チームメンバーは何も変わっていないのに、上に立つ幹部が変わっただけで業績がガラリと変わる。社長が代わった途端に会社が伸びる、あるいは停滞する。プレイヤーとして優秀だった人を内部昇格させたのに、なぜか組織が停滞してしまう。誰を幹部にするかで業績が大きく変わる現実に、頭を悩ませる経営者や人事担当者は少なくありません。
幹部が業績を左右するのは、才能の差ではなく、幹部に求められる役割を果たせているかという構造の問題です。プレイヤーとして優秀なことと、幹部として優秀なことはまったく別物です。幹部とは経営と現場をつなぐ翻訳者であり、課題を構造で捉え、全体最適で動き、組織文化を意図的に設計する役割を担います。本記事では、独立から26年間で国内外1,000社以上の組織に関わってきた森田英一が語る、業績を伸ばす幹部と停滞させる幹部の違い、そして見極めと育成の打ち手を解説します。
幹部で業績が変わるメカニズム
同じ会社、同じリソース、同じメンバーでも、上に立つ幹部が変わるだけで業績は大きく変わります。これは幹部の役割が、プレイヤーとしての成果を出すこととは本質的に異なるためです。幹部の見極め方次第で、会社は良くも悪くも変わります。
停滞を招く典型が、プレイヤーとして優秀だった人や、社長・経営陣と仲の良い人、長く働いている人を安易に幹部にするケースです。プレイヤーの優秀さと幹部の優秀さは別物であり、この違いを経営者が理解していないと、内部昇格によって業績が止まってしまいます。求められる役割の違いを見極めることが、幹部登用の出発点になります。
幹部とは翻訳であるというフレーム
幹部の役割を一言で表すと「翻訳」です。経営陣と現場が見ている世界は違うため、両者の橋渡しをすることが幹部の中核的な仕事になります。社長が思い描くビジョンや戦略は、しばしば飛躍していて現場にはポカンとされます。それを具体的なアクションに落とし込むのが幹部の役割です。
翻訳は双方向です。上の言葉を現場に分かりやすく伝えるだけでなく、現場のリアルな声を上に伝えることも幹部の仕事です。社長が浮いている状況を作らないように動くのが幹部であり、「社長の言うことは自分も分からない」と現場と一緒になって言う幹部は、自らの役割を自覚していないことになります。この翻訳力を重視して見極めることが重要です。
見極めは簡単です。「会社全体ではこういう方向性が示されているが、あなたの部署ではどう考えているか」と聞けば分かります。ここで言葉に詰まったり答えられなかったりする人は、幹部にすべきではありません。経営陣と現場をつなぐ橋渡しができているかどうかが、幹部の適性をそのまま映し出します。
業績を停滞させる残念な幹部の致命的な癖5選
幹部になったものの業績を停滞させてしまう、残念な幹部に共通する致命的な癖が5つあります。まず一覧で確認してください。
| 致命的な癖 | 内容 |
|---|---|
| 1. 結論が出ない会議を開く | 目的が曖昧で論点がずれ、次のアクションが決まらない |
| 2. 部下の仕事を抱え込む | 自分でやって仕事した気になり、権限委譲ができない |
| 3. 好き嫌いで判断する | 気に入った部下の意見だけ通し、感情で経営する |
| 4. 社長の言葉を翻訳できない | オウム返しか自分の意見のすり替えで、橋渡しができない |
| 5. 学習を止めている | 外部環境の変化に関心を持たず、過去の方法に固執する |
結論が出ない会議を平気で開催する
会議をやって話し合い、宿題ばかり増えて何も決まらないパターンです。質の低い会議を開く幹部は、ほぼ例外なく会社をダメにします。会議の目的が曖昧で、なぜ集められたのか分からない、論点がずれまくる、誰が次に何をやるのかが決まらない。こうした会議を「よくあること」と捉える人は幹部にすべきではありません。
会議はその部署の縮図です。何を話し、何を決め、どういうプロセスで意思決定し、次のアクションにつなげるか。この設計ができているかどうかに、幹部としての力量が表れます。会議を漫然と開いて宿題だけを積み上げる状態は、意思決定の遅さと論点整理の弱さをそのまま示しています。
部下の仕事を抱え込む
優秀な人ほど自分で抱え込み、プレイヤーとして働くことで仕事をした気になってしまいます。プレイヤーの仕事は幹部の仕事ではありません。権限委譲や仕事の任せ方は幹部のコアスキルであり、これができないうちは幹部にしてはいけません。
好き嫌いで判断している
上司の好き嫌いで判断されると部下は大変です。気に入った部下の意見は通り、気に入らない部下の意見は何を言っても反対される。基準が分からなくなります。こうした人を幹部にすると、部下は顔色をうかがうようになるか、「言っても無駄だ」と優秀な人が辞めていきます。優秀な人が辞めているなら、感情で経営する幹部がいないか確認すべきです。
