海外に拠点を作ったが人が定着しない、現地社員はすぐ辞めると聞いて長期の育成に踏み切れない、育てても他社に引き抜かれるだけではないかと不安になる。人数が増えるほど質のばらつきが広がり、優秀な人にだけ仕事が集まる。多くの企業が、この壁で足を止めます。
この停滞は、現地人材の気質でも個人の意欲でもありません。育てる仕組みと評価する仕組みが分かれたまま運用されているという、構造の問題です。今回はフィリピン・セブ島の英語学校QQEnglishを訪ね、教師3,500人を抱える組織をどう動かしているのかを藤岡社長に聞きました。組織開発コンサルタントの森田英一が現地で確認した内容をもとに、人材マネジメントの要点を整理します。
育てても辞めるという前提が組織を弱くする—現象のメカニズム
フィリピンで事業を始める企業の多くが、フィリピン人はすぐ辞める、時間を守らないという先入観を持ちます。実際に現地で組織を作った結論は、人間は結局同じだというものです。日本人だけが真面目なのではなく、日本人が真面目に働く仕組みがあるだけです。
世界の主流はジョブ型で、その仕事ができる人を採用し、仕事がなくなれば雇用も終わります。この前提では、企業が長期の育成に投資する理由が生まれません。育成しないため、人材の質は横並びになります。
質が横並びであれば、サービスも横並びになります。選ばれる理由がないため単価は上がらず、単価が上がらないため給料も上げられません。給料が上がらないから、より高い会社へ移っていく。育てても辞めるという前提が、そのまま現実になる循環です。
この循環は、中途採用で埋めようとしても解決しません。中途で優秀な人を採る試みは実際に行われましたが、定着させられず、良いチームにもなりませんでした。少しでも給料が高いところへ移っていくうえ、本当に優秀な人は自分で事業を始めています。
反対の循環もあります。正社員として雇い、時間をかけて育て、質が上がれば指名され、単価が上がり、報酬も上がる。この流れができると、人は残ります。教師の質の差は1年では出ませんが、10年鍛えると、あの学校の先生はいいと口コミで選ばれるようになります。
人材マネジメントを支える3つの仕組み
この組織を成り立たせているのは、特別なテクニックではありません。人を育てて良いものを作るという基本を、3つの仕組みに落としている点にあります。
| 要素 | 内容 | 欠けると起きること |
|---|---|---|
| 育てる仕組み | 2週間の集中研修、オンラインでの200時間、外国人に英語を教える資格の取得。一人前まで約6か月 | 質が上がらず、価格でしか選ばれない |
| 評価と報酬の仕組み | 1回50円の新人から、500円、2,000円へと実力で単価が上がる | 育っても報われず、人が流出する |
| 使命感とリーダーシップ | 世界への入口という使命を発信し、経営者が現地に住む | 数字だけの組織になり、一体感が生まれない |
重要なのは、この3つが別々ではなく一体で動いていることです。良いチームを作るために正社員で雇うだけでは足りず、評価の仕組みが必要になります。そして評価するためには、どういう過程で教育するのかという設計が要ります。
教師を伸ばす仕組みと評価の仕組みを一体で動かせるようになるまでには、10年かかっています。この仕組みそのものが、事業にとって最大の資産になります。
創業時の教師は7人でした。そこからトレーニングをして上手に教えられるようにするという地道な積み重ねで、3,500人まで拡大しています。やり方のベースは、7人のときも3,500人になった今も同じです。
もともと東京でバイク便の会社を経営しており、教育はまったく畑違いの領域でした。それでも特別なテクニックがあるわけではなく、人を育てて良いものを作るという基本を積み上げてきただけだと語ります。
背景にある前提—違うのは人ではなく仕組み
この経営を支えているのは、日本式を海外にそのまま持ち込むという判断です。長期的な視線で経営し、正社員として雇い、その人に成長してもらうための教育の仕組みを組み込む。日本が新卒で実力のない人を採用し、部署に合う形で育てていく方式そのものです。
この方式は世界から見ると驚かれます。大学を卒業したばかりの人を採用し、新入社員研修に時間をかける国は多くありません。それでも、育成の仕組みを持つことが差別化になると判断しています。
その背景にあるのは、誰かがやっていることをその人よりうまくやる自信はないが、誰も見つけていないものを違うやり方でやる工夫はできるという考え方です。中途採用が当たり前の世界で新卒の長期育成を選び、オンライン英会話が非正規雇用を前提とする業界で正社員雇用を選んでいます。
