる、といった理由で本人任せでは進みません。
シンガポールにはスキルズフューチャーという政府主導の制度があり、研修費用の9割程度を政府が出します。日本にも人材開発支援助成金やAI研修への補助金があるため、うまく使えばコストを抑えてリスキリングの機会を作れます。積極的にやっている会社とやっていない会社では、全然違います。
役割と権限をセットで奪っていく
役職定年を導入している会社の話です。例えば55歳になったら管理職の肩書きや権限を一斉に取り上げるケースがあります。55歳はまだまだバリバリやれるのに、下の人にポジションを与えるためとはいえ、一律にやると、やる気がなくなってしまいます。
年齢が来たからもう頼りにされていない、期待されていない存在だと思った途端に、やる気がなくなります。役割と権限を奪った途端に、やる気も奪われるのです。55歳から65歳まであと10年あるとすれば、10年間のやる気を奪うのは大きな損失です。
役職定年は、欧米にはなく日本特有の雇用システムです。海外では年齢での一律扱いは年齢差別と言われることもあります。管理職に適性のない人に管理職をやめてもらうのはよいものの、まだバリバリできる人からいきなり奪うのは、日本の構造的欠陥だと言えます。実力で見た方がよいのです。
「老害」という空気感の放置
「老害」という言葉が流行し、社内で蔓延するとベテランが発言しにくくなります。「この会社をもっとこうしたい」と熱く語ると、若手から「老害だよね」と言われる。このワードには強い殺傷力があります。
さらに新卒のベースアップが起きて若手が大事にされる一方、ベテランは老害扱いになると、居心地が悪くなり肩身が狭くなります。すると、ひねくれて今までのノウハウや知見を若手に伝授しなくなります。経営者がベテランの過去の功績を語り、みんながそれを認識して、ベテランには強みを生かして頑張ってもらう役割分担が必要です。
キャリアの終着点を提示できていない
役職定年で管理職から外され、あと5年10年働いてどう辞めていくのかがイメージできず、夢が持てない。夢がない中で、老後のために貯金があった方がいいからとりあえず働くか、と作業者として働くのは、とてももったいないことです。
それよりも「これから新しい役割を担ってほしい」「65歳まで、こう貢献して有終の美で終えてほしい、そのための舞台は準備する」と、いい感じで終えるシナリオが見えるようにしてほしいのです。人生100年時代で、65歳で辞めても100歳まで35年あります。社内起業や副業で今までの知見や人脈を生かすなど、次のキャリアへの橋渡しをすると、やる気が湧きます。
3つの対策理論
働かないおじさんが生まれる構造を、良い循環に変えるための3つの考え方を解説します。
ポートフォリオ理論
ポートフォリオは、事業戦略で使われる、複数を組み合わせてリスクヘッジする考え方です。これを個人にも当てはめ、1人1役割ではなく、いくつかの役割を組み合わせて担ってもらいます。
例えば50代で役職を降りても、現場実務をやる役割、若手育成の役割、外部とのコネクションを作り強固にする役割、これまでの経験をナレッジ化してAIに学習させる役割などを分散して組み合わせます。いろいろやる中で、その人が一番得意な分野や好きな分野が見えてきます。
具体的には、週の何割はこの仕事、週の3割は若手のメンター役、週の3割は過去のトラブル事例をデータベース化してAIに学習させる役割、といった形で組み合わせるとよいのです。この考え方で50代以上と接し、契約を見直します。
リバースメンタリング
通常のメンタリングはメンターが若手に教えますが、リバースメンタリングは若手がベテランに教えます。AIやSNS事情は若手の方が詳しいことが多いため、AIの使い方や最近のInstagram・TikTokの流行を若手から教わります。
リスキリングは会社が提供するだけでなく、人同士で教わり合うこともできます。若手からAIやSNSを教わる一方、ベテランは経験してきた業界の裏側や社内政治の調整術といった経験値を若手に教える。お互いに教え合う関係を作ると、組織が活性化します。
ピーター・センゲが提唱した「学習する組織」という有名な理論があります。お互いから学び合い、どんどん進化していく組織は非常にパワフルになります。教えられ続ける役ではなく、教えたり教えられたりする関係が健全です。
両利きの経営を実践する
両利きの経営は、知の探索と知の深化の両方が必要だという理論です。知の深化は今やっていることを深掘りして改善すること、知の探索は新規事業や新しいテクノロジーの活用など新しい分野を探ることです。多くの会社は知の深化は強いものの、知の探索が弱いのが実情です。
知の深化はベテラン社員が得意で、知の探索はベテランが得意でない人が多いため、若手に知の探索を担当してもらい、リバースメンタリングで教え合います。若手にはAI分野や新しいテクノロジー、新しい市場を調べてもらうと強みが生きます。
ベテランには、今あるものをよりよくするにはどうするかをメインのお題にし、そのために若手の知の探索の結果を聞いて今の事業に生かしてもらいます。若手とベテランをペアにして役割分担でチームとして動いてもらうこともおすすめです。強みを生かす形に組織を再編成します。