判断が好き嫌いに左右されると、部下は「この人は何で決めているのか」が読めなくなります。読めない基準に合わせようとすると、仕事の中身よりも上司の機嫌をうかがうことにエネルギーが割かれます。感情経営は、組織のエネルギーを本来の価値創造から逸らしてしまう点で、致命的な癖に数えられます。
社長の言葉を翻訳できない
社長の言葉をそのまま繰り返すオウム返しか、社長の意図が分からず「自分はこう思う」と自分の意見にすり替えるパターンです。本来、社長のビジョンや戦略を具体的なアクションに落とし込むのが幹部の役割です。「会社全体ではこの方向性だが、あなたの部署ではどう考えるか」と聞いて言葉に詰まる人は、幹部にすべきではありません。
学習を止めている
AIの進化や海外情勢など外部環境が変化しているのに、関心を持たず過去の方法に固執するパターンです。最新のニュースに敏感で、本を読み、AIを使い、フレームワークや考え方を取り入れて試してほしいところです。幹部は今を回すだけでなく未来を考える役割であり、社員の人生を扱う立場でもあるため、学習し続けているかは重要なチェックポイントです。
業績を伸ばす幹部の共通点5選
逆に、業績を伸ばす幹部にも共通点が5つあります。一覧で確認してください。
| 共通点 | 内容 |
|---|---|
| 1. 課題を構造で捉える | 個人のせいにせず、そうさせた構造や本質を捉える |
| 2. 60点の粒度で意思決定する | 100点を待たず、責任を取ってスピードで判断する |
| 3. 現場に寄り添うが感情に溺れない | 現場の声を聞きつつ経営視点も伝える橋渡しをする |
| 4. 全体最適で動かす | 自部署の縄張りでなく会社全体を考えて動く |
| 5. 組織文化を意図的に設計する | 結果が出る文化を放置せず、会議や基準を作り込む |
課題を構造で捉えている
課題が起きた時に「あいつが悪い」と一つの事象を特定するのは楽ですが、それでは再現性が出ません。できる幹部は「この人をそうさせた構造は何か」「この行動をせざるを得なかった原因は何か」と本質で捉えます。同じ問題を起こさない仕組み化や構造づくりができる人を、幹部に抜擢すべきです。
60点の粒度で意思決定する
スピードが速い時代に100点の情報が揃うまで待つと、競合に負けます。生命に関わるものやミスが許されないものは100点を狙うべきですが、迷った時に意思決定できない人を幹部にすると後手に回ります。60点、遅くても70点で「そのリスクは自分が取る」と言えるかどうかが重要です。
重要なのはタイミングです。素晴らしいものを10年後に出しても遅く、60点でも出さなければならないものがあります。出すことでクオリティが上がっていく面もあります。判断して悪い状況になったら軌道修正できるスピード感を持ち、「自分が責任を取る」と言える幹部かを見極めます。
注意したいのは、60点で判断を下しておきながら、悪い結果になった時に「お前がやったことだ」と責任を部下に押しつけるケースです。これはリーダーとして問題です。60点・70点で判断するなら、そのリスクは上司が取る。ただ判断を下せばよいのではなく、判断した後に状況が悪化したら軌道修正できることまでを含めて、スピード感のある意思決定と言えます。
現場に寄り添うが現場の感情に溺れない
現場に寄り添うことは大切ですが、寄り添いすぎて厳しいことを言えず、経営視点を失う人がいます。現場上がりで幹部になった人が現場に寄りすぎ、要望を全て鵜呑みにして現場の競争力が失われたケースもあります。現場の声を聞きつつ、見えていない視点を伝える。この間をつなぐのが幹部の仕事です。現場寄りすぎる優秀な人は多いため注意が必要です。
部下を全体最適で動かす
できる幹部は自部署だけでなく会社全体を考えます。新しいITシステム導入で自部署にメリットが少なくても、全体で共通化した方がよければ部下を説得し、他部署との連携も考えます。自部署を縄張りのように思い、自部門の機嫌を取ることを第一の仕事にする人は勘違いしています。部署を超えて全体最適で見られる人を幹部にすべきです。
自部署に責任を持つこと自体は良いことですが、それだけを最優先にすると全体の競争力を損ないます。現場をうまく回せる人と、未来を見据えて戦略的に動かせる人は別物です。全体最適とは、必ずしも現場のトップがそのまま幹部になることではなく、この2つの役割を切り分けて考える視点が求められます。
組織文化を意図的に設計している