組織の規模は次のとおりです。数字は計算で確認できます。
| 項目 | 内訳 | 合計 |
|---|---|---|
| 教師数 | ビーチフロント校2,000人＋ITパーク1,500人 | 3,500人 |
| オンライン用ブース | 400ブース×4フロア | 1,600ブース |
| 教師寮 | 300人×6フロア | 1,800人 |
拠点は世界に20ほどあり、中国だけで6か所、中国の社員は600人以上です。校舎は14階建てで、1日に3万レッスンが行われています。毎週30人から40人が新しく入り、来年4,000人、その先5,000人規模まで増やす計画です。
創業は2009年で、フィリピンで日本人が最初に始めた英語学校です。校舎の中に滞在しながら学ぶセブ島留学の形式は、2005年に自身が現地で留学を体験して見つけたものを、日本人に合う形に作り替えたものです。
100億企業に学ぶ人材マネジメントの要点9選
現地で確認した人材マネジメントの要点を、9つに整理します。まず一覧で全体像を押さえてください。
| 要点 | 内容 | 代表的な数字 |
|---|---|---|
| 1 新卒を厳選して採る | 大量の応募から選び抜く | 100人に1人 |
| 2 基準は人間性と成長意欲 | 鍛えて伸ばす前提で人を見る | — |
| 3 一人前まで育て切る | 研修と実践を段階で積み上げる | 約6か月 |
| 4 実力で単価が上がる | 報酬が育成の動機になる | 50円→500円→2,000円 |
| 5 正社員で長期育成する | 日本式をそのまま海外で運用する | — |
| 6 転職を卒業として送り出す | 成功事例が次の応募を呼ぶ | — |
| 7 管理職も内部で育てる | 複数部署を経験させて育成する | 約3年 |
| 8 遊休時間を組み合わせる | オンラインと留学で稼働率を上げる | 2シフト |
| 9 経営者が同じ船に乗る | 現地に住み、使命を語り続ける | — |
1 新卒を100人に1人で選び抜く
採用は新卒が中心です。育成に力を入れ、給料をしっかり払い、給料が上がる仕組みがあるため、応募は非常に多く集まります。その中から100人に1人という基準で選び抜いています。
選考が厳しいのは、入社後に長い時間をかけて鍛える前提だからです。育成に投資する分、入口での見極めに力をかけるという設計になっています。フィリピン中の優秀な大学から人材を採っています。
新卒を中心にしているのは、それぞれの部署に合う形で育てられるからです。入口を絞る代わりに、入社後は長い時間をかけて投資します。
2 選考基準は人間性と成長意欲
基準は人間性です。トレーニングをして鍛えていく前提であるため、現時点のスキルよりも、自分が成長したいと考えているかどうかが最も重要になります。
成長意欲がある人であれば、育成の仕組みに乗せることで戦力になります。逆に、成長意欲がない人をいくら鍛えても、仕組みは機能しません。
3 一人前になるまで約6か月かけて育てる
採用後、最初の2週間は現場に出さず、トレーニングだけを行います。教科書が使え、教える資格を取得するところまでを、この期間で仕上げます。
その後はオンラインでの実践に入り、200時間を積みます。さらに外国人に英語を教えるための資格取得に2か月ほどをかけ、一人前になるまで全体で約6か月です。
留学生を教えられるようになるのは、その後です。オンラインは画面を見ながら、聞きながら、調べながら進められますが、対面ではそれができません。ある程度の経験を積んだ熟練の教師が担当するため、留学の指導は最後の段階に置かれています。
オンラインでの実践は、単なる練習ではありません。低い単価の授業として実際に生徒に提供されます。やらせる仕組みを作りながら経験を積ませる設計になっています。
4 実力に応じて単価が上がる報酬設計
授業の単価は一律ではありません。新人の教師は1回50円ほどから始まり、安い教師で500円、高い教師は2,000円ほどになります。
新人を低い単価で出すのは、トレーニングの機会を作るためです。同時に、実力がつけば単価が上がる道筋が全員に見えている状態になります。
生徒は結果を出したいので、良い教師から埋まっていきます。2,000円の教師から予約が埋まるという事実が、育成の動機を強くします。教師としての給料はフィリピンで最も高い水準にあり、実力がある人にきちんと払う仕組みが定着につながっています。