明日から着手する順番
ベテラン社員を活かす取り組みを、着手しやすい順に並べます。上から順に取り組んでみてください。
- 50代・60代に何を期待し何を求めるかを整理し、それに紐づく評価項目を年代の強みに合わせて見直す。
- ベテランの過去の功績を経営者が語り、社内の「老害」という空気感を放置しない。
- 補助金や助成金を使い、AIなど新しい技術に触れるリスキリングの機会を会社が提供する。
- ポートフォリオの考え方で、1人に複数の役割(実務・若手育成・ナレッジ化など)を組み合わせて任せる。
- 若手がAI・SNSを教え、ベテランが経験値を教えるリバースメンタリングの関係を作る。
- 若手に知の探索、ベテランに知の深化を割り振り、ペアで動く両利きの経営を実践する。
よくある質問
働かないおじさんは個人の問題ですか。
会社の構造問題です。もともと働かない若者だったわけではなく、そうなる構造を会社が作っているケースが多くあります。
働かないおじさんを放置するとどうなりますか。
優秀な人が辞めます。会社の基準値が下がり、頑張らない人が優遇されると感じた優秀な人の離職リスクが上がります。
ベテラン社員を腐らせる構造的欠陥はいくつありますか。
5つあります。一律評価、リスキリングの本人任せ、役割と権限の剥奪、老害の空気、終着点の不提示の5つです。
一律の評価基準の何が問題ですか。
年代の違いを無視することです。20代と50代では体力が違い、行動量で一律に評価すると50代60代の成果が出ません。
50代のベテランが生きる領域は何ですか。
若手育成やリスク回避、社内の人間関係調整や政治的調整です。強みを生かせる領域を任せて評価することが大切です。
リスキリングとは何ですか。
学び直しのことです。今までのスキルだけでは生き残れない人が、AI活用や職種転換のために新しいスキルをつけ直します。
リスキリングを本人任せにしてはいけないのはなぜですか。
進まないからです。忙しさや学び先の不明さ、数十万円の費用が壁になり、会社が機会を提供しないと本人任せでは動きません。
シンガポールのリスキリング制度とは何ですか。
スキルズフューチャーです。政府主導で研修費用の9割程度を政府が出し、個人が研修を受けて次のキャリアに生かします。
役職定年とは何ですか。
一定年齢で役職を外す制度です。例えば55歳で管理職の肩書きや権限を一斉に取り上げる、日本特有の雇用システムです。
役職定年の何が問題ですか。
年齢一律でやる気を奪うことです。55歳から65歳まで10年あるのに、まだやれる人の権限を一律で奪うのは損失です。
役職定年は海外にもありますか。
ありません。欧米にはなく日本特有で、55歳一律といった扱いは年齢差別と言われることもあります。
「老害」という言葉の何が問題ですか。
ベテランが萎縮することです。熱く語ると老害と言われ、発言しにくくなり、ノウハウを若手に伝えなくなってしまいます。
キャリアの終着点の提示とは何ですか。
いい終わり方を見せることです。65歳まで有終の美で終えるシナリオを示し、そのための舞台を準備すると夢を持てます。
人生100年時代でベテランに何ができますか。
次のキャリアへの橋渡しです。65歳で辞めても35年あり、社内起業や副業で知見と人脈を生かす道を用意できます。
対策理論はいくつありますか。
3つあります。ポートフォリオ理論、リバースメンタリング、両利きの経営の3つの考え方があります。
ポートフォリオ理論とは何ですか。
1人に複数の役割を組み合わせる考え方です。実務・若手育成・外部連携・ナレッジ化などを分散して担ってもらいます。
リバースメンタリングとは何ですか。
若手がベテランに教えることです。AIやSNSを若手から教わり、ベテランは経験値を教え、お互いに教え合います。
学習する組織を提唱したのは誰ですか。
ピーター・センゲです。お互いから学び合い進化していく組織の理論で、リバースメンタリングと相性がよい考え方です。
両利きの経営とは何ですか。
知の探索と知の深化の両方を行う経営です。多くの会社は深化が強く探索が弱いため、両立が課題になります。
若手とベテランの役割分担はどうすべきですか。
探索を若手、深化をベテランに割り振ります。若手が新技術を調べ、ベテランが今の事業に生かす形でペアで動くのが有効です。
まとめ
- 働かないおじさんはおじさん個人の問題ではなく、そういう人を作る会社の構造問題です。
- 放置すると会社の基準値が下がり、優秀な人が辞めていく逆選抜につながります。
- ベテランを腐らせる構造的欠陥は、一律評価・リスキリングの本人任せ・権限剥奪・老害の空気・終着点の不提示の5つです。
- 対策はポートフォリオ理論・リバースメンタリング・両利きの経営の3つで、強みを生かす役割分担が鍵です。
- 若手に知の探索、ベテランに知の深化を割り振り、ペアで教え合う組織にすると活性化します。
まずは50代・60代に何を期待するかを整理し、年代の強みに合わせた評価項目の見直しから始めてみてください。
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