「やり切る文化」「スピードを重視した文化」など、できる幹部は結果が出続けるカルチャーの成功体験を持ち、組織文化を放置しません。事業の成功には筋の良い戦略と良いカルチャーが必要で、そこに志が加わると自走する組織になります。具体的には会議のやり方を作り込み、何が大事かの物差しを示し、フィードバックをします。ネガティブなものは放置せず転換し、ポジティブで挑戦的な文化を作ります。
カルチャーが悪いと、いくら良い戦略があっても実行がうまくいきません。ネガティブなことは放置するとどんどん増殖するため、受け止めつつ転換し、成仏させるように扱っていきます。高い基準を示し、お互いに良い環境を作ろうという空気を醸成する。一方で業績が上がらない残念な幹部は、カルチャーに無頓着で「お前が頑張っていないからだ」と人のせいにし、愚痴を言います。仕組みで解決しようとせず人のせいにする幹部の下では、良い戦略も実行されません。
背景にある日本の幹部育成の弱さ
幹部の質の問題の背景には、日本の育成の弱さがあります。海外は育成にお金と時間をかけますが、若手育成はほとんどしません。実力のある人だけを雇い、仕事ができることが前提です。マネージャーまで上がると徹底的にマネージャー研修を行い、その中から幹部候補を選抜して幹部候補者育成を行います。
一方、日本企業はマネージャーになると昇格者研修は行うものの、そこで終わってしまうケースがこれまで多くありました。その結果、経営力が弱く、幹部育成が足りていません。日本企業がさらに成長するには、幹部育成と管理職育成に本気で取り組む必要があります。ここを整えることが、翻訳できる幹部を安定的に生み出す土台になります。
幹部を見極める5つの質問
幹部を簡単に見極めるための究極の質問が5つあります。ワンオンワンや役員面談、面接で活用できます。
今期最も大事にしているKPIは何ですか
即答できなければ、何が一番大事かという思考法がなく、漠然と目の前の仕事をしていることになります。一番大事なことにフォーカスして仕事をしている人は幹部として合格です。「今期一番はこれだ」と言い切ってくれた方が部下は分かりやすく、これが社長からの翻訳にもなります。
その判断の原則は何ですか
個別の対応はさておき、どんな軸で判断しているか、自分にとっての原理原則を聞きます。原理原則を言語化できる人は、部下への権限委譲がうまくいきやすくなります。感覚ではなく軸を持っていれば、好き嫌いで感情経営していないことも分かります。
全社最適をどうやって実装していますか
自部署のことしか考えていない人は危険です。全社のビジョンや目標に向けて、多部門との連携を含めどう意識しているかを考えている人を幹部にすべきです。他部署の愚痴だけを言う人は危険で、「こことここを連携してこうすればいい」と具体的なアクションまで言える人が理想です。
プレイヤー時間とマネジメント時間の割合は
部下にいかに任せられるかが幹部には重要で、マネジメント7・プレイヤー3くらいが一般的に良いとされます。今6対4で4がプレイヤーでも、半年後に7対3にできるか、改善できるかを見極めるのも一つの手です。
あなたが学び続けている領域は何ですか
即答できなければ最近怠っているということです。「興味がある」ではなく、具体的にセミナーに行った、この本を読んでいると出てくれば、口だけでなく行動していると分かります。AIを学ぶために自腹でスクールに通う人もおり、自己投資をしているかは変化の時代に重要な見極めポイントです。
幹部を育てるパイプラインの作り方
良い幹部がなかなかいない場合、外部から採用する手もありますが、外部人材はカルチャーフィットするかを面接で見きるのが難しいという課題があります。会社を本当に強くするには、育成の仕組みを作ることが本質的な打ち手になります。
有効なのが幹部育成のパイプラインです。次に幹部になりそうな人、その次の世代、さらに次の世代と、候補が途切れないよう意図的に準備します。多くの会社は幹部はいるが中間層がいないと苦しんでいます。次世代幹部には求める視点を伝える次世代リーダー研修を行い、プロジェクトへの配属とセットにすると、成功確率が上がります。研修だけでなくリアルな配属で、幹部に向く人か向かない人かが見えてきます。
明日から着手する順番
- 自社の幹部に5つの致命的な癖が出ていないか点検する。結論の出ない会議、抱え込み、好き嫌い判断、翻訳できない、学習停止を確認します。
- 幹部候補に5つの質問を投げかける。KPI・判断の原則・全社最適・時間配分・学び続けている領域を、面談や面接で聞きます。
- 幹部の役割を「翻訳」と定義し直す。経営と現場の橋渡しができているか、双方向で機能しているかを基準にします。
- 外部採用に頼る前に育成の仕組みづくりを検討する。カルチャーフィットは面接で見きれないため、内部育成を優先します。
- 次世代リーダー研修とプロジェクト配属をセットにした幹部パイプラインを整備する。研修だけでなくリアルな配属で適性を見極めます。