報酬水準の高さは、採用力にも直結します。100人に1人という選考が成立するのは、育つ道筋と給料が上がる仕組みが外から見えているからです。
5 正社員で雇い、長期で育てる
オンライン英会話の一般的なモデルは、教えたい人と学びたい人をつなぐマッチングであり、登録制のサブスクリプションで回します。教師の稼働は自宅で、仕事がなければ報酬もない形が主流です。
これに対して、校舎を作り、教師を正社員として雇い、プロの教師として教える学校モデルを選んでいます。オフィス代もかかり、正規雇用のコストもかかりますが、そのぶん教育の質を管理できます。
この選択は、パンデミック前の約10年間は結果に結びつきませんでした。先行するオンライン英会話大手に規模で及ばない時期が続きます。それでも継続した結果、教師の質の差が口コミで認識され、選ばれるようになりました。
一般的なモデルは、仕組みを作って登録制で回すネット企業型です。これに対して校舎と教師を抱える学校型は泥臭い形ですが、この違いが教師の質という差になって表れます。
6 転職を卒業として送り出す
育てた人材が他社に移ることを、損失として扱っていません。より良い仕事があり、給料が上がるなら移ってよいという考え方で、卒業として送り出します。
良い給料を得て成功した卒業生がいれば、あそこに入れば成長できる、給料が上がるというロールモデルになります。結果として、次の採用でさらに良い人材が集まります。
この判断ができるのは、育てる仕組みを自社が持っているからです。仕組みがある限り、人が出ていっても組織の力は落ちません。
引き止めるために育成を抑えるという発想を取らないため、育成への投資判断も速くなります。
7 マネジメント人材も内部で育てる
マネジメントのトレーニングも自前で行います。厳選して採用した人材の中から、マネジメントをやりたい人を選定し、約3年かけて育てる部署があります。
いろいろな部署を経験させながら、マネジメントができる状態に育てます。3年から4年が経つと、想定以上に使える人材に育ってきます。
専門職としてHRの人材が外から入ることもありますが、その下に内部育成のメンバーを置き、いずれマネジメントができるレベルになることを見据えています。この取り組みは現在も進行中です。
新卒から育てた人材がマネジメント層になれば、育成の仕組みを内側から理解した管理職が生まれます。外部の専門職と組み合わせながら、その層を厚くしていく段階にあります。
8 オンラインと留学を組み合わせて稼働率を上げる
オンライン英会話が動くのは朝5時から9時までと夕方以降で、朝9時から夕方6時までは需要が落ちます。この空いた時間帯に、留学生への対面授業を入れています。
留学の教師は2シフトで回ります。朝の教師が9時から13時まで教え、13時に交代した教師が18時まで担当します。18時からは全ブースがオンライン用として稼働します。
同じ校舎と同じ教師を昼と夜で使い分けるため、コストを分散でき、価格を抑えられます。学習者にとっても、留学だけでは帰国後に続かず、オンラインだけでは飽きやすいという弱点を互いに補う形になります。
オンライン専業の事業者は自宅稼働で固定費を抑えますが、校舎と正社員を抱える以上、稼働率が収益を左右します。時間帯の組み合わせは、事業モデルの要になっています。
9 経営者が現地に住み、使命を語り続ける
フィリピンには英語学校が数多くありますが、社長が現地に住んでいる例はほとんどありません。韓国の学校は韓国に、日本の学校は日本に社長がいます。同じ船に乗っているかどうかが、組織の一体感を左右します。
その姿勢が最も表れたのが、パンデミックへの対応です。多くの事業がリストラや規模縮小に踏み切る中で、社員を解雇しないという判断をしました。守らなければならないという考えのもと、自分が腹を切ることになっても社員が助かるならそれでよいという覚悟で先頭に立っています。
もう一つが、世界への入口という使命を発信し続けていることです。生徒だけでなく、教師にも世界に出てほしい。英語を話せば見たことのない世界が開けるというメッセージを、日常のスピーチで繰り返し伝えています。
設備の考え方も同じです。現地の水は硬水で体調を崩す人が出るため、校舎内で軟水を作っています。自分が住んでいる場所だからこそ、納得できる水準で環境を整えています。
解決策・打ち手
ここまでの内容を、自社の人材マネジメントに取り入れる観点で6つに整理します。
育てる仕組みと評価の仕組みを一体で設計する
良い人を採り、良いチームを作るだけでは定着しません。どの段階で何ができるようになるのかという育成の過程と、それをどう評価するのかをセットで設計します。
育成の設計がなければ評価の基準は作れず、評価がなければ育成の動機が生まれません。この一体化に10年かけている事実は、これが仕組みの中核であることを示しています。
評価の設計は一度で完成しません。試行錯誤を重ねる前提で、運用しながら直していく時間を計画に含めてください。
実力の差を単価と報酬に反映する
同じ職種でも、実力に応じて単価が変わる設計にします。新人が低い単価から始まり、実力がつけば大きく上がるという道筋が全員に見えている状態を作ります。
顧客が良い人から指名するという事実が見えると、育成の動機はさらに強くなります。実力がある人にきちんと払うことが、結果として最も強い定着策になります。
単価を分けると、顧客側にも選ぶ基準が生まれます。良い人が指名されるという事実が見えることで、社内の納得感も高まります。
卒業を前提に育て、ロールモデルを作る
育てた人が他社に移ることを前提に置きます。引き止めるために育成を控えるより、育てて送り出す方が、次の応募者の質を上げます。
成長して報酬が上がった人がいることは、社外に対する最も強いメッセージになります。育てる仕組みを持っていれば、人の出入りは組織の弱点になりません。
送り出した人とのつながりは、採用の場面でも働きます。育てる会社だという評判は、広告よりも確かな形で伝わります。
管理職を内部で時間をかけて育てる
マネジメント人材を外部調達だけに頼らず、内部育成の枠を作ります。複数部署を経験させながら、3年程度の時間軸で育てます。
外部から入った専門職の下に内部育成のメンバーを置く形にすれば、知見を移しながら自前のマネジメント層を作れます。
内部育成には時間がかかりますが、3年から4年で想定以上に育つという実感が得られています。腰を据えた計画にすることが前提です。
経営者が現場と同じ場所に立つ
拠点の責任者や経営者が、現場と同じ環境にいるかどうかは組織の信頼に直結します。現地に住み、同じ設備を使い、同じ条件で判断していることが伝われば、言葉の重みが変わります。
危機のときの判断も同じです。誰を守るのかという意思決定は、平時の百の言葉より強く組織に残ります。
同じ環境にいることは、設備や制度の質を判断する基準にもなります。自分が使うものであれば、水準を落とすという選択がしにくくなります。
使命を言葉にして発信し続ける
何のためにこの事業をやっているのかを、顧客だけでなく社員に向けても語ります。日々のスピーチで繰り返し伝えることで、使命は組織の共通言語になります。
使命が共有されると、社員は自分の仕事の先にある意味を認識できます。それが規模の拡大に耐える一体感を作ります。
語る対象に社員を含めることも要点です。生徒だけでなく教師にも世界に出てほしいという形で伝えると、使命は社員自身の話になります。
明日から着手する順番
- 自社の育成プロセスを、入社から一人前までの期間と段階で書き出します。
- その段階が評価や報酬とどうつながっているかを図にし、切れている箇所を特定します。
- 実力の差が単価や報酬に反映される仕組みになっているかを点検します。
- 採用基準に、現時点のスキルだけでなく成長意欲と人間性の項目を加えます。
- 育てた人材が転職した場合の扱いを、損失ではなく卒業と位置づけ直します。
- マネジメント人材の内部育成枠を作り、3年程度の育成計画を設計します。
- 設備や稼働に遊休時間がないかを洗い出し、別の用途と組み合わせられないか検討します。
- 自社の使命を一文で言語化し、社員に向けて繰り返し発信する場を決めます。
よくある質問
QQEnglishはどのような会社ですか？
フィリピン・セブ島を拠点とする英語学校です。教師は3,500人で、拠点は世界に20ほどあり、校舎では1日3万レッスンが行われています。
なぜフィリピンで日本式の育成を行うのですか？
長期的な視線で経営するためです。正社員として雇い、成長のための教育の仕組みを組み込む日本式が、質の差を生む要因になっています。
フィリピン人はすぐ辞めるのではないですか？
人による差ではなく仕組みの差です。日本人が真面目に働く仕組みがあるのと同様に、育成と評価の仕組みがあれば定着します。
新卒採用の選考はどれくらい厳しいですか？
100人に1人の水準です。育成に力を入れ、給料をしっかり払い、給料が上がる仕組みがあるため応募が多く集まり、その中から選び抜いています。
採用の基準は何ですか？
人間性と成長意欲です。入社後にトレーニングで鍛える前提のため、現時点のスキルより自分が成長したいと考えているかを重視します。