よくある質問
幹部で業績が変わるのはなぜですか
幹部の役割の遂行度が原因です。同じメンバーでも上が変わると業績が変わり、才能でなく役割の果たし方で差が出ます。
プレイヤーの優秀さと幹部の優秀さは同じですか
別物です。プレイヤーとして優秀な人を安易に内部昇格させると、役割の違いから組織が停滞することがあります。
幹部とは何をする役割ですか
翻訳が中核です。社長のビジョンを現場のアクションに落とし込み、現場の声を上に伝える双方向の橋渡し役です。
停滞させる幹部の致命的な癖はいくつありますか
5つあります。結論の出ない会議、抱え込み、好き嫌い判断、翻訳できない、学習停止が業績を停滞させます。
結論が出ない会議はなぜ問題ですか
会社をダメにするからです。目的が曖昧で論点がずれ、次のアクションが決まらない会議を開く幹部はほぼ例外なく停滞を招きます。
抱え込む幹部の何が問題ですか
権限委譲ができない点です。プレイヤーの仕事を幹部の仕事と勘違いしており、任せ方は幹部のコアスキルです。
好き嫌いで判断するとどうなりますか
優秀な人が辞めます。部下が顔色をうかがうか、言っても無駄だと離れるため、感情経営の幹部がいないか確認すべきです。
社長の言葉を翻訳できないとはどういう状態ですか
オウム返しかすり替えの状態です。社長の言葉をそのまま返すか、自分の意見にすり替え、橋渡しができない状態を指します。
学習を止めた幹部はなぜ危険ですか
未来を考えられないからです。AIや外部環境の変化に関心を持たず過去に固執し、社員の人生を扱う責任を果たせません。
業績を伸ばす幹部の共通点はいくつありますか
5つあります。課題を構造で捉える、60点で意思決定、感情に溺れない、全体最適、組織文化の設計が共通します。
課題を構造で捉えるとは何ですか
本質で捉えることです。個人のせいにせず、そうさせた構造や原因を捉え、再現性のある仕組み化を行うことを指します。
60点で意思決定してよいのですか
基本は問題ありません。生命やミスが許されないもの以外は、60〜70点で責任を取り、スピードで判断すべきです。
意思決定で重要なのは何ですか
タイミングです。素晴らしいものを10年後に出しても遅く、60点でも出して軌道修正するスピード感が重要です。
現場に寄り添いすぎると何が起きますか
競争力が失われます。要望を全て鵜呑みにすると経営視点を失うため、見えない視点を伝える橋渡しが必要です。
全体最適で動くとはどういうことですか
会社全体を考えることです。自部署にメリットが少なくても全体最適なら部下を説得し、他部署と連携して動きます。
組織文化は設計できますか
設計できます。できる幹部は文化を放置せず、会議のやり方を作り込み、大事なことの物差しを示して文化を作ります。
幹部を見極める質問はいくつありますか
5つあります。KPI、判断の原則、全社最適の実装、プレイヤーとマネジメントの時間配分、学び続けている領域です。
プレイヤーとマネジメントの理想の割合は
マネジメント7・プレイヤー3が目安です。任せる力が重要で、現状6対4なら半年後に7対3へ改善できるかを見ます。
良い幹部がいない場合はどうすればよいですか
育成の仕組みづくりが有効です。外部採用はカルチャーフィットを見きれないため、幹部パイプラインの整備を優先します。
幹部パイプラインとは何ですか
次世代幹部を継続的に育てる仕組みです。次世代リーダー研修とプロジェクト配属をセットにすると成功確率が上がります。
まとめ
- 幹部で業績が変わるのは才能でなく役割の果たし方の差であり、プレイヤーの優秀さと幹部の優秀さは別物です。
- 幹部の中核は翻訳で、社長のビジョンを現場のアクションに落とし込み、現場の声を上に伝える双方向の橋渡しです。
- 停滞させる幹部には、結論の出ない会議・抱え込み・好き嫌い判断・翻訳できない・学習停止の5つの致命的な癖があります。
- 伸ばす幹部には、課題を構造で捉える・60点で意思決定・感情に溺れない・全体最適・組織文化の設計という5つの共通点があります。
- 見極めには5つの質問が有効で、外部採用より次世代リーダー研修とプロジェクト配属をセットにした幹部パイプラインの整備が本質的な打ち手です。
- 日本は幹部育成と管理職育成が弱く、マネージャー研修で終わりがちなため、ここに本気で取り組むことが成長の鍵になります。
幹部が変われば会社が変わり、社員の動きも考え方も成果も変わります。幹部の見極めは経営の重要マターです。まずは自社の幹部に5つの致命的な癖が出ていないかを点検し、幹部候補に5つの質問を投げかけることから始めてください。
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