一人前になるまでどれくらいかかりますか？
約6か月です。最初の2週間は現場に出さず研修のみ、その後オンラインで200時間、加えて英語を教える資格取得を行います。
研修では何を行いますか？
教科書を使いこなし、教える資格を取得します。最初の2週間で基礎を仕上げ、その後は実践とあわせて外国人に英語を教える資格を取ります。
なぜ留学生の指導は後の段階なのですか？
対面の難易度が高いためです。オンラインは画面を見ながら調べながら進められますが、対面ではできないため熟練の教師が担当します。
報酬はどのような仕組みですか？
実力で単価が変わります。新人は1回50円ほどから始まり、500円、2,000円へと上がり、教師の給料はフィリピンで最も高い水準にあります。
育てた人材が転職したらどうしますか？
卒業として送り出します。良い条件があれば移ってよいという方針で、成功した卒業生がロールモデルとなり次の応募の質が上がります。
中途採用は行わないのですか？
試した結果、定着させられませんでした。少しでも給料が高い会社へ移りやすく、本当に優秀な人は自分で事業を始めているためです。
マネジメント人材はどう育てますか？
約3年かけて内部で育てます。マネジメントを志望する人を選定し、複数の部署を経験させながら育成する専門の部署があります。
なぜ正社員で雇用するのですか？
教育の質を管理するためです。一般的なオンライン英会話は登録制で自宅稼働ですが、校舎を持ち正社員のプロ教師が教える学校モデルを選んでいます。
オンラインと留学を両方やる理由は何ですか？
互いの弱点を補うためです。留学だけでは帰国後に続かず、オンラインだけでは継続が難しいため、組み合わせることで学習が続きます。
なぜ設備の稼働率が上がるのですか？
時間帯をずらして使うためです。オンラインの需要が落ちる朝9時から18時に留学の対面授業を入れ、18時からは全ブースがオンライン用になります。
サブスクリプションにしない理由は何ですか？
対応できない国があるためです。自動引き落としの仕組みが一般的でない国もあり、中国では3か月ごとの更新が必要になります。
教師の質の差はいつ表れますか？
1年では出ません。10年ほど鍛え続けると、あの学校の教師はいいという口コミが生まれ、選ばれるようになります。
パンデミックのときはどう対応しましたか？
社員を解雇しない判断をしました。多くの事業が縮小する中で雇用を守り、経営者が先頭に立つ姿勢を示しています。
ライブコマース事業はなぜ属人化しないのですか？
チームで回すためです。8人で24時間を持ち回り、300人から400人規模のチームで試し、成果を出した人が残る形にしています。
経営者が現地に住む意味は何ですか？
同じ船に乗るためです。フィリピンの英語学校で社長が現地に住む例はほとんどなく、同じ環境で判断していることが信頼につながります。
まとめ
- 人が定着しない原因は気質ではなく、育てる仕組みと評価する仕組みが分かれている構造です。
- 教師7人から3,500人まで拡大しても、人を育てて良いものを作るという基本は変わっていません。
- 育成は約6か月、報酬は1回50円から2,000円まで実力で変わり、この2つが一体で動いています。
- 採用は100人に1人で人間性と成長意欲を見て、転職は卒業として送り出します。
- 仕組みに加えて、経営者が現地に住み使命を語り続けることが、組織の一体感を支えています。
まずは自社の育成プロセスと評価・報酬のつながりを書き出し、どこで切れているかを一つ特定するところから始めてください。
動画特典
受け取りは公式LINEに登録する形です。組織開発や社員研修に活用できる特典を用意しています。社員が会議で発言しない、社員が自立せず困っている、社員のやる気が下がっている、離職が増えているが理由が分からない、組織の文化変革のやり方が分からない、グローバル化がうまくいっていないという企業の方に向けた内容です。
本来は年間数百万円をいただいているお客様にご提供している情報、非公開動画、ノウハウを限定公開しています。自走する組織の原理原則10か条、グローバルで通用するリーダーとは完全解説セミナー、経営者・管理職の成長停滞を突破する7つの問い、現場が変わる組織開発カルテのテンプレート、理念が浸透するビジョン・ミッション策定ガイドなど、全13点の構成です。
グローバルのマネジメントやリーダーシップの取り方、インセンティブを含む仕組みづくりに関心のある方は、公式LINEからご質問やお問い合わせをお寄せください。順次対応させていただきます